深圳的怡亞通(11.50,-0.07,-0.61%,吧)公司正在為GE、HP、思科等客戶提供采購、庫存管理、分銷等供應鏈服務，如今它希望能夠嵌入到客戶的肌體中，一榮俱榮，一損俱損。 
　　編者按 
　　 看，“內(nèi)務大總管”們正迎面走來 
　　 合縱之術，有了新的注腳。 
　　 最新，最惹人注目的，莫過于幾大洲政府聯(lián)合救市，為了抵御尚未結(jié)束的金融危機大潮。這是合縱之術在宏觀經(jīng)濟層面上的應用；不過更為有趣的案例，則是出現(xiàn)在微觀層面的公司經(jīng)營上，新近的一些商業(yè)上的合作，已經(jīng)超越了大多數(shù)人對于公司合作的傳統(tǒng)印象。為了實現(xiàn)更高的運營效率和更低的總體運營成本，公司與公司之間的合作開始呈現(xiàn)出一種嵌入式共生的新模式。 
　　 嵌入式共生是業(yè)務外包的產(chǎn)物，尤其當外包不再局限于IT設備，工資表制作等小打小鬧的范疇，而是開始往合作程度更深、更廣的商業(yè)流程外包（BPO）演化。 
　　 BPO的逐步流行，讓一些大公司受益匪淺，最為典型的或許就是經(jīng)常將“解決方案”掛在嘴邊的IBM。以亞太地區(qū)為例，外包已經(jīng)成為IBM在該地區(qū)增長最快的業(yè)務，這讓上周在上海參加IBM亞太地區(qū)Insight論壇的Todd Kirsty，頗為得意，Todd是IBM亞太區(qū)總經(jīng)理。談起公司刻下正在發(fā)生的大轉(zhuǎn)型，研華的創(chuàng)辦者兼董事長劉振克興奮之情溢于言表，他認為研華目前碰到的問題，IBM都已經(jīng)經(jīng)歷過，于是他想，與其讓IBM提供短期的服務，不如把公司的商業(yè)策略長期外包給IBM，那么亦可以減少一些高層管理者職位。對此，如果你的反應，只是想到服務器，中間件，數(shù)據(jù)中心這些常見的IT外包業(yè)務的增長，那么下面的故事，肯定會讓你有些吃驚。 
　　 在澳大利亞，IBM是當?shù)刈畲蟮碾娦胚\營商Telstra的“后勤管家”。從2006年開始，藍色巨人開始為同為財務500強的Telstra管理其龐大的“內(nèi)務采購”，包括Telstra的差旅采購、辦公用品采購，甚至包括公司運營的能源管理。在聘請了這位“內(nèi)務大總管”后，Telstra則可以專注于業(yè)務采購，并由此獲得較強的競爭力。作為“內(nèi)務大總管”，IBM承諾的是在未來的7年，將幫Telstra節(jié)約5億澳元的成本。一年下來，“內(nèi)務大總管”的工作表現(xiàn)，讓Telstra決定將公司的工程師和技術人員所需的通信零部件采購業(yè)務也交給IBM，并希望它能再為Telstra節(jié)約2億澳元成本。 
　　 這些是已經(jīng)發(fā)生的，還在繼續(xù)演化的新鮮出爐的商業(yè)轉(zhuǎn)型案例，在這背后是被弗里德曼稱之為推平世界的第七輛推土機——供應鏈——的機器轟鳴聲。 
　　 深圳的怡亞通公司聽到轟鳴聲，于是在2004年，它索性將自己定位為供應鏈服務提供商，并在2007年年底成為中國第一家上市的供應鏈概念股。它宣稱自己可以根據(jù)客戶需要，提供包括代理采購、分銷執(zhí)行、進出口通關、供應商管理庫存(VMI)、國際國內(nèi)物流、生產(chǎn)加工、供應鏈結(jié)算配套服務、供應鏈信息服務等一系列、全方位的供應鏈管理服務。 
　　 事實上，目前怡亞通最具競爭力的服務，依然是提供金融配套服務的代理采購和代理分銷業(yè)務，通過消化客戶的應收帳款和應付帳款，提高客戶的資金使用率。這一服務創(chuàng)新，讓這家公司的業(yè)務量在過去10年，以40%的年均復合增長率的速度不斷增長，并享受著高達40%的凈利率。 
