為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
以客戶為中心開發物流戰略
以客戶為中心的物流戰略是取得競爭性優勢的源泉，一個有效的以客戶為中心的物流戰略的開發，需要經過幾個階段：

一、理解顧客需求
競爭的加劇，顧客要求的不斷變化和不斷提高質量的壓力意味著顧客需求在不斷地改變，供應商必須預期這些改變，并對此做出積極反應，不斷地改變業務目標。隨著需求的改變，物流過程必須適應這種改變以保持顧客滿意。
當制定一項以顧客為導向的物流戰略時物流配送人員必須確切了解顧客對于配送的需求和期望。不同的顧客有不同的需求和期望。例如，顧客對于配送的每個環節的要求可能包括適時和可靠的送貨、良好的溝通、準時送貨、高頻率送貨、定單狀態信息的可得性、高效的反饋過程、緊急情況的即時處理、貨物的完好率、精確和適時的結帳、對咨詢的答復等。
定義顧客需求的過程很復雜，許多公司對此均不熟悉，公司的管理層必須學會了解和著眼于客觀的顧客需求。下面的3個步驟可以確定顧客需求：
（1）理解顧客的業務、買方和用戶；
（2）鑒明顧客需求和期望；
（3）與顧客探討需求和期望的變更性，測定顧客對支付服務的愿望。

現在，我們更細致地分析一下這3個步驟：
    （1）理解顧客表示的業務、采購方與用戶
提供價值就是提供產品和服務，供應商必須了解顧客所代表的業務，這樣，當把顧客的需求轉化成公司業務標準時就簡單多了。了解定單的多樣化就是一個很好的例子。這種要求也會因產品類型不同而有所不同，必須區別對待。確認顧客的要求并且提供相應的服務會增加顧客的滿意度，還有可能降低成本。
在多數較大的公司，購買部門不是最終用戶，因此可能會存在不同的滿意標準。購買部門如果作為生產產品公司的一部分（即采購部門），可能會受到別的部門的影響，像生產、質量控制、物流、產品開發和財務等。買方可能更關心價格和送貨期限，而其他部門可能對質量更感興趣。用戶（產品線）可能覺得產品的效力和特性更為重要。了解購買部門和用戶在購買過程中所扮演的不同角色，有助于供給商確定需求和滿足期望。

    （2）鑒明顧客需求和期望供應商必須同顧客一起探討哪種服務的特性更為關鍵，并提出一些定性的、開放型的問題是很重要的，這類問題給顧客很大的靈活性來表達他們真正的需求。從供應商的角度來看，給顧客列一張需求清單可以是一個良好的開始，但還不很充分，它引起內部的關注，但不能揭露所有的重要問題。也不能探索需求的基本原理。

    在創造價值和滿意的過程中，評估商業慣例到底扮演什么角色也是很重要的，例如，是由銷售代表根據顧客的要求確定運送日期，還是根據公司何時能辦理運送來確定？零部件銷售商往往回報有99.9%的準時送貨率。難道真是這樣嗎？衡量的標準應該是送貨期與顧客要求是否一致。某一顧客要求星期二送貨，但經常到周四才能夠送到，協調的結果是顧客同意周四送貨，雖說他很不情愿。通過與顧客討論送貨要求，物流配送員發現銷售人員和配送系統并不是顧客導向的，因此不能促進顧客滿意的進程。

    對普遍的顧客來說，確定什么才是最重要問題的方法是個人會談（面談）和以小組的方式向買方和用戶提出開放型的問題。當然，這些問題隨行業不同而變化，大致包括：
    （1）什么對你最重要？
    （2）哪些服務會在你的購買過程中起作用？你如何優先考慮這些方面？
    （3）什么構成明顯的高級和低級行為？
    （4）什么層次的行為能促使你增加購買？有什么評價標準？什么層次的服務問題能減少你的購買或排除某個供應商？
    （5）當前的業務是什么？你如何來衡量？
    （6）本公司能滿足你的要求嗎？本公司的競爭對手呢？
    （7）本公司怎樣才能簡化當前的作業？
    （8）本公司做了什么不該做的事情？又有什么該做的事情沒有做？
    （9）本公司如何才能創造價值？
    （10）本公司正在做什么你喜歡或重視的事情？本公司的竟爭者呢？本公司如何更好地工作來滿足你的需求，

