物流“退出成本”淺析 
一、理論基礎
自80年代物流概念引入中國以來，現代物流在中國已經得到了充分、快速的發展，并取得了系列理論和實踐成果。針對于物流服務需求企業的物流外包（Outsourcing）在國際上已經成為一種普遍的物流業務操作模式，在國內也呈現了快速發展之勢。
物流外包（Outsourcing）顧名思義就是指物流服務需求企業，如生產類工業企業、大型商貿企業、批發市場和連鎖超市等的自營性物流業務轉包于專業的第三方物流企業運營，從而實現回收資金、降低成本、提升物流服務的目的。
物流外包（Outsourcing）對現代物流企業發展提供了一個契機，一個擴大業務量、提升服務水平、搶占和重新分配物流市場的大好機遇，抓住用好這一特定的歷史時機，將對企業及全國現代物流產業的發展產生深遠影響。
如何實現物流外包業務（outsourcing）的快速接受？對于現代物流企業來說，是一個換位思考的過程，是怎樣站在對方的立場上，統籌考慮，規劃合理的方案，促使對方物流業務的外包。而對于物流服務需求企業來說，有一個關鍵性現實和心理因素，即怎樣消化企業自有的物流資源，彌補物流外包（Outsourcing）成本損失問題。一個問題，兩個思考主體，對于現代物流企業，為區別對待可以姑且稱其為“退出成本”。
所以，可以說物流外包（Outsourcing）的概念是本章所討論“退出成本”的理論基礎。物流外包成本是物流服務需求企業的主動考慮因素，而“退出成本”則是物流服務提供企業為實現戰略層次上的深層合作，對物流外包成本所做的戰略規劃、方案設計和操作實行。
二、現狀分析
1、物流企業現狀分析
從中國整體物流環境看，中國現代的物流企業已進入一個高速發展的歷史時期，但也面臨著物流市場格局重新洗牌的混亂局面，可說是機遇和挑戰并存。這既有物流需求方式方向變化的原因，也有內部競爭加劇、外來壓力驟增、行業微利現象更加嚴重的現實因素。在實際運作過程中主要體現在以下方面：
⑴在企業轉化來源上，現代物流企業主要是從原運輸企業、倉儲企業、自營性企業物流部門及新生的現代物流企業轉化形成的。其中前兩種形式是還是中國現代物流企業的主流，這些企業繼承了原企業的優良資產如：品牌、專業人員、人際和社會關系、業務、網絡、車輛、廠房等，有了進一步做大做強的基礎，而自營性企業物流部門則是本文所討論的“退出”主體。
⑵在體制上，除直屬于中央的少數幾個超大型物流企業外，全國的絕大多數物流企業都完成了企業改制的工作，在體制上已經具備了輕裝前進、振翅高飛的體制基礎和原始利益驅動力。
⑶在運作模式上，傳統貨運以車輛、廠房等資源為主體的運作模式正在向以信息、網絡為主體的運作方向轉變。
⑷在運營方式上，正在從單純的貨物運輸向以倉庫（配送中心）為基點，向以機械化、自動化、網絡化為標志的現代配送方向發展，物流的附加價值和物流服務水平不斷提升。
⑸在思想觀念上，現代物流、物流外包、高架倉庫、配送中心等現代物流概念已被廣泛接受，但思想解放、觀念更新、業務創新和提升還有一個過程。
⑹在人員結構上，能夠和擅于現代物流規劃設計、運作管理的專業人才緊缺，或說，還缺少相關經驗。
⑺在企業規模和網絡建設上，多屬于中等規模企業，主從事于區域性物流市場的運作，自建或合作聯盟性網絡資源較少。
⑻在業務資源上，很多缺少重大關系資源客戶（A類客戶）或與重大客戶關系不穩定，不能形成戰略聯盟，易導致企業經營波動。
所以，現代物流企業有義務、有能力、有基礎、更有必要進行“退出成本”的研究，加快自身業務量的提升和操作方式的改進。
2、物流服務需求企業現狀分析
⑴發展速度遲緩。由于在原計劃經濟體制影響下，已背上了“大而全”的發展包袱，內部成本和企業消耗過大，整體發展速度與社會經濟發展不相適應或有待于進一步提高。
⑵自營性物流收益低，難于彌補物流的成本支出。在物流收益和成本支出兩方面，有一個業務收支平衡點，而單純的依靠企業自身物流業務，難以達到實現收支平衡的量的要求。
⑶外部競爭環境形式日益復雜，企業沒有過多精力關注非核心業務的運作和管理，為回收資金、縮減成本、降低風險、提升運營效率、提高服務水平，企業也有著物流外包的內在要求。
三、困難分析
關于物流企業，對“退出成本”主動進行分解和承擔，和物流服務需求企業，對物流外包(outsourcing)成本進行消化轉換雖然順應了時代發展的需要，但在實際操作過程中也存在著一定的困難。
