某種意義上說，中國中鋼集團公司是被“捏”著誕生的。 
　　 1993年，中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國冶金鋼材加工公司、中國國際鋼鐵投資公司組建中國鋼鐵工貿(mào)集團公司；1998年，中國冶金設(shè)備總公司等三家公司投奔中鋼；翌年，洛陽耐火材料研究院等六家科研院所進入中鋼系統(tǒng)。 
　　 一則軼聞?wù)f，2004年,現(xiàn)任總裁黃天文走馬上任第一天，提出要去下面部門走走看看，結(jié)果從西城的西單出發(fā)，一天跑了東城的東四，城南的豐臺，城北的亞運村。而他接手的中鋼業(yè)務(wù)模塊也有些“各據(jù)一方”，包括礦產(chǎn)資源開發(fā)、冶金產(chǎn)品貿(mào)易與物流、工程總成配套服務(wù)、科技研發(fā)等業(yè)務(wù)，貫穿除鋼鐵生產(chǎn)以外的上下游的所有節(jié)點。有人評價說，在國資重組的大時代，“中鋼有點像一個大籮筐，原冶金部的各種公司都往里面裝”。 
　　 自2004年，中鋼一直希望能夠完成“聚沙成塔”的任務(wù)――通過內(nèi)部整合與外部購并，打造一條完備的產(chǎn)業(yè)鏈條，成為為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務(wù)的“現(xiàn)代生產(chǎn)性服務(wù)商”。 
　　 集權(quán) 
　　 歷史上，中鋼的組成本身并未遵循嚴(yán)格規(guī)劃。按照原冶金部本來的設(shè)想，中鋼應(yīng)該專注于商貿(mào)流通領(lǐng)域，中國冶金科工集團公司主攻EPC工程總成、技術(shù)設(shè)備制造等，然而，偏偏與中冶業(yè)務(wù)關(guān)系更近的中國冶金設(shè)備總公司進入了中鋼；而并入的科研院按道理適合進入鋼鐵研究總院，之所以投奔中鋼，據(jù)說一個重要原因是中鋼時任領(lǐng)導(dǎo)曾是原冶金部主管科研的副部長。 
　　 在國資不斷探索新出路的背景下，中鋼在相當(dāng)長時間內(nèi)沒有找準(zhǔn)定位，各子公司也是自尋生路，用中鋼內(nèi)部的話說，是“集而不群”。專業(yè)公司之間、專業(yè)公司與地方分公司會向同一個客戶采購?fù)瑯拥漠a(chǎn)品，同時也會提供同質(zhì)的服務(wù)，集團內(nèi)部之間爭搶生意，有客戶曾向黃天文抱怨一天要見好幾撥中鋼的人。集團內(nèi)的子公司亦曾嘗試業(yè)務(wù)多元化，比如中鋼設(shè)備曾經(jīng)涉足過包括造紙與輕工業(yè)務(wù)，而中鋼歷史上也曾涉足房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)。集團2003年總營業(yè)務(wù)收入132.2億，利潤總額2.4億，在央企行列中屬于靠后的位置。 
　　 而中鋼最根本的問題在于，作為一家冶金系統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)，隨著形勢的變化，喪失了進出口貿(mào)易的專營權(quán)，也就失去了安身立命的根本。據(jù)“我的鋼鐵網(wǎng)”咨詢總監(jiān)徐向春提供的數(shù)據(jù)，僅鐵礦石貿(mào)易，全國擁有進口資質(zhì)的貿(mào)易商就有100余家。 
　　 2004年，黃天文到任，將中鋼三大主業(yè)定位為“礦產(chǎn)資源開發(fā)和加工、冶金原料產(chǎn)品貿(mào)易與物流、相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)與設(shè)備制造”，開始轉(zhuǎn)型。中鋼成立了專門的資產(chǎn)管理公司，通過歇業(yè)、關(guān)閉、劃轉(zhuǎn)、清理整頓等多種方式，先后對與主業(yè)無關(guān)的數(shù)十家子公司進行了處置調(diào)整，消化處理歷史潛虧幾十億元。 