    通過下面4條途徑可以決定哪種產品能為顧客提供超值服務：
    （1）直接的顧客投入；
    （2）顧客陳述；
    （3）顧客的抱怨；
    （4）與行業同行的比較。

    每一條途徑都有自己的優點，但是全面的了解來源于這4條途徑的聯合和注重于直接交流。

    直接地向顧客問何為價值是一種用來確定顧客所想的和所要求的服務的正確途徑。直接收集顧客反饋信息的有效技術包括面談、集中小組和調查。面談是最全面的，因為他們與顧客直接接觸，面談會使供應商更好地了解顧客的業務和探索為什么專門“服務會增值的原因。某些公司要求管理人員一年要有幾次拜訪顧客的活動，這對于真正了解什么對顧客重要和為什么重要是關鍵的。

    集中小組會談一般被用來發現采用某種購買方式的原因，會談的對象通常是來自不同公司的八到十二位顧客，如果顧客來自不同業務的交叉部分，那么集中小組會談尤其有用。
    郵件和電話調查也是有效方式，圍繞直接與顧客的接觸得來的反饋信息來設計的調查是精確的。

      從顧客的陳述角度看：許多顧客向供應商講述他們的最低需求。這些陳述通常是非常明確的，雖說這些信息對業務很有必要，但它可能僅僅提示了某些最基本的問題，即顧客的最低期望。一旦理解了最低需求，與顧客進一步的討論應建立在這個基礎上，并且幫助供應商理解顧客對另（的增值服務的期望。除了現存的顧客陳述外，以往的業務報告也是顧客反饋信息的潛在重要來源。

    顧客的不滿和抱怨的“噪音水平”可以被用來作為直接與顧客接觸的補充，雖說是反面途徑，但它提供了顧客較棘手的特殊的反饋信息。許多公司鼓勵以對雇員不滿的調查以及失去顧客的最后會談來鑒定噪音水平。有些公司甚至還有正式的最后會談，認為這種會談是有價值的信息來源。因為如果一個顧客對某一問題有抱怨，別的顧客很有可能也會有同樣的問題，這種可能性是很大的。

    依靠噪音水平處理顧客滿意的缺陷是，大約僅有5%的顧客的不滿是真正有價值的，雖說這的確提供了一些信息，但卻不能建立一個扎實的基礎來努力達到顧客滿意。有人已經創造了一種方式使顧客的不滿或要求成為一個系統，并且自動地按規定程序適時地把顧客的不滿送給基層管理人員，以便答復。該系統還允許銷售代表在他們先進的計算機上記錄近期顧客抱怨的數據。

    比較競爭者的水準是補充直接與顧客接觸的另一條途徑。它提供了有關競爭對手當前行動的反饋信息，但是它不能幫助確定顧客的需求和期望值。該方法的不足之處是它不能表示競爭對手滿足顧客的情況。因此，從競爭對手的服務目標出發可能會導致方向錯誤。

    一旦明確顧客的最低需求和期望，供應商應探索每一項目的相對重要性。他們可似與顧客討論哪一個行為標準是重要的、不變的和原因。該信息將幫助區分顧客需求和增值服務。如果提供增值服務，而基本的需求卻不咖足，則達不到顧客滿意。另一個要討論的是顧客對當前服務水準的看法。它提供了哪種服務對競爭優勢有利的評判標準。因為在顧客情愿支付的價位上要滿足所有的顧客需求是不可行的，因此理解哪一種服務是最低需求，哪一種服務能超出期望值是很重要的。提供增值服務需花費金錢，并且顧客情愿購買的僅是他們認為有價值的服務，供應商應該同顧客討論他們情愿為此所付出的代價。當他們意識到提供服務所支付的費用時，有些顧客可能會重新評估這項服務的重要性。