1、對物流企業來說，其主要挑戰和困難集中體現在以下方面：
⑴適宜的公司對新生事物的體制、專項核算口徑及考核制度的制定。
⑵潛在合作伙伴合作潛力的準確評估。
⑶潛在合作伙伴企業資質、誠信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。這是企業規劃設計和談判的一個關鍵點。物流企業若能借助于自身優勢，調查和把握的好，則不僅可以較易的消化掉“退出成本”，促進談判、合作的進展，還有可能通過對“退出成本”的處理，獲取一定的利益。
⑸收益預測的不確定性。社會總體經濟形式、政策的導向、對方產品的市場變化、強力競爭者的突現等都有可能導致合作收益的波動。在此也應對自身的機會成本和退出成本進行進行評估。
⑹對業務接受、自我服務水準的不確定性。對自身是否有能力在業務接受后，達到對方要求的服務水準，并把新業務和自有業務融匯到一體，實現價值的最大增值，也需要評估和衡量。
⑺人員安置的困難。這涉及到社會穩定性的問題，甚至是合作雙方不可避免的因素。在接受過程中，若需要企業對有關人員進行安撫，應采取怎樣的有力、有利措施。
⑻投入和產出的收益比及時效問題。這也是企業經營戰略和投資安全的一個大的問題。筆者認為，在投入并合作成功后，最長2—3個季度內必須盈利，且投資收益不低于14%為好。
⑼專業人員匱乏。對“退出成本”的研究，是不能憑直覺、經驗和拍腦袋定板的，是需要對大量的基礎性數據進行處理、分析和評估；所基于的業務，無論從數量還是質量上，要求都是比較高的；對物流公司來說，憑借新的大量業務，來改變傳統、落后操作模式，整合業務資源、提升服務水平也是一個有利時機；所以它對人員要求較高。
⑽對新生事物認識和接受的準備。思想解放、觀念更新、思路創新不是只停留在口號和宣傳上，更應體現在合適的體制、機制促進，適宜的核算口徑，合理制度根進保障，有效的人才激勵和獎懲措施等。
⑾合理的價格體系（報價）。這是合作雙方智、勇、勞的一次集中具體體現，是關乎合作成敗和企業收益的根本。
⑿對部分人員的特殊對待。之所以單獨提出這一條，是因為在合作過程中將會不可避免的觸及部分關鍵人員的切身利益，勢必形成合作的阻礙因素。在中國大環境下，怎樣對該部分人員的安置，有可能成為“細節決定成敗”的不可忽視的因素。
基于以上諸多困難，物流企業對待“退出成本”往往采取漠視的態度，不敢接受，這也是不應該的。不敢接受實際上是企業本身對自己業務操作能力、把握市場能力的疑慮，是缺乏在復雜環境條件下，項目運作的經驗和能力。這通常也可以理解為，傳統物流企業已經習慣了一種簡單的業務操作模式，習慣了在低風險領域的業務重復運作，但這條路會越來越窄的。試想一下，若一個企業賴以自豪的業務合作，一夜之間失去三個，對企業將會產生怎樣的影響。這不是聳言視聽，這是可能的，因為在過去非戰略層次的合作，其基礎更多體現在較低的價格和融洽的人際關系上，而不是一種相互依存的關系，一方企業的戰略調整或人事變動都將會對企業的經營產生較大震蕩。
2、對物流需求企業來說，實現物流業務外包，也有著一定的挑戰和困難：
⑴人員退出的安置。
⑵部分人員的阻礙。物流外包的另一大優勢是，它大大降低了暗箱操作的可能，這勢必觸及部分已得利益者，并形成改革的抵觸力量。
⑶物資設備資源退出的轉移。這也涉及大企業資產保值增值問題。一般情況下，固定資產的前期帳面折舊速度，低于其實際折舊速度，這也是“退出成本”產生的主要原因和處理的主要焦點，怎樣處理這一成本虧空是企業不愿面對或不愿舍棄的痛。
⑷業務的連續性衡量。物流環節是實現產品的商品化價值的重要環節。在業務交接后，能否保證物流環節持續高質、保量的完成，或說物流企業能否有能力完成物流環節任務，也是企業重要評估的一項內容。
⑸自有資源退出后的預期收益核算。在企業自營物流時代，許多隱性成本企業難以核算在內，這在無形中增加了自營性物流的收益。而在物流外包后，企業在預期收益核算上，有時感覺并不太明顯，而難于放棄。
⑹將對自有Know-how的保持和與客戶的直接聯系產生一定的影響。
⑺企業傳統的“大而全”思維定勢的心理影響。
四、合作基礎和合作優勢
1、合作對企業雙方雖然都有著諸多的困難和挑戰，但物流企業與物流需求企業在深層次領域進行合作，之所以能夠成功，是因為企業雙方也有著很好的，互補性的合作基礎條件，這種條件因素是企業發展的主流。。
