在傳統(tǒng)的采購管理中，阻礙企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略的原因主要有以下幾方面： 

1.      不注重對供應(yīng)商的長期關(guān)系管理，只一味地進(jìn)行采購壓價。 

2.      在制定采購價格時，只是根據(jù)供應(yīng)商或有限資料上的只言片語，而缺乏對采購需求的深入詳細(xì)的分析。

3.      當(dāng)物料的質(zhì)量發(fā)生問題時，沒有人去生產(chǎn)地看個究竟，只是靠一兩個電話詢問一下情況，就籠統(tǒng)地提出改進(jìn)措施，強(qiáng)迫供應(yīng)商做某些方面的免強(qiáng)的改進(jìn)。 

4.      當(dāng)供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)問題時，企業(yè)里沒人知道市場上發(fā)生了什么變化，對企業(yè)有什么影響，企業(yè)應(yīng)對如何這些變化，企業(yè)只是簡單地轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。只有在實(shí)在無法轉(zhuǎn)嫁時，才會想起來推行精益生產(chǎn)。例如，國際原油價格上漲，很多國內(nèi)企業(yè)沒有去思考如何化解問題，而是盲目地跟風(fēng)漲價，簡單地將損失轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。 

5.      當(dāng)政府即將推出一個相關(guān)行業(yè)法規(guī)時，企業(yè)沒有反應(yīng)，采購部門還在按“老皇歷”辦事。 

6.      沒有采購成本結(jié)構(gòu)表，更不清楚什么是戰(zhàn)略性的原材料采購，什么是普通的采購物料。集團(tuán)企業(yè)的分散采購阻礙了整體利益的最大化。 

7.      采購部門與企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)等部門沒有正常的交流協(xié)調(diào)機(jī)制，雙方都在“揣測”對方的心理，而不能開誠布公地交流。導(dǎo)致企業(yè)無法在采購上形成合力，提高企業(yè)核心競爭能力的力度。 

8.      在采購系統(tǒng)內(nèi)部，大家都在各自為戰(zhàn)，沒有采購技巧的交流，沒有共同學(xué)習(xí)的機(jī)制，更沒有集中集體智慧對采購策略進(jìn)行研究。 

可以想象，在如此的管理狀態(tài)下，一方面過度的市場競爭迫使采購部門和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價；另一方面，制造部門在急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低，這就導(dǎo)致企業(yè)陷入采購價格降低了，物料質(zhì)量也下降了；產(chǎn)品價格降低了，市場信譽(yù)也下降了的惡性循環(huán)之中。 

物流與經(jīng)營、生產(chǎn)緊密相連，它已成為支撐企業(yè)競爭力的三大支柱之一。沒有對信息的準(zhǔn)確把握和分析研究，沒有各職能部門和各崗位間的密切合作，就不可能有采購戰(zhàn)略。而企業(yè)有沒有中長期的采購戰(zhàn)略，對采購成本乃至產(chǎn)品質(zhì)量影響極大。研究表明，如果一個公司開始關(guān)注采購管理并采取行動，那么在短期內(nèi)平均可以降低5％的成本；但是，如果要降低10％～15％的成本，則必須依靠一個中長期的采購戰(zhàn)略。 

采購戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略采購規(guī)劃，運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，分析并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，求得企業(yè)的資源需求與市場變化的平衡，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)和供應(yīng)商管理，完善基礎(chǔ)設(shè)施平臺和信息平臺，不斷壓縮采購周期，開發(fā)具有競爭能力的、成本較低的，向客戶提供增值服務(wù)的物流系統(tǒng)，以滿足客戶要求。 

只有站在主動出擊的立場上，主動從企業(yè)的整體利益來考慮采購管理，企業(yè)才有資格談采購戰(zhàn)略。例如： 

1.      一個遠(yuǎn)在上海的供應(yīng)商所提供的原料可以滿足北京工廠的需求，一個水平稍差的供應(yīng)商在石家莊。我們可不可以通過供應(yīng)商發(fā)展計劃幫助石家莊的供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品和管理，達(dá)到我們的需求，從而替換上海的供應(yīng)商，減少運(yùn)輸成本？ 

2.      公司所有的機(jī)票都是各部門單獨(dú)而零散購買的�？刹豢梢杂煽偨�(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)一購買，從而獲得價格折扣？ 

3.      能不能通過削減采購成本來減緩增加銷售額來擴(kuò)大利潤的壓力？ 

作為企業(yè)，只有在了解外部市場環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展需求的前提下，才能夠制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略。也只有在這個前提下，提高采購的戰(zhàn)略管理水平才有意義。制定采購戰(zhàn)略的三個前提： 

1.      分清企業(yè)處于買方市場還是賣方市場？市場性質(zhì)的問題是很多采購問題發(fā)生的真正原因。在不同的市場環(huán)境下，供應(yīng)商所承諾的價格和服務(wù)都是不一樣的。在買方市場的條件下，買主傾向于多家采購以獲得更優(yōu)惠的承諾；在賣方市場的條件下，買主則傾向于一家采購以獲得規(guī)模優(yōu)勢。但買方市場和賣方市場不是絕對的，不僅大環(huán)境會變，在一個特定的地域或一個更細(xì)分的市場內(nèi)，小環(huán)境也會變。所以采購經(jīng)理要應(yīng)特別注意這方面的分析和把握。 

2.      知道什么是對企業(yè)至關(guān)重要的戰(zhàn)略資源？在任何企業(yè)，都存在一些對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的物料品種，可能一般只占總品種數(shù)目的10％左右，但占采購總成本的70％以上，如彩電企業(yè)的顯像管和液晶屏、鋼鐵企業(yè)的鐵礦石、制藥業(yè)的原料藥等。在這些采購品上需要花費(fèi)與其成本量相匹配的精力。 

3.      采購系統(tǒng)與其它部門之間要存在有效的工作接口。這些部門包括財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)和銷售等。 

a)        采購－財務(wù)界面的接口一般只體現(xiàn)在付款程序上，而財務(wù)的其他職能如：資金的管理、使用和預(yù)測在很多企業(yè)的采購系統(tǒng)中卻沒有得到充分的發(fā)揮。 

b)        國內(nèi)企業(yè)的物料采購信息一般都來自于生產(chǎn)部門，兩個部門因立場不同而似乎總是一對冤家。在優(yōu)秀的跨國公司，物料采購信息是直接來自于銷售部門的銷售預(yù)測。 

c)        采購與技術(shù)的關(guān)系主要體現(xiàn)在質(zhì)量領(lǐng)域，合作原則應(yīng)當(dāng)是采購必須尊重技術(shù)對于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)和質(zhì)量事故的裁決權(quán)。 

d)        采購與研發(fā)的關(guān)系主要體現(xiàn)在物流領(lǐng)域，主要涉及包裝、器具和運(yùn)輸設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化及方便性等方面。 

在采購戰(zhàn)略的制訂過程中，以下問題需要采購總監(jiān)主動去解決： 

1.      采購成本模型和物料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。 

2.      供應(yīng)商的選擇和管理。 

3.      新物流技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用。 

4.      政治環(huán)境和商業(yè)環(huán)境對采購的影響。 

5.      跨國采購中的貨幣和關(guān)稅的風(fēng)險管理。 

6.      供應(yīng)鏈的價值分析（成本、質(zhì)量、效率和服務(wù)的平衡）。 

7.      電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。 

8.      避免物流活動中的環(huán)境污染。