　　 高收益對應著高風險，若不對客戶進行精挑細選，壞賬出現(xiàn)的概率將攀升；另一方面，提供這一類金融服務模式，其前提在于怡亞通與銀行有良好的合作關系。但是以怡亞通刻下的公司規(guī)模，它能否在與銀行的合作中取得足夠的話語權，這有待商榷。 
　　 于是，要在控制風險的基礎上保持業(yè)務的增長，怡亞通需要將服務能力多元化，即如它所宣稱的成為全方位供應鏈服務提供商。 
　　 隨之而來的問題是：怡亞通該如何將供應鏈服務能力系統(tǒng)化？這類公司要面臨的風險集中在哪些領域？與之相對應的，怡亞通應該如何設計公司業(yè)務結(jié)構和管理架構？在多大程度上，它需要進行財務創(chuàng)新？ 
　　 這亦是我們選擇怡亞通作為本期案例的初衷所在，當然，怡亞通的進化還在進行中，或者更為宏觀一些地說，供應鏈變革正在進行中，因此，從怡亞通開始，我們將持續(xù)地跟進這一管理變革話題。（黃晨霞） 
　　 那些思維活躍的供應鏈服務商們，正力圖讓自己和客戶的關系變得更緊密。 
　　 如果和一家供應鏈服務公司合作，既能省掉物流配送的麻煩，還能讓自己的新產(chǎn)品擺脫冗長的談判過程，進入150家包括麥德龍、好又多等超市在內(nèi)的連鎖賣場；如果這家供應鏈服務商能在把你的產(chǎn)品送到賣場的同時，立即付款給你，縮短了至少需45天的回款周期……你是否樂于接受這樣服務？ 
　　 擺在華湘米業(yè)廣東分公司總經(jīng)理李子的面前，就有這樣的詢問。在農(nóng)產(chǎn)品(16.14,-0.36,-2.18%,吧)這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里工作，每天忙于與經(jīng)銷商、渠道商打交道的李子，被這樣新鮮的概念“嚇”到了。 
　　 從湖南進入廣東，華湘米業(yè)要開拓新的市場并不是件容易的事情。李子因此嘗試性地接觸了總部位于深圳的供應鏈服務公司——怡亞通（002183.SZ），并與其開展了合作。 
　　 后者則是去年年底才上市的中國供應鏈概念第一股。怡亞通的業(yè)務是為企業(yè)提供除其核心業(yè)務(指產(chǎn)品研發(fā)、市場)以外的其它供應鏈環(huán)節(jié)的服務，但它相比傳統(tǒng)定義的第三方物流服務，又增添了特殊的服務。在怡亞通的招股說明書上，對其商業(yè)模式的描述，是“將傳統(tǒng)的物流服務商、增值經(jīng)銷商、采購服務商等服務功能加以整合，使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)能夠無縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應鏈效率”。對此，董事長周國輝用了簡潔的語言來概括——“怡亞通的核心業(yè)務，即客戶的非核心業(yè)務”。 
　　 怡亞通正在實踐的是兩三年前很熱門的一個概念——BPO（業(yè)務流程外包）。BPO與傳統(tǒng)的外包所不同的是，它不再僅僅局限于一個節(jié)點的外包，而是把公司運營過程中的某一段流程外包給第三方，最常見的是供應鏈流程外包。將產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、分銷都外包出去，公司專注在市場研究和品牌建設上。 
　　 簡單來說，也可以把怡亞通理解為一個“商業(yè)管家”。企業(yè)把自身的“非核心業(yè)務”剝離出來，外包給這類型的公司，后者負責管理和統(tǒng)籌。 
　　 從1997年成立至今，怡亞通的業(yè)務以每年40%的年均復合增長率的速度增長，2007年業(yè)務量達217.5億元。 
　　 類金融 