    二、評價當前的服務和能力
 一旦理解了顧客的想法，供應商必須找出他們當前的服務能力和實際要求之間的差距，這包括采取什么步驟來滿足專門的服務目標和鑒別當前由競爭對手提供的服務。這有助于決定哪種服務是每個廠商都能預期得到的。如果EDI是一項增值的顧客服務，并且僅由一個供應商提供，該公司就擁有一項競爭性優勢。

 
三、解釋當前做法與顧客要求之間的差距

一旦供應商明白顧客的需要正好與其提供者相反，兩者之間的差距便可以分析出來。許多公司都以為顧客需求與他們提供的服務之間差距很小，調查之后，他們通常會發現自己曲解了顧客需求。

    如當被問及需要和期望時，一個消費品公司的顧客表示，及時送貨及無貨損送貨是評價配送服務的兩個最重要的標準。當公司檢查其提供的服務與顧客所需之間的對比情況時，它通常會在及時送貨方面找到差距，但在無貨損送貨方面卻找不到差距。公司還會注意到這些方面的競爭評價，它意識到顧客已表明競爭會加速帶來更高質量的及時和無貨損送貨服務。有了這個信息，消費品公司確定消除及時送貨方面的差距對其成功尤為重要，而且當無貨損送貨的質量提高超過顧客的期望時，就帶來新的競爭優勢。接著，公司下一步的行動是識別消除差距、贏取優勢的多種選擇。為改善及時送貨，公司可以繼續與原來的承運人合作，提高服務質量或者可以啟用新的承運人，監督送貨日期的執行，提高跟蹤貨物的能力。改善元貨損送貨的步驟包括改變包裝、改善裝卸技術、加強在產品處理中的員工培訓等。

    一旦改善的選擇已確定，公司必須分析與消除差距有關的均衡點、利益、成本以及風險。消除差距的某些利益包括提高服務水準的利益，但有一種途徑是在改進過程中定期進行調查，以了解顧客滿意評價。另一些利益可能包括收入增加、顧客忠誠、競爭優勢。避免由于服務質量差而失去的業務也是利益之一。在這些分析的基礎上，公司必須確定使利益超過成本。當然，這些標準隨著顧客或市場劃分的不同而不同，而且在每個特定情況下都需要詳細的分析。

    
四、滿足顧客特定需要的針對性服務

當供應商詢問顧客，什么對他們最重要并且分析結果時，很顯然，不同的顧客群需要不同的服務及服務水準。為了讓盡可能多的顧客滿意，公司應該按需求期望的相似性對顧客進行分類。許多公司按產業、產品類型、銷售量和利潤來細分顧客群，但現在”通行的標準是需求的相近性。例如，以“隔夜或第二日送貨”為標準劃分比按商業類型----零售／批發劃分更有意義。一些顧客希望收到的產品以稻草包裝，另一些卻喜歡以薄紙夾襯，通過調查這些自然而分的顧客群，供應商可以更好地提供針對性服務。

無論什么產業，不同的服務必須要與相應的費用相比較。如果一項服務對顧客有足夠的價值，顧客可能愿意為此付出額外費用，除非其競爭對手不會以更低的價格提供同樣的產品。區分愿意與不愿意為服務付出費用的顧客很重要。提高價格，增加服務可能把一部分顧客引向其競爭對手，但同時又滿足了另一部分顧客。
    
五、在顧客要求的基礎上創造服務

實施顧客導向的配送戰略，下一步就是在顧客要求和期望的基礎上創造服務。以分析為基礎，前面談到的消費品公司接下來便要決定什么服務水準是它的努力方向。相當水準的準時送貨與無貨損送貨成為目標后，達到這些目標的方法、途徑就要到位了。

為了滿足顧客需求，并超出他們的期望值，供應商不僅必須滿足顧客的需要，而且應提供增值服務。當競爭者開始把顧客滿意作為竟爭優勢時，供應商正著眼于顧客對價值的認識，他們把致力于滿足顧客最低的要求作為顧客滿意的開端，如果無法滿足，則將得到顧客的否定評價；如果滿足了，也不會得到顧客的稱贊，因為這是顧客所希望的。只有當供應商超出顧客最低要求時才會讓顧客滿足，達到增加價值的目的，這些增值的特征恰是創造競爭優勢的區別因素，即“滿足最低要求是保證公司處于競爭之中，但無法幫助它成功。”
      
