訪美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會中國代表處首席代表王國文 
　　華爾街上愁云籠罩，這股情緒也蔓延到了美國的大小會議上。 
　　 剛在美國參加了供應(yīng)鏈管理協(xié)會(CSCMP)年會的王國文，直接感受到了企業(yè)決策者的迷惘：在3000多人的會場里，大家討論的重點，集中在金融危機的爆發(fā)和地緣政治的動蕩，讓跨國公司管理供應(yīng)鏈變得越來越困難。而高油價對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的影響，也是讓企業(yè)焦慮的原因。 
　　 王是深圳綜合開發(fā)研究院物流與供應(yīng)鏈管理研究所的所長，同時也是美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會中國代表處首席代表。他談到，油價上漲使美國的物流成本重新推高到了兩位數(shù)，而這個問題，也將反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上。 
　　 宏觀環(huán)境變化影響決策 
　　 《21世紀》：金融危機爆發(fā)的背景下，跨國公司也在思考著他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略將受到什么影響。他們是否已經(jīng)找到了比較好的應(yīng)對方法？ 
　　 王國文：可以說，金融危機的爆發(fā)和地緣政治的動蕩又讓管理供應(yīng)鏈變得越來越困難，風(fēng)險性很強。我們從這幾年開始討論供應(yīng)鏈，當(dāng)這個鏈條變長以后，運輸成本又高了，控制它的風(fēng)險又增加了，那么現(xiàn)在怎么做呢？就要把這個供應(yīng)鏈縮短。直接的影響就是跨國公司就要把他們的布局移到離消費地近的地方。 
　　 《21世紀》：您說的離消費地更近？是否意味著把一個大的供應(yīng)鏈進行拆分？ 
　　 王國文：也有可能，也不一定是拆分。舉個例子來說，例如生產(chǎn)小孩用品的公司，原來是在中國生產(chǎn)鞋子，泰國生產(chǎn)帽子，馬來西亞生產(chǎn)成衣，然后在美國西岸進行配套，那么就要把小孩的帽子衣服褲子襪子鞋子配成一組，然后上架。配送中心在美國進行的，然后配送到50個商店去，這是多渠道供應(yīng)鏈整合的模式。 
　　 往消費地移動地呢？是截短了供應(yīng)鏈。上面提到的在幾個地方生產(chǎn)，最后不一定都回到美國。一是長途運輸縮短了，獲得了現(xiàn)金流的問題，原本要7天，現(xiàn)在可能3天就夠了，加快現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)，也是縮短供應(yīng)鏈的體現(xiàn)。 
　　 《21世紀》：那這種對供應(yīng)鏈的思考，可能會導(dǎo)致一些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的變化。 
　　 王國文：大家離消費地都近了，我的供應(yīng)鏈可控性就增強了，我的時間成本縮小了。但還是要根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)去規(guī)劃。有學(xué)者對此提出了一些模型，根據(jù)供應(yīng)鏈的風(fēng)險和供應(yīng)鏈成本來設(shè)計的，我們由此看到了全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的動向。實際上這對中國我們的出口和FDI的直接投資，我們的外貿(mào)都帶了比較明顯的影響。 
　　 “好的企業(yè)，總供應(yīng)鏈成本 
　　 將減低35%以上” 
　　 《21世紀》：那從企業(yè)的層面去思考，對供應(yīng)鏈投入能帶來什么實際的效果，有一些具體的數(shù)據(jù)來說明嗎？ 
　　 王國文：實施供應(yīng)鏈管理，好的企業(yè)比一般的企業(yè)能把總的供應(yīng)鏈成本降低35%-50%。但對整個供應(yīng)鏈的投入不可能在一年內(nèi)收回成本。典型的公司至少也要兩年才能收回成本。等于煉了內(nèi)功，煉了內(nèi)力，和你鍛煉身體以抵抗疾病是一樣的道理。 
　　 因此，對供應(yīng)鏈的考量，不能單獨用運輸成本來考量，因為運輸成本上升了，銷售額擴大了，現(xiàn)金周期加快了，你能說成本上升了還是下降了？供應(yīng)鏈是均衡成本和服務(wù)的概念。所以我不再單獨強調(diào)運輸成本下降甚至是倉儲成本增加了，但我現(xiàn)金流加快了，市場份額擴大了。 
　　 《21世紀》：回報的周期長，這是否也是企業(yè)不愿意投入的原因呢？ 