⑴順應了行業發展需求。物流業務外包是國際上一種通行的物流業務合作方式，其適應了市場發展的要求。而中國在原計劃經濟條件下形成的“大而全”的企業結構格局，也正處在不斷變革中，它迫切需要一種外來的力量，來促使這種變革的順利實現，所以對企業“退出成本”研究符合企業雙方利益。
⑵雙方的目標一致性。縮減企業成本，提高資產回報率，借助外部資源，提升自有服務網絡和市場占有水平是二者共同的目的。合作為企業雙方提供了又一大基礎平臺，合作是企業間雙贏的選擇。
⑶市場競爭的需求。在各行各業快速發展的今天，比較顯現的是企業間的競爭層次更高、競爭深度更廣、競爭形式更加多變、競爭趨勢更加嚴厲，這種情形下企業競爭以不在單純的是企業是否發展問題，而是在比拼發展的速度快慢問題，“快魚吃慢魚”的情形將更為普遍。
⑷企業發展的需求。市場化、信息化、網絡化拉進了人與人之間、企業與企業之間的距離，過去那種故步自封的小社會格局將不復存在，代之而來的將是新一輪的區域性、全國性、全球性的社會生產大聯合，個體企業也只有融入到這種聯合中，才能實現資源共享、才能持久、才能獲得更快發展。這就象一滴水，也只有融入到大海的波濤之中，才不會干沽。
2、合作對物流企業的優勢
物流企業通過對“退出成本”的操作，賺取大的業務合作，對企業發展有著深遠的影響。
⑴通過合作，提升了業務量，擴大了市場占有份額。
⑵通過合作，提高了自有資源利用率。
⑶通過合作，可形成穩定的戰略伙伴關系，擴大了A類客戶持有量。
⑷通過合作，便于企業網絡的構建。
⑸通過合作，便于高科技、新技術在企業中的應用。
⑹通過合作，降低了單位業務的成本承擔份額，利于企業的發展和職工收益的提高。
⑺通過合作，能夠實現以未來業務收益，彌補接受“退出成本”損失。
⑻通過合作，鞏固和發展了自有Know-how,利于企業的持久發展。
3、合作對物流服務需求企業的優勢
物流企業通過成功物流業務外包，也可促進企業的快速發展：
⑴甩掉了非核心業務包袱，便于企業輕裝前進。
⑵便于企業集中精力，發展自有Know-how。
⑶縮減了企業管理成本，提高了工作效率和服務質量。
⑷可化變動成本為固定成本，易于企業管理和風險控制。
⑸回收了資金，降低和歸避了非核心業務的潛虧問題。
五、物流企業接受“退出成本”的步驟與準備
對“退出成本”的研究，對物流企業來說是一次大手筆的項目運作，需要格外慎重。
1、要按照新項目運作的要求，成立項目運作小組。
2、對自有資源分析（知己），包括對業務融合后，運作的具體要求和措施。
3、對對方進行全面評價（知彼），包括合作的前景和風險分析。
4、對退出資源的優劣、多少和轉化的難易程度進行調查、分析和評估。
5、預測潛在風險因素，提出相應的解決對策，并評估。
6、成本和收益的平衡分析。
7、對預測收益進行評價和分析
8、目標的制定和合適價格體系的提出（應保持應有底線）。
9、業務談判。
10、合同簽定和業務的試運作。
11、融入自有業務體系，正常化運作。
六、需要注意的問題
1、“退出成本”的研究，實際上也是一種思想解放、業務運作創新的過程，需要資金、政策、人員和社會關系等各方面的支撐。
2、對人員提出了更高的要求。它不但要求人員具有物流的實戰工作經驗，更要具備在復雜環境條件下，觀察市場、分析市場、把握市場、決策市場、運作市場的能力。
3、既要對業務進行定性分析，又要注重利用科學的分析方法和技術手段，對業務進行全面評價、定量分析。
4、要順應政策的引導方向，密切與上級主管部門的聯系。
5、對“退出成本”的研究，不是對公司業務“龍頭”地位的挑戰，而是一種在新的操作模式下的根本支持。
6、在條件成熟的情況下，可以以此為契機，在配送、共同配送、供應鏈運作、附加功能增值等方面尋求突破。
7、任何企業和市場都有一個成長的周期性規律，在新項目運作之初，就應預測、評估到“退出成本”等問題，防止因“退出成本”過高，而抵消企業以往贏利并背上資金占壓、資源閑置浪費和人員冗雜的包袱。這也適用于公司多元化運作方面，其步驟邁的不易過大，過大不適應市場的日益細分和專業化發展的要求，容易導致高的“退出成本”。

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