木地板行業(yè)是典型的資源型產(chǎn)業(yè)，在原材料價格高漲背景下，誰掌握資源就意味著掌握了話語權(quán)。 
　　圣象集團目前已掌握150萬畝速生林、8家地板工廠，擁有獨立供應鏈體系，造就年產(chǎn)4000萬平方米以上亞洲最大的木地板生產(chǎn)基地，打造一條原料-加工-研發(fā)-生產(chǎn)-銷售-物流-服務的完整產(chǎn)業(yè)鏈。
　　鏈式擴張
　　圣象1995年始建，當時僅代理德國成品地板在國內(nèi)銷售，價格是低端產(chǎn)品的十幾倍甚至幾十倍，市場接受度比較差。
　　3年后，圣象在深圳建立自己的工廠，大大降低了進口成本，圣象因此也具有了更多的競爭優(yōu)勢。
　　為了尋求快速發(fā)展，1999年圣象赴新加坡上市，始料未及的危機也隨之降臨——面臨現(xiàn)金流吃緊的問題。
　　2000年，圣象擁有了能夠生產(chǎn)強化木地板的工廠，終于不再需要進口昂貴的木地板原料，然而國內(nèi)同行競相模仿、低價競爭、品牌營銷等手段使得地板市場風云突變，圣象的領先優(yōu)勢遭到?jīng)_擊，企業(yè)一度陷入困境。
　　經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)成功與資本市場挫折的圣象意識到，“要在激烈的地板市場競爭中尋找出路，必須從資源、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭入手，”圣象集團副總裁郭輝認為，產(chǎn)業(yè)鏈整合是資源型產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最好支撐。
　　2002年，圣象已經(jīng)認識到，強化木地板要謀求快速發(fā)展，必須把控其產(chǎn)業(yè)鏈，上游就是高密度板、人造板產(chǎn)業(yè)。而且，圣像認為板材產(chǎn)業(yè)在中國，應用非常廣泛，前景廣闊，家具制造100%采用人造板作為原材料。
　　事實上，當時以圣象自己的能力完全可以建一個人造板工廠，但出于擔心無法有效控制整個產(chǎn)業(yè)鏈上游，圣象決定尋求戰(zhàn)略合作。
　　當時有兩種選擇擺在圣象面前，一是金融機構(gòu)、銀行機構(gòu)提供貸款；另外一種是產(chǎn)業(yè)形式的合作，就是找一個愿意在上游做投資的企業(yè)。圣象選擇了后者——大亞科技股份有限公司。
　　大亞掌握著亞洲最大的森林工廠，全國70%的木地板原材料都由大亞提供貨源，據(jù)統(tǒng)計，大亞2007年的營業(yè)額達100億元。而大亞正有意進軍森林工業(yè)，尋找國內(nèi)知名品牌合作，于是與圣象一拍即合。大亞通過收購60%股份入主圣象，成為其母公司。今年大亞最終通過收購另外40%股份，實現(xiàn)了對圣象的完全控股,也最終完成了整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合。
　　合并后大亞集團和圣象集團對上游做了大量投資，現(xiàn)在變成國內(nèi)最大的人造板集團，將整個上游產(chǎn)業(yè)牢牢把控，使整條產(chǎn)業(yè)鏈更穩(wěn)健了。
　　上游資源的緊密合作使圣象木地板業(yè)務獲得了快速發(fā)展的營養(yǎng)。于是圣象2008年6月再下一城，通過業(yè)務置換方式，將江蘇紅塔集團的木板業(yè)務、充沛的上游林木資源以及巨額資金的支撐收入囊中。
　　伴隨著圣象的快速發(fā)展，2007年10月，圣象集團斥巨資在武漢盤龍城區(qū)建造了規(guī)模龐大的華中倉儲物流基地與服務中心，供應鏈的完備成為圣象服務升級的基礎條件。
　　倉儲物流基地與服務中心的落成，將保證圣象速生林-基本建材加工工場-成品生產(chǎn)基地-銷售渠道整套產(chǎn)業(yè)鏈的物流配送,以及負責終端客戶的安裝等服務,將進入全面現(xiàn)代化物流體系的升級。
　　在產(chǎn)業(yè)鏈上游，圣象采取的是培植速生林的“農(nóng)戶＋工廠”模式，通過與農(nóng)戶簽約，在全國選擇荒山、灘涂等閑置用地種植速生林木，不僅給予農(nóng)戶資金上支持，每年還進行技術(shù)培訓，并且負責樹木回收。
　　郭輝說，“江西、安徽、江蘇、黑龍江等地已經(jīng)有150萬畝人工速生林基地，未來我們的速生林面積將擴增到700萬畝�！�
　　深耕上游原材料的同時，圣象也在拓展自己的營銷渠道，從2003年793家店面到現(xiàn)在的遍布全國一、二、三級市場以及33個國家和地區(qū)的2100家門店。
　　按照圣象的邏輯，未來木板業(yè)的競爭不再是產(chǎn)業(yè)鏈上點對點，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間實力的較量。
　　8個地板工廠，6家基材工廠，150萬畝速生林，2100家門店，1個倉儲物流基地與服務中心組成的完備供應鏈系統(tǒng)，一個貫穿林產(chǎn)工業(yè)上下游的完整產(chǎn)業(yè)鏈，圣象由此以70.85億元的品牌價值成為中國建材家居行業(yè)領域第一品牌。
　　全球布局
　　圣象最初采用反向OEM的銷售模式，從德國進口知名板材廠的強化木地板，到國內(nèi)貼“圣象”品牌進行銷售。2005年和2007年，圣象分別和瑞典品牌康樹、美國品牌安德森建立戰(zhàn)略合作關系，生產(chǎn)三層實木地板和多層實木地板。
　　通過與康樹、安德森兩大歐美頂尖品牌的戰(zhàn)略合作，圣像奠定了三駕馬車并駕齊驅(qū)的產(chǎn)品格局，也為圣象開拓國際市場做了充分的準備。
　　從2003年與產(chǎn)業(yè)資本大亞聯(lián)手以來，圣象制定了國際化發(fā)展策略，將抗菌、EO等環(huán)保技術(shù)和先進的國際管理、思維模式引入進來。
　　郭輝解釋了圣象的國際市場生意經(jīng)，“國內(nèi)、國外的市場能有70：30這樣的比例，對工業(yè)系統(tǒng)也是一個支撐。因為國內(nèi)還有一個淡旺季，比如說春節(jié)期間基本上不用做生意，而國外是可以做的，國外是圣誕節(jié)，春節(jié)和他們沒關系，所以國內(nèi)、國外這種淡旺季有一種平衡，這種平衡對國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)能會有很大的作用，這是一個綜合性的。”
　　“我們的目標是成為國際一流木業(yè)產(chǎn)業(yè)集團”，郭輝表示，“國際化不僅是拓展市場的途徑，也可以擺脫國內(nèi)行業(yè)惡性洗牌，最終實現(xiàn)企業(yè)全球一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局，這才是企業(yè)最核心的競爭力�！�
　　據(jù)悉，圣象近期正在國外建立銷售渠道，與一家美國公司洽談收購其遍布全美的2000個營銷網(wǎng)點的合作，且圣象還要進軍俄羅斯、南美、歐洲等全球森林基地，