　　 一旦打破過去的游戲規(guī)則，就意味著更多的“異想天開”。周國輝在采購上的創(chuàng)新并未止步于盈利模式，他甚至提供一種更為激進的服務模式，為客戶采購墊資，提供變相的采購融資服務。 
　　 思考并形成這樣一種商業(yè)模式，董事長周國輝坦言花了相當長的時間。 
　　 怡亞通賴以起家的是IT產(chǎn)品。1997年涉足這個行業(yè)的時候，創(chuàng)始人周國輝基于自己以前在IT領域積累下來的經(jīng)驗、人脈，先幫北方的一些大的電腦公司做采購代理。在行業(yè)內(nèi)做出名氣后，陸續(xù)有大的IT企業(yè)來合作。1999年，怡亞通大幅度擴張業(yè)務，重點攻關IT企業(yè)的采購代理、通關服務。到了2001年，以通關、代理采購為基礎的IT物流運作模式逐漸成熟。 
　　 2000年前后的IT熱，讓從事電腦的采購代理的怡亞通積累了部分發(fā)展的資金。應了“生于憂患”的箴言，周國輝開始反思行業(yè)采購模式，“過去做采購，企業(yè)是掙差價。你告訴我你想采購什么，但是向誰采購，采購價格多少，不是透明的。反正我最后給你,你收貨就行，這種叫采購代理服務，這種掙差價的行為是通過做信息屏蔽來獲得的”。 
　　 但是周國輝覺得這個模式不可長久，他開始嘗試創(chuàng)新——按照客戶定好的采購價格，怡亞通來完成其中的采購執(zhí)行，并收取相應的代理費�！爱敃r就是客戶先給我們采購貨款，我們再拿著這些采購貨款付給它的供應商，而后將采購品交給客戶。按現(xiàn)在來說可能叫采購咨詢服務”。 
　　 一旦打破過去的游戲規(guī)則，就意味著更多的“異想天開”。周國輝在采購上的創(chuàng)新并未止步于盈利模式，他甚至提供一種更為激進的服務模式，為客戶采購墊資，提供變相的采購融資服務。 
　　 作為本土新近崛起的手機品牌，金立公司在七年前，就享受到怡亞通的這一特別采購服務。 
　　 “手機采購當時是這樣一種情況：液晶屏，IC副板全部是由香港交貨。從付錢采購，香港交貨到進入東莞生產(chǎn)，這大約是15天的周期。我們幫他采購，我們是先付錢采購，而后進入東莞工廠，客戶才付款給我們，這樣他就可以讓這筆錢多流動15天”。怡亞通家電事務部總經(jīng)理齊宏偉介紹說。 
　　 隨后，金立與怡亞通的合作開始深入到銷售環(huán)節(jié)。“當時他們只有十幾個核心代理商，這些核心代理商和我們合作，是先付30%的定金給我們。例如河北省某手機代理商，他付100萬給怡亞通，那我可能給他300多萬貨。他付90萬給我，我就把這300萬的貨放在石家莊倉庫�！绷硪环矫妫�怡亞通則在金立的東莞廠300萬貨交付給它時，就先收到怡亞通的墊資�！拔医o了300萬，他們的資金壓力馬上沒有了，他就能夠投資做廣告了，在市場推廣了。所以這種模式，在企業(yè)的創(chuàng)立初期，給他們提供的幫助是很大的。” 
　　 通過怡亞通在中間的融通，金立可以延長其用于采購的應付賬款周期，并縮短產(chǎn)品分銷給代理商的應收賬款周期，從而緩解了公司運營資金的流動性壓力。 
　　 然而，如果長期運營類金融服務模式，怡亞通無疑是要承擔高風險的。2004年，怡亞通開始完善整個供應鏈條服務的提供，逐個增加服務模塊。供應鏈的鏈條，也變得越來越長。 
　　 從IT物流跳出來，怡亞通搖身套上時髦的供應鏈概念，成為“一站式供應鏈管理服務”的公司。對于企業(yè)“從小變大”的過程，怡亞通的市場策劃中心總監(jiān)包文青介紹說，“當你服務的客戶越來越大的時候，客戶的需求也越來越復雜。比如說我們給客戶提供的所謂的進口服務，原來只在深圳港口，那往后隨著北京客戶，上�？蛻舻脑黾�，那我就要在更多的港口提供進口服務�！� 