　　 明顯的變化則是兩大“形象工程”。黃天文出手14億，購買了中關(guān)村的中鋼國際廣場，集團各部門集中辦公，同時主推中鋼品牌。據(jù)說，當(dāng)時許多分公司舍不得把“中”字頭改為“中鋼”開頭，“黃總很堅決，動作很快，換名后第二天工商局就把改完的章送過來，”一位中鋼高層回憶說。 
　　 組織變革則更為繁復(fù)。黃天文對所屬京內(nèi)子公司進行調(diào)整，合并組建了14家專業(yè)公司，對各專業(yè)公司的經(jīng)營范圍進行嚴(yán)格的限定，嚴(yán)格禁止業(yè)務(wù)交叉。比如，中鋼貿(mào)易主要負(fù)責(zé)螢石、釩土等產(chǎn)品的經(jīng)營，鐵合金、錳礦、鉻礦由中鋼爐料負(fù)責(zé)，而鋼材銷售只能由中鋼鋼鐵來做�！包S總對于專業(yè)化經(jīng)營貫徹非常徹底”，中鋼一位專業(yè)公司的總經(jīng)理評價說。 
　　 在地區(qū)分公司的處理上，中鋼集團內(nèi)部曾經(jīng)有過爭論，專業(yè)公司直接主張取消地區(qū)公司，還有一種觀點，則認(rèn)為應(yīng)當(dāng)允許在各業(yè)務(wù)與專業(yè)公司存在競爭。后來，地方公司由于本地化服務(wù)方面的靈活優(yōu)勢得以保留，發(fā)揮屬地采購銷售、地方代表處等職能。而原有的客戶資源，則通過客戶申報在專業(yè)公司與地區(qū)公司間進行分配，“如果一個公司要搶客戶，ERP系統(tǒng)連客戶名單都輸不進去”。 
　　 由于地區(qū)公司與專業(yè)公司在功能設(shè)計上都可以直接面對客戶，為此中鋼集團出臺了《關(guān)于專業(yè)公司與地區(qū)公司協(xié)同經(jīng)營管理辦法》，鐵礦石、鋼材、爐料等大宗商品兩類公司會設(shè)立協(xié)調(diào)小組，進行事前控制；在經(jīng)營同種商品時，專業(yè)公司主要針對戰(zhàn)略客戶，地區(qū)公司具體負(fù)責(zé)屬地中小客戶及新客戶開發(fā)；中鋼集團協(xié)同經(jīng)營，如果一類公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給另一類公司，內(nèi)部ERP系統(tǒng)會有記錄“協(xié)同經(jīng)營額”，據(jù)說每家公司都有具體指標(biāo)。所有的機制設(shè)計圍繞的核心是“和”，避免一個客戶兩家中鋼子公司出現(xiàn)爭搶的局面。 
　　 在集團管控方面，中鋼對下屬機構(gòu)采用的是相對集權(quán)的戰(zhàn)略管控模式，并且通過設(shè)置資產(chǎn)財務(wù)部，推行“一個全面，三個集中”的財務(wù)集中管控模式，即全面預(yù)算管理、資金集中管理、銀行債務(wù)集中管理和會計核算集中管理。一位子公司負(fù)責(zé)人也向記者證實，其富余資金都需要上繳集團在系統(tǒng)內(nèi)成員間統(tǒng)一調(diào)度。 
　　 外擴 
　　 歷史上，中鋼主要以貿(mào)易商的形態(tài)出現(xiàn)，而黃天文提出“生產(chǎn)性服務(wù)商”的轉(zhuǎn)型，需要比較強的研發(fā)制造能力，掌握若干核心部件的生產(chǎn)制造。而除了礦業(yè)具有歷史基礎(chǔ)之外，中鋼缺少一批與鋼鐵生產(chǎn)緊密相關(guān)的核心實業(yè)。最近幾年，除了加快海外礦產(chǎn)資源開發(fā)之外，中鋼對國內(nèi)鋼鐵服務(wù)企業(yè)進行了一系列并購。 
　　 2005年，中鋼收編西安冶金機械有限公司、洛陽耐火材料集團公司；2006年，重組收購邢臺機械軋輥有限公司、衡陽衡冶重型機械有限公司、吉林新冶設(shè)備有限責(zé)任公司、吉林炭素股份有限公司；2007年，重組吉林鐵合金股份有限公司。在歷史上，多數(shù)公司本身就與中鋼同屬于原冶金部系統(tǒng)，比如，中鋼西重與中鋼衡重就曾是中國冶金設(shè)備總公司下屬26家企業(yè)之一，后來下放到了地方。 