六、評估與跟蹤執行和改進情況

評估滿意過程對于激勵員工相當重要。定量情況評估在改進工作中占重要地位，但是，顧客的反饋是真正滿意的唯一正確指標，因為這是公司在滿足顧客需求方面的成功。顧客滿意指數是定量評估整個滿意水平的一種方式，衡量所有產品的貢獻是很重要的，因為滿意是以顧客的整個經歷為基礎解釋的。顧客滿意指數用以評估供應商在顧客眼中的地位，它運用相關的從1到10的標準變動范圍。

當供應商使用顧客滿意指數時，必須全面理解顧客的要求和希望。繼而這些要求和期望會擴展成為一個標準。然后通過達到或者超過達到這個標準來滿足顧客的需求或超出顧客的期望。例如，郵購支持系統在很多商業中都是普遍的增值服務。提供郵購支持的標準因產業類型而異，但可以包括反應的時間期限、服務便利承諾、解決問題期限和員工的文明禮貌。顧客滿意指數應該在監控之下用以評估供應商在有關滿意標準方面的表現，也可評估一段時間內的執行和改進情況。它和直接接觸一起，有助于識別問題和明確什么是顧客價值，接著用這些信息來進行顧客滿意調查。顧客滿意指數及監控的頻率因產業類型而異。
    
七、保持持續的改進過程

顧客滿意必須是一個不斷進行的過程，因為顧客要求隨生產過程、產品和顧客基礎的變化而變化，為了保持顧客滿意的水準，供應商必須跟上這些變化的要求。一般認為頻繁的接觸是必要的，與顧客接觸的方式各有不同，但可以分為3類：原始信息收集；周期性調整；持續性接觸。

（1）原始信息收集是對顧客需要和滿意程度的第一次正式接觸。這種接觸可以分為面談、集中小組會談、信件或電話調查等。這些活動的目的是衡量顧客對供應商在各種不同因素、不同細分顧客群基礎上的行動進行評價，以及決定初步改進。
（2）一旦供應商明白顧客最初的要求和期望，就必須周期性地檢查滿足顧客要求的能力，以及初次接觸后顧客要求的變化。由于顧客對服務的認識是顧客滿意的最重要因素，所以只有顧客才能辨明服務是否改進。周期性接觸為供應商提供了其在滿足顧客要求方面的表現信息。通常調查結果中的下降趨勢表明顧客需要正在變化：新的需要沒有被滿足。顧客需要的變化由眾多原因引起，包括新產品，新分銷渠道，新競爭對手，新顧客的需求。通過信件和電話調查、面談甚至小組會議進行的周期性接觸有助于供應商滿足顧客需要，避免在滿足程度方面落后。
（3）持續的、專門的顧客交流對主要客戶很重要，關于滿意程度、顧客拜訪及其他交流方式的討論為評估顧客滿意提供了迅速的反饋信息，使供應商在變化及發生問題前預先覺察，顧客和供應商通過設計執行的改進計劃都能受益，例如：BOSE的主要供應商把代理設置在BOsE公司里，以保證它的要求不斷被調整和滿足。
實施高效率的第三方物流戰略
作為國內傳統的家電企業，科龍原有的產品中轉運輸、本地倉儲一直由本企業車隊負責，由于管理體制和人員素質的影響，管理費用支出相當大，而且效率較低。隨著物流業務外包的發展趨勢，科龍與國內大型互補性企業結成物流戰略聯盟，成立由中遠集團、科龍集團、小天鵝集團共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達公司，科龍集團控制本企業的物流價格資源，管理業務統一外包給安泰達公司，包括計劃調度、運輸管理、倉儲管理、費用結算、質量保證等業務，充分利用三家企業的物流業務規模、物流網絡優勢，共同經營，降低物流運營成本。其做法是： 