　　 如今周國輝已經(jīng)明確了公司所要專注的業(yè)務，即圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務”來尋找商業(yè)機會。周舉例說，對于企業(yè)來說，它的核心業(yè)務是產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷，而非核心業(yè)務包括采購與采購執(zhí)行，銷售與銷售執(zhí)行，甚至是生產(chǎn)這塊，都會進行外包。“我們就會專注在這幾塊的業(yè)務上”。就具體的業(yè)務操作上，怡亞通可根據(jù)客戶需要，提供包括代理采購、產(chǎn)品營銷支持、進出口通關、供應商管理庫存(VMI)、國際國內(nèi)物流、物流加工、供應鏈結(jié)算配套服務、供應鏈信息服務等一系列、全方位的供應鏈管理服務。 
　　 在延伸服務模塊的同時，怡亞通也開始在IT、數(shù)碼產(chǎn)品之外，把業(yè)務領域延伸到醫(yī)療設備。 
　　 “雖然看是跨行業(yè),但從本質(zhì)上來說，經(jīng)營的實質(zhì)上還是IT產(chǎn)品；只是用于醫(yī)療的IT產(chǎn)品，而且是高價值的IT產(chǎn)品”。包文青說，這種延伸是一種很自然的延伸，之后還涉及到非科技類行業(yè)，例如快速消費品行業(yè)等。 
　　 怡亞通正在積極地想象未來。 
　　 推土機 
　　 目前看來，有三個關鍵詞可以初步解釋怡亞通的商業(yè)模式：輕資產(chǎn)、高負債、高毛利。 
　　 《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼曾提出這么一個觀點：未來世界最重要的競爭并非是國家之間或者公司之間的競爭，而將是人的想象力的競爭。他把供應鏈稱為推平世界的“第七輛推土機”，認為這是一種“在供應商、零售商、顧客之間創(chuàng)造價值的方法”。 
　　 周國輝在2006年也看了這本書。在怡亞通的公司簡介上，可以看到，新口號被提煉成“立足中國，進入全球”。周國輝開始強調(diào)，供應鏈是沒有邊界的，要盡可能地發(fā)揮想象的空間，不要按圖索驥地固守陳舊的思路。 
　　 可以說，許多企業(yè)家都在這樣一場“世界是平的”的思維碰撞中，領悟到了未來的一種趨勢。在今年3月北京舉行的“2008在線會計服務模式高峰論壇”上，金蝶董事長徐少春給每位參會者贈送了《維基經(jīng)濟學》。這本書傳遞出來的概念，與《世界是平的》有相似之處，即都傳達了在新經(jīng)濟里面，企業(yè)組織和它的商業(yè)模式、管理模式將發(fā)生巨大的變化�！霸谄髽I(yè)2.0時代，資源是共享，是通過大規(guī)模協(xié)作創(chuàng)造生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力，”徐少春的觀點是，以共享、開放、對等、全球運作為標簽，企業(yè)可以有更多想象力。 
　　 問題是：似乎到目前為止，沒有人能夠?qū)�這輛無與倫比的推土機的能力，進行系統(tǒng)的分析和總結(jié)。 
　　 雖然已經(jīng)定位于供應鏈服務提供商，但并沒有一種簡單清晰的定義來說明怡亞通的經(jīng)營模式。 
　　 目前看來，有三個關鍵詞可以初步解釋怡亞通的商業(yè)模式：輕資產(chǎn)、高負債、高毛利。 
　　 作為供應鏈服務提供商，為客戶提供物流服務，是不可或缺的。事實上，怡亞通并沒有在物流配送上有大量的固定資產(chǎn)投入，它在全國布局的物流倉儲基地大多數(shù)是租用的形式，將物流配送分包給傳統(tǒng)物流商。怡亞通2007年年報顯示，其固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)1.2%。 