　　 目前，中鋼定位的五大產(chǎn)業(yè)中除了礦業(yè)之外，炭素、耐火材料、鐵合金、裝備制造等行業(yè)都是重新收編過來。對于這種整編，外界一直存在質(zhì)疑。這種質(zhì)疑包括：收編的行業(yè)主要是競爭性行業(yè)，并不能獲取可觀利潤；產(chǎn)品局限在鋼鐵行業(yè)，受到行業(yè)波動比較大；屬于老牌國企，歷史包袱重，以中鋼西重為例，其最新披露的數(shù)據(jù)是，企業(yè)在職人數(shù)3448人，而離退休人員是2998人。有行業(yè)專家明確表示，中鋼根本就不存在“揀漏”的機會，“如果是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，地方政府不會那么容易放手”。 
　　 也有中鋼內(nèi)部人士向記者承認(rèn)，收編企業(yè)或多或少存在國有企業(yè)的通病�！斑@些企業(yè)放到地方后，有的混不下去，很多都是子一級分廠各立山頭，然后每年固定向總廠交定額，浪費很大；有的企業(yè)各職能部門都有公司，管理漏洞很多。有一些公司的供銷系統(tǒng)甚至被黑社會性質(zhì)團伙控制了�！� 
　　 但在中鋼看來，收購是戰(zhàn)略性的，重組完全可以實現(xiàn)“雙贏”，把行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀的、基礎(chǔ)比較好的公司吸納到一個中鋼這樣的平臺上，重組企業(yè)的競爭力可以獲得提升，同時，也完善了中鋼的產(chǎn)業(yè)服務(wù)鏈條。而中鋼企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)人向記者表示，他們有系統(tǒng)的工作流程來提高重組企業(yè)的績效。 
　　 據(jù)該負(fù)責(zé)人介紹，中鋼在完成整合之后，一般會選擇沿用原來的管理層，但是都會牽頭派遣一個工作小組過去，形成診斷報告，建議管理層執(zhí)行，這樣的小組有時甚至?xí)�長駐一年。施診的手段基本可以概括為“止血”與“輸血”。 
　　 “止血”是所有長期投資都由中鋼管理，再投資必須經(jīng)過集團批準(zhǔn)，收掉并購公司的投資權(quán)，中鋼會委派首席財務(wù)官進駐收購企業(yè)；全面接管生產(chǎn)企業(yè)的供銷體系。并購企業(yè)與中鋼的供銷體系形成互補，比如中鋼吉鐵進口的原料可由中鋼貿(mào)易公司提供，其鐵合金產(chǎn)品則可由中鋼爐料幫助銷售，中鋼吉炭的產(chǎn)品出口也能借助中鋼覆蓋全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，在并購?fù)瓿珊�，中鋼集團專業(yè)公司可以銜接供應(yīng)鏈，控制住出血點。 
　　 一位中鋼高層說，“國有企業(yè)只能做加法，不能做減法，如果簡單把人從4000人減到2000人，麻煩會很大�！敝袖摻邮质召徠髽I(yè)后，一般會根據(jù)規(guī)劃馬上上新項目，對企業(yè)進行“輸血”，職工在利益上接受中鋼整合，而這自然受到了地方政府的歡迎。 
　　 從公開的數(shù)據(jù)看，中鋼集團在并購后追加的投資支持非�？捎^：自2006年開始，中鋼邢機“三大技改工程”總投資23億元；中鋼衡重重型礦冶裝備基地總投資為15億元。最近，中鋼集團公司宣布聯(lián)合香港錦華集團，投資重組廣西八一鐵合金集團，總投資額55億元。 
　　 中鋼自身對收購的業(yè)績?nèi)绱嗽u價，“2007年，收購的7家生產(chǎn)企業(yè)共實現(xiàn)利潤5.5億元，占集團當(dāng)期利潤的22.6％。為收購7家生產(chǎn)企業(yè)，中鋼共投入18.5億元資金，年投資回報率可達到29.7％以上�！睋�(jù)記者采集的部分?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2007年，中鋼耐火銷售額為13億元，利潤3700萬元；中鋼吉鐵的主營收入為32.3億元，利潤10300萬元；中鋼吉炭主營業(yè)務(wù)收入為17.8億元，利潤總額5550萬元。 
　　 而如今，在行業(yè)掉頭進入低谷期，中鋼集團需要更強壯的消化系統(tǒng)。