　　1．自有車隊轉制。科龍將26輛貨車全部評估后過戶給順龍達，2001年科龍廣東省內的運輸、過倉業務以一定的價格包給順龍達。2002年后運價則根據市場價而定，并吸納了新的運輸車隊參與運作，降低了成本，提高了服務質量。如產品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產品質量指標。
　　2．業務外包。對運輸、倉儲業務進行統一招標，成立招標工作組，集中了財務、審計、法律、物流等專業人才，獻計獻策。整個招標活動始終貫徹公開、公平、規范、專業的原則，并不斷總結經驗。
　　3．二次配送。為更好地服務于營銷一線，由安泰達公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業務，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機構和管理職能，組織銷售區域內的契約型車隊、倉庫等運作資源，根據客戶的需求，進行不間斷的補貨，同時與銷售分公司、各生產基地進行產銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應，把倉儲費用、運輸費用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現以銷售指導配送，以配送促進銷售的良性循環。
　　四、執行兼收并蓄的物流整合戰略
　　1．物流業務整合。科龍首先整合了本公司內部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現象，將冰箱、空調、冷柜、小家電的倉儲業務、運輸業務統一規劃，使運量增大，產品達到互補，實行集中倉儲、集中發送。
　　2．物流運輸整合。科龍集團對運輸貨源與運力進行了整合，改變了過去單一產品發運引發的配車困難、起運點高的弊端。以前冷柜產品40%靠零擔高價運輸，小家電處于創業初期，要貨量達不到整車，通過整合運輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運輸壓力，冷柜現在只有10%左右的零擔運輸，其他與冰箱、空調配整車發運，單臺價格在原來零擔價格的基礎上降低了70%～80%，時間提前了3～6天。
　　3．物流倉儲整合。物流人員從計劃入手，由運輸計劃調度員制訂所有產品統一的過倉計劃，從源頭抓起，根據生產計劃結合現有庫存結構，在數據分析基礎上制訂每天的過倉計劃，及時調整各倉庫的庫存結構，形成了四大產品的倉儲發運片區，倉儲資源得到充分利用。通過調倉、換倉，將四大類產品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進行集中管理和降低物流費用的發生。
　　科龍與小天鵝聯手整合倉儲資源，率先開了行業物流整合的先河，由于公司實力強、儲存量大，加大了公司的招標砝碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機會，因此吸引了眾多規模大、實力強、有專業管理水平的倉儲公司參與投標，倉儲的成功招標不僅優化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費用，并建立了相關的物流網絡。
　　五、注重隱藏的物流綜合成本戰略