　　 在收入模式上，目前主要收入是采用了“借雞生蛋”的方式，由銀行提供高額授信，通過采購與分銷職能，為客戶提供類似于銀行存貨融資的資金代付服務，怡亞通從這個金融服務中收取5%—8%不等的服務費。怡亞通把這種業(yè)務稱為資金配套服務。 
　　 在資產(chǎn)負債方面，2004～2007年末及2008年6月末，母公司資產(chǎn)負債率分別高達92.57%、93.69%、91.13%、80.77%和76.62%；在其招股說明書里提到，這是由于公司的商業(yè)模式和業(yè)務特點所造成，但隨著業(yè)務變化，這一比率將會有所下降。 
　　 對于“高負債”的描述，包文青認為這一理解太過片面，“銀行給了怡亞通一個巨額的授信，所以就看怡亞通的負債率特別高”，“銀行把授信額度表面給了我們，但實際上它是通過我們給怡亞通的客戶。我們要對這個額度進行監(jiān)管，所以我們也會加強對企業(yè)的管理。所以說它是表面授信額度給你了，但這個授信其實并不是說怡亞通自己在用”。 
　　 如果說銀行收縮信貸，或者有客戶出現(xiàn)倒閉的問題，怡亞通的風險該如何評估？對此，其內(nèi)部人士表示，前面一種的可能性倒不太擔心，因為銀行比較看好已有的模式，就覺得怡亞通能夠控制鏈條上的每個環(huán)節(jié)。此外，怡亞通目前并不完全依賴這種模式發(fā)展業(yè)務，“并不是每個合作的客戶都有這種資金配套的需求�！� 
　　 但如果出現(xiàn)后一種情況，這位人士也表示則會有較大影響�！拔覀兣c客戶做一筆生意才掙幾個點的服務費，但如果你的公司突然倒閉了，涉及到幾千萬的貨款問題。這種風險是潛在的�！� 
　　 因此包文青表示，在怡亞通內(nèi)部，有一個強大的風險控制中心�！笆紫任覀冞x擇的客戶都是優(yōu)質(zhì)客戶，他們對資金需求不是特別迫切的。再者，這些公司產(chǎn)品的流通性，或者是變現(xiàn)能力比較強”。據(jù)介紹，怡亞通一般選擇行業(yè)內(nèi)前三名的企業(yè)進行合作。“這樣的企業(yè)出問題的概率是非常小的，如果出問題，它也會有一個很長的預警期，在那個時候你已經(jīng)做好了狀態(tài)準備”。 
　　 根據(jù)招股說明書的介紹，在合同模式上，怡亞通采用的是BPO（業(yè)務流程外包）的合同模式，收入是根據(jù)業(yè)務量(交易額/量)一定比例收取的服務費，而非傳統(tǒng)的經(jīng)銷商和采購商所采用的買賣差價模式(即售價-買價-其他成本=利潤)。如此一來，怡亞通只能依靠單個客戶的增加，或是在合作客戶身上不斷挖掘采購其他服務模塊的需求，來獲得收入的增長。 
　　 其實，國際上一些成熟的BPO外包公司，有著另外的收入模式。例如以“固定收費、成本附加”，即隨客戶的成長分段收費，或是成本加約定利潤率，還有就是“以企業(yè)效益為基準”，達到以業(yè)績?yōu)榛鶞�，風險共擔，回報共享的效果。雖然沒有一些數(shù)據(jù)可以比照，但有咨詢?nèi)耸糠Q，這些做法比起怡亞通每筆業(yè)務賺取5%-8%的服務費來說，收入更多元。 
　　 基于上述的商業(yè)模式及盈利模式，怡亞通2007年實現(xiàn)業(yè)務量為218億元，營業(yè)收入為17.97億元。2008年上半年，業(yè)務量達到124.46億，營業(yè)收入達到10.22億，比去年同期增長521.27%。不過，在2007年上半年之前，這家公司的毛利率平均在60%左右，凈利率平均在40%左右。然而到了2007年底，怡亞通的綜合毛利率下降為14.37%。 
　　 對此，怡亞通的解釋，正在導入虛擬生產(chǎn)服務改了上述的KPI。由于虛擬生產(chǎn)直接按銷售收入及成本計算，所以營業(yè)收入比去同期有大幅上升，又由于公司從原來的IT、電子產(chǎn)品、醫(yī)療器械等行業(yè)延伸至多行業(yè)，以致貨物的體積/價值比上升，而且主營業(yè)務成本項目如運輸費、倉儲費、人工費等價格均較上年上漲，因此綜合毛利大幅下滑，僅增長17.76%。 