　　 王國文：事實上，大部分企業(yè)不愿意采用供應(yīng)鏈技術(shù)是因為他們看不到立竿見影的效果。按照供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)來說，先做計劃，到采購，到生產(chǎn)，到交付，到回收，這5個才是基本結(jié)構(gòu)。計劃從哪開始呢？就是從需求預(yù)測開始。我看過一個數(shù)據(jù)，需求預(yù)測的準確率大部分企業(yè)低于30%，差的要低于45%。例如市場已經(jīng)不要這款手機了但你還生產(chǎn)手機。而好的企業(yè)預(yù)測準確率高于85%。從這個環(huán)節(jié)開始，其實決定著后面的變化，包括最終的銷售額。 
　　 實施的過程 
　　 《21世紀》：您之前談到的，可能是實施供應(yīng)鏈的最理想的效果。但實際上國內(nèi)的企業(yè)在這一塊做得如何？ 
　　 王國文：很多企業(yè)都是在外部說供應(yīng)鏈管理這東西，實際上這是企業(yè)內(nèi)部的東西。好的供應(yīng)鏈服務(wù)商，能協(xié)助企業(yè)進行預(yù)測，預(yù)測銷售額，預(yù)測最低的庫存，協(xié)助管理供應(yīng)商。另外，企業(yè)的生產(chǎn)流程有哪些不暢順，信息不暢順，整個生產(chǎn)過程有哪些不透明，企業(yè)的生產(chǎn)計劃看不見，和運輸公司的信息互相割裂，我讓你一體化看得見全面透視信息時時共享，實際上這有很多管理技術(shù)在里面的。 
　　 現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)強調(diào)的往往是降低運輸成本，降低倉儲費用，不過現(xiàn)在也開始關(guān)注加快現(xiàn)金周期的問題，能否與倉儲和運輸服務(wù)，與客戶服務(wù)等一體化。 
　　 《21世紀》：那打破隔膜，割裂的局面，是不是需要有一套比較強的IT系統(tǒng)在里面？ 
　　 王國文：這個系統(tǒng)應(yīng)該說是一個整合的流程。這個整合的流程首先是用管理的流程，例如人人都要用同樣的流程，同樣的管理，同樣的方法論，用統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼，所有的操作過程都有統(tǒng)一的定義，大家用共同的語言在說話，而信息系統(tǒng)則實現(xiàn)同樣的對接。這是通過管理流程和信息系統(tǒng)和企業(yè)之間的形成的合作關(guān)系，產(chǎn)生的一體化供應(yīng)鏈。 
　　 這個東西不是一步到位的，應(yīng)該是一步一步建立的。甚至是一個企業(yè)的事業(yè)部或一個部門進行流程再造，合適了再進行推廣。 
　　 “服務(wù)商應(yīng)該是 
　　 高于所有物流的形式” 
　　 《21世紀》：現(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)對供應(yīng)鏈這個概念理解不深，也不太愿意做大的投入。不過我們覺得這個問題也是雙方面的。可能是因為現(xiàn)在市場上的供應(yīng)鏈服務(wù)公司，不太能滿足企業(yè)的需求，因此導(dǎo)致了不信任的情況。 
　　 王國文：確實，現(xiàn)在做得比較好的還是國際的企業(yè)，本土的，不管是咨詢還是物流的，都有這種問題。 
　　 《21世紀》：但國內(nèi)打著供應(yīng)鏈概念的公司很多。我們能否說能執(zhí)行一體化流程的公司都稱為供應(yīng)鏈服務(wù)商？ 
　　 王國文：應(yīng)該說我們怎么理解這個概念，國外理解的這個供應(yīng)鏈服務(wù)商應(yīng)該是高于所有物流的形式的。最主要的一個問題，是能否給生產(chǎn)型企業(yè)進行供應(yīng)鏈的設(shè)計和流程再造。即便是物流也有兩個緯度，一個是看作業(yè)環(huán)節(jié)的多和少，覆蓋的環(huán)節(jié)越長可能越有能力，另外一個是管理能力的高和低。在物流領(lǐng)域就是計劃、執(zhí)行和控制。 
　　 我們看到的是很多操作能力的東西，沒看到管理能力的東西。既要有操作能力又要有管理能力。這是我講的第三方物流戰(zhàn)略的東西。 
　　 《21世紀》：供應(yīng)鏈改造的目標、流程定下來后，實施的過程也很關(guān)鍵。有一些指標來約束及評價服務(wù)商和企業(yè)之間的合作嗎？ 
　　 王國文：好的企業(yè)簽合同的時候有績效指標的。預(yù)先有供應(yīng)鏈成本的評估的，我會提前給你測的。你的庫存周期是多少，現(xiàn)金周期，你的市場的發(fā)展速度是多少的。完成以后你的庫存周期提高了，現(xiàn)金周期縮短了嗎？客戶滿意度提高了嗎？定單增長了嗎？這些都可以調(diào)查出來。而且績效有指標，也和行業(yè)標桿進行對比。