　　一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒有得到足夠的重視。科龍集團在傳統物流成本管理的基礎上，推進綜合成本管理，除了運輸、倉儲、裝卸、保險等費用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質量成本控制。
　　科龍公司對各項成本進行分科目建賬記錄，統計發生的金額和原因，形成分析報表，落實到責任部門及責任領導，并進行考核處理。加強各級管理和監控，建立考核指標體系，使責任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質量來減少不合理費用的產生。綜合成本采用年度彈性預算的方式進行控制，分解到每月指標，通過月度完成情況的監控，防止費用失控。對于運輸費用和倉儲費用，統一由公司財務部的招標小組進行招標，在能力和服務滿足的基礎上，價格低者準予承擔公司的業務，將費用控制在適宜的目標值上。堅持開展月度物流經濟活動分析，控制預算指標，分析問題的原因，提出并實施改進，進行有效性檢查，持續提高成本控制能力。
　　六、信息化管理戰略
　　1．業務流程優化。 通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉倉庫、本地倉庫、運輸車隊的業務關系，對物流業務流程進行優化及重組，使職能型管理向流程型管理轉變，并在信息管理系統中設定，將實際業務運作集成在計算機系統進行，縮短時間、空間的距離，進行協同辦公。
　　2．業務與財務一體化接口。各種運輸、搬運、裝卸、倉儲業務一旦發生，根據事先設定的單價、次數、公里數等，自動生成費用，方便查詢、統計，與財務系統形成暢順的連接，各項結算業務一目了然。
　　3．條形碼管理。在銷售物流的各環節，條形碼是產品的身份憑證和狀態查詢的依據，科龍集團投入了近百萬元購買設備和軟件系統，實現了生產線與廠區成品倉、廠區成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉倉、中轉倉與商業單位之間的周轉過程錄入，達到產品狀態、產品流向、質量責任等的查詢，各種銷售指標的統計等，為決策與計劃提供準確的信息。
　　在生產過程中，現場采集包括關鍵零部件等的生產數據，為產品質量的控制提供數據基礎。產品成品入庫、出庫、調貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產品一一對應的條形碼數據庫。
　　定期或不定期對市場銷售產品的條碼進行抽查，通過條形碼數據庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產品是否為指定區域銷售產品，配合有關制度獎罰，從而有效控制貨源，確保“區域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產品真假有懷疑時，通過條形碼數據庫查詢，快速、有效地鑒別了產品的真偽。
　　在售前、售后服務過程中，建立起以條形碼為主要標識的信息跟蹤機制。產品售出后，要求用戶將標有條形碼序號的回執寄回公司，根據需要將其錄入條形碼數據庫。退換貨及維修結算時，通過條形碼數據庫查詢、用戶回執、電話回訪，確認維修信息的真偽，防止維修結算漏洞；通過條形碼數據庫查詢和生產信息的查詢，分析產品市場質量問題的原因，為產品質量改進提供指導。
　　成品倉庫在成品入庫時，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數據庫系統查詢，可指導倉庫實現先進先出的發貨管理；通過條形碼數據庫系統查詢，對成品倉庫進行監控和處罰，從而確保成品庫存先進先出管理的實現。
　　4．庫存分析。通過ABC分析法為相關部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產部門提供進出存貨狀態及數據分析，按各產品所占銷量的比例得出ABC類產品，A類產品是占整體銷量70%的產品、B類占20%、C類占10%，通過區分ABC類產品明確營銷本部、生產部門哪些是重點產品，哪些產品由于庫存保有天數不足而需要加產，哪些是滯銷產品需要減產，平衡了產銷關系，使庫存數量、庫存結構得到了明顯改善。
　　5．庫齡管理。對產品的庫齡進行統計匯總，才能貫徹先進先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據編碼規則，統計某些時期、型號產品的庫齡情況，為管理者及時處理老產品提供準確的信息，防止由此產生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
　　6．堆碼管理。通過倉庫管理模塊，設定子倉、倉位和堆位，在業務發生時在計算機模擬位置輸入對應的產品型號、數量、進入時間、質量狀態，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進行可視化管理，使大倉庫或復雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效。
　　7．全程跟蹤。信息系統對客戶提交的發貨計劃進行全程跟蹤，實現了運作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發貨計劃號管理，從訂單的下達到發運調度、在途跟蹤、到貨確認、回單的返回、質量信息等全程數據在信息平臺上一目了然。原來產品送貨單是手工撰寫，容易出現錯誤，而且工作量大，現在采用電腦打單，統一了格式，容易跟蹤、結算方便。