　　 “虛擬化” 
　　 如果客戶要生產(chǎn)一款手機，但他不具備原材料供應商資源，工廠資源，報關資源，而怡亞通則會借助其平臺的優(yōu)勢，把手機的外殼、天線、主板、充電器的制造，銷售，資金回收，出口報關，說明書等統(tǒng)統(tǒng)包攬。 
　　 怡亞通的管理層寧愿從長遠的角度去看待虛擬化生產(chǎn)對公司的貢獻。 
　　 根據(jù)年報的解釋，虛擬生產(chǎn)是怡亞通根據(jù)客戶現(xiàn)在的需求及市場發(fā)展要求而產(chǎn)生的一種新型的供應鏈服務業(yè)務，是對公司現(xiàn)有業(yè)務的補充與完善：從采購（執(zhí)行）到生產(chǎn)（執(zhí)行）再到銷售（執(zhí)行），從而形成完整的、全面供應鏈服務體系。2007年的年報里提示，報告期內(nèi)公司虛擬生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是平板電視及手機。 
　　 對于開展虛擬生產(chǎn)的原因，招股說明書里的解釋為：本公司憑借豐富的網(wǎng)絡資源和運作經(jīng)驗，根據(jù)訂單來進行原材料、半成品的JIT采購，為客戶節(jié)省高昂的市場調(diào)研成本和采購成本，客戶在整個過程中，人力投入少，專注于核心競爭力構建。在虛擬生產(chǎn)中，怡亞通聯(lián)合方案開發(fā)商，根據(jù)客戶訂單進行OEM或ODM加工，其前提是比客戶更有效、更經(jīng)濟地完成業(yè)務，幫助他們實現(xiàn)規(guī)模效益。 
　　 用一個例子來說明這種模式，即如果客戶要生產(chǎn)一款手機，但他不具備原材料供應商資源，工廠資源，報關資源。而怡亞通則會借助其平臺的優(yōu)勢，把手機的外殼、天線、主板、充電器的制造，銷售，資金回收，出口報關，說明書等統(tǒng)統(tǒng)包攬。 
　　 也就是說，一旦這個鏈條運作順暢，將持續(xù)吸引希望更專注從事核心業(yè)務的客戶�？蛻敉ㄟ^外向資源配置，避免在設備、生產(chǎn)、采購等流程上的大額投資，專注于他們擅長的銷售業(yè)務。在這個虛擬生產(chǎn)模型中，不僅分擔了風險，各自還保持和加強了自己的核心競爭力。從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化程度更高。 
　　 怡亞通的資料顯示，采購方面，如果用傳統(tǒng)的采購模式，渠道的物流費用要占用到15%，而怡亞通則只用到3%；配送安裝方面，傳統(tǒng)的需要25天，而公司的采購執(zhí)行模式則能簡化到10天。 
　　 但是，虛擬生產(chǎn)也對公司的盈利能力帶來了挑戰(zhàn)。 
　　 2008年半年報顯示，非生產(chǎn)性供應鏈管理和虛擬生產(chǎn)的綜合毛利率分別為41.39%和3.86%。兩者相差甚遠。 
　　 半年報里對此作出的解釋是：“由于虛擬生產(chǎn)涉及生產(chǎn)業(yè)務，其貨物的流轉(zhuǎn)周期比非生產(chǎn)性供應鏈管理業(yè)務的周期長，公司為規(guī)避風險，對涉及該業(yè)務的貨權實行控制，相應的在編制財務報表時，對收入確認按銷售商品的方式核算，成本確認按購買原材料方式核算，因此對公司的主營業(yè)務收入、成本、毛利率等產(chǎn)生較大影響”。這些都是在虛擬生產(chǎn)這項業(yè)務，出現(xiàn)的種種情況。 
　　 不過，怡亞通方面仍表示會推進虛擬生產(chǎn)的業(yè)務。其2007年的報表顯示，虛擬生產(chǎn)處理業(yè)務量已達14億元人民幣，占公司全部業(yè)務量的近7％。 