　　物流信息系統的即時性、準確性和強大的統計、查詢功能，為企業營銷管理、物流管理提供了準確的數據支持，使領導者可以在正確的數據基礎上進行決策，對于新產品開發調研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產品促銷、營銷分析等工作發揮了重要作用。
　　科龍集團通過這兩年的物流變革，在人才和經驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應鏈的宏偉目標還只是起步階段，任重道遠。科龍物流管理在未來的工作中，仍然需要緊跟當代最新的物流理論和技術，遵循“系統規劃，技術提高，深化管理，創新機制”的原則，通過不懈努力，實現物流供應鏈一體化管理。
7-ELEVEN：物流戰略體系的特色
7-11便利店是現今全球最大的零售網絡商，被公認為世界便利店的楷模。7-11取得的輝煌業績，除了其先進的經營方式與獨特的品牌營銷外，支撐其快速發展的另一重要因素就是強大的后方物流支持系統。 
　　獨特的物流體系
　　作為全球最大的便利店企業之一，7-11取得今日的輝煌，與其物流體系構建的影響是分不開的。7-11以區域集中化建店戰略和信息靈活應用作為實現特許經營的基本策略之一，以綜合考慮生產廠家、批發商、配送中心、總部、加盟店和消費者的整體結構為思考模式，從而發展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心，而是憑著企業的知名度和經營實力，借用其他行業公司的物流、配送中心，采取集約配送、共同配送方式的道路，實現自己的特許經營戰略。7-11總部的戰略經營目標是使7-11所有加盟單店成為“周圍居民信賴的店鋪”。這里所說的忠誠度，是通過7-11所特有的三個要素來實現的：首先，只有在7-11能夠買到的獨特商品；其次，剛制作的新鮮商品；第三、零缺貨，即零顧客永不失望的供貨。7-11為了確保實現忠誠度所需的三個要素的順利施行，建立了先進、高效的物流系統，并確定了多個物流戰略體系。 
　　區域集中化戰略
　　區域集中化戰略是指在一定區域內相對集中地開出更多店鋪，待這一區域的店鋪達到一定數量后，再逐步擴展建店的地區。利用這種辦法，不斷增加建店地區內的連鎖店數，以縮短商店間的距離，縮短每次配送行走的距離及時間，確保高效的運載量，從而形成提高物流效率的基礎，使配送地區合理化，配送中心分散、中小規模化。7-11實行有效的區域集中化戰略后，所帶來的優勢及效果非常顯著，主要可以歸納為以下幾個方面：
　　第一、降低物流成本。在一定區域內集中加盟單店可以使得物流最具效率化。由于店鋪之間的距離縮短了，能夠帶來以下優勢：縮短每臺配送車輛的平均行駛距離和行駛時間，實現定時配送，調整配送車輛的裝載量。
　　第二、縮短配送時間，保證商品的新鮮度。快餐商品新鮮度越高就越好吃，提供油炸類食品和烘烤面包的店鋪明顯會受到顧客的歡迎。
　　第三、減少競爭對手開店的機會。便利店的商圈一般是在半徑500～1000米的范圍。區域集中化戰略可以使店鋪覆蓋某一個區域，具有“攻擊是最大的防御”的特征，可以有效地減少競爭對手在該區域開店的機會。
　　第四、提高地區的知名度、提高宣傳效果。區域集中化開店戰略能夠提高單店在開店區域內的知名度，增加顧客的親切感。
　　第五、提高運營區域代表的活動效率。7-11在業務范圍內設置了不同的運營區域，各個店鋪的距離縮短，有利于運營區域代表對單店的指導和管理。
　　共同配送中心
　　由于特許經營企業的單店都是由特許經營總部進行統一領導、授權、管理、培訓，同時對各單店的經營進行協調，并作為信息中心為各單店提供后臺支持，因此，建立由特許經營總部指導下進行管理的共同配送中心，為不同的特許經營單店進行集約配送與共同配送不但成為可能，更是特許經營便利店的一大優勢。7-11在建立其全球零售網絡時正是利用了這種優勢，幾乎所有由7-11總部制定的具體物流戰略都必須依靠共同配送中心來實現。
　　7-11按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。為每個單店有效率地供應商品是配送環節的工作重點。配送中心首先要從批發商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個單店。
　　7-11的物流體系并非獨自完成，而是由合作的生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造。根據7-11與各生產商、批發商達成的協議，生產商和批發商對各自所在地區內的閑置土地、設施或運轉率較低的設施，投資設立共同配送中心，由參加投資的公司共同經營。生產商和批發商將配送業務和管理權委托給共同配送中心，7-11與參加共同經營的生產商、批發商密切協作，以地區集中建店和信息網絡為基礎，創造成獨自的系統。
　　共同配送中心功能主要包括商品的集貨和分散。首先由批發商將制造商的商品集中到配送中心，然后與零售商進行交易，就可以將多數制造商的商品進行調配，從而起到商品的集中和分散功能。同時，共同配送中心的建立，還可以使得商品的周轉率達到極高的水平，大大提高單店商品的新鮮度。通過建立共同配送中心，7-11實現了拼箱化，提高了車輛的裝載率和利用率，減少了車輛擁堵，減輕了配送成本。 