　　 小與大 
　　 怡亞通最近五年每年以約40%的年復合增長率的速度增長，同時作為一家小公司，要運轉(zhuǎn)行業(yè)的大鏈條，怡亞通面臨的風險和挑戰(zhàn)都不容忽視。 
　　 “目前合作的客戶里，我們都沒有一份完完整整一模一樣的合同，因為每個客戶的需求都是不一樣的�！痹邶R宏偉看來，供應鏈服務商的職能，包括挖掘市場需求，滿足客戶需求，這需要具備跨行業(yè)，跨區(qū)域的眼光和分析能力。這是需要時間和經(jīng)驗的沉淀，并且設計出一套獨特組織架構。 
　　 對此，周國輝也做了思考。他認為，按照事業(yè)部的定位和發(fā)揮的職能，還不能在行業(yè)供應鏈上實現(xiàn)深度的整合。因此，今年9月底，怡亞通的通訊事業(yè)本部正式組建為“信怡通訊科技有限公司”；平板事業(yè)本部正式組建為“長怡科技有限公司”。按周國輝的說法，“如果說原本的事業(yè)部是注重廣度，那么成立這兩家公司，則是追求供應鏈的深度”。 
　　 接下來，周也表示還將有相應的事業(yè)部會獨立劃分出來成立公司，周國輝強調(diào)，“我分出來的公司必須做供應鏈整合。比如說產(chǎn)品整合，采購整合，制造整合，銷售整合。而選擇的標準，是這個公司要在特定某個行業(yè)有它的優(yōu)勢。成立公司是有條件的”。 
　　 除了事業(yè)部的拓展之外，怡亞通的海外并購也在加緊步伐。 
　　 9月，怡亞通公告稱將通過其全資控股子公司聯(lián)怡(香港)有限公司(下稱聯(lián)怡香港)擬認購偉仕控股（0856.hk）增發(fā)的股票。 
　　 不過，在9月簽訂的認購協(xié)議里，認購價1港元/股已經(jīng)遭遇考驗。10月17日，偉仕控股的價格收盤價為0.4港元，對比約定的認購價，一個月內(nèi)其股票價格跌幅超過60%。 
　　 對此，包文青說，不能簡單地從帳面數(shù)字理解這次收購行為的結(jié)果。據(jù)介紹，偉仕控股主要從事多種資訊科技產(chǎn)品的分銷，包括數(shù)據(jù)儲存裝置、中央處理器、多媒體產(chǎn)品、個人電腦及伺服器主機板。包文青說，偉仕控股在產(chǎn)品線、服務模式、服務網(wǎng)絡方面與怡亞通具有共通性和互補性。其在去年收購的新加坡上市公司佳杰科技，也一直是怡亞通關注并想獲得的收購對象。 
　　 “從賬面來看，怡亞通看似是虧損的。但從長期來看，這家公司對于補充怡亞通在海外市場的渠道，有著重要的戰(zhàn)略作用�！卑�文青這樣表示。 
　　 對于怡亞通來說，在拓展海外市場上，也表達了迫切的心情。但是，對于一家擁有金融配套服務的供應鏈服務商，其商業(yè)模式?jīng)Q定了公司的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和流出量非常大。 
　　 今年上半年的報表顯示，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負數(shù)：2008年6月30日應收賬款比2007年12月31日應收賬款增加354,093,358元，從而導致本期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負數(shù)。對此，公告中也稱現(xiàn)金流量凈額的變動主要是因為公司處于高增長期。 
　　 怡亞通最近五年每年以約40%的年復合增長率的速度增長，同時作為一家小公司，要運轉(zhuǎn)行業(yè)的大鏈條，怡亞通面臨的風險和挑戰(zhàn)都不容忽視。 
　　 怡亞通的人士介紹，長怡科技和信怡通訊兩家公司，最近就在積極拓展海外的渠道。不過，對于這家“年紀輕輕”但野心很大的供應鏈公司來說，如何控制擴張的節(jié)奏，也許是更為重要的。