　　另外，建立共同配送中心這種策略令7-11總部能充分了解商品銷售、在途和庫存的信息，使7-11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。同時也為7-11實現不同溫度帶物流戰略、物流差異化戰略等其它物流戰略鋪平了道路。
　　不同溫度帶物流戰略
　　7-11為了加強對商品品質的管理，體現對顧客負責、顧客第一的企業精神，對物流實行必要的溫度管理，按適合各個商品特性的溫度配送，使各種商品在其最佳的品質管理溫度下，按不同溫度帶進行物流，最終使暢銷的商品以味道最鮮美的狀態出現在商店貨架上，這就是7-11的不同溫度帶物流戰略。
　　7-11目前已經實現了全球范圍內的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產廠家共同開發的專用運輸車進行配送，如蔬菜的配送溫度為5℃，牛奶的共同配送為5℃，加工肉類為5℃，雜貨、加工食品為常溫，冷凍食品為-20℃，冰激凌為-20℃，盒飯、飯團等米飯類食品為20℃恒溫配送。7-11總部根據商品品質對溫度的不同要求,一般情況下會建立三個配送中心系統，即冷凍配送中心系統、冷藏配送中心系統和常溫商品配送中心系統。對于不同的配送中心系統，單店都會有不同的訂貨，這種做法也是為了盡可能的提高商品的新鮮度。 
　　冷藏供貨商運作方式有所不同，為保證商品新鮮度，配送中心沒有庫存，也不打印配送單據。由單店直接向供貨商發送訂貨信息，然后由供貨商打印送貨單據，并根據訂貨信息安排生產。單店的訂貨原則同樣也是每天上午10點結束。供貨商會在當天下午4點前將貨物與送貨單據送至配送中心，接著配送中心再按不同單店的訂貨需求分裝好貨物并送至店鋪。單店驗收完貨物后，再在配送單據上簽字并蓋章，配送過程結束。
　　除上述兩點外，7-11在上世紀九十年代還建立了獨特的新鮮烤制面包物流配送體系。在此系統中，7-11首先需要建立若干個冷凍面包坯的工廠，同時還要根據區域，按每200間單店配一家面包烤制工廠的比例，建設幾十家烤制工廠。首先，在面包的制造工序中，冷凍在發酵工序之前的面包坯，并送至冷凍面包坯的工廠，加以保存；接著，每200間單店向其指定的一家烤制面包工廠發送訂貨信息。其后，冷凍面包坯工廠將根據不同的訂貨量將冷凍的面包坯配送到不同的烤制工廠；最后，面包烤制工廠把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心將會把烤好的面包與米飯類食品混載，向各個單鋪進行每天3次的配送，以保證烤好的面包在3～5個小時內就可以陳列在貨架上。
　　世界零售巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)亦采取了不同溫度帶物流的做法。不同的是沃爾瑪是自建配送中心,而7-11的配送工作則是委托給第三方物流負責。
　　7-11物流戰略的啟示
　　中國的改革開放已經走過了四分之一世紀，但是中國的特許經營事業與便利店業都還處在一個起步的階段。物流體系發展的滯后已成為制約我國特許經營企業發展的重要瓶頸，也是現代特許經營事業必須解決的重大課題。通過對7-11物流體系的研究，可以認識到，要打破制約我國連鎖經營企業發展的物流瓶頸就必須借鑒國外知名企業的先進物流系統和特色，并依據企業自身經營的特點與我國的實際國情，以降低物流配送成本，提高流通整體效益，打造持續競爭優勢，構建出獨特的物流體系。 
　　(作者:張毓輝 范大良)
北美的物流戰略及其對中國的啟示
一、北美的物流戰略特點及其演化過程
　　供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。
　　　　（一）內部供應鏈組織的一體化
　　1.集中一體化
　　以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。
　　2.跨業務單位的內部供應鏈一體化
　　將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。
　　3.開發內部的水平組織或跨職能組織
　　開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。
　　4.建立物流服務部
　　內部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內部的服務對象索取費用。內部服務部門與內部客戶磋商一份服務協議，規定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。內部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價服務。休斯頓照明電力公司（Houston  Lighting  and  Power）、Shell服務公司均執行了這一戰略。
　　　　（二）建立獨立物流子公司
　　該模式是指把公司或企業的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，Bell  Canada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將Bell  Canada的物流成本降低了30％。
　　　　（三）外部供應鏈一體化
　　1.外包物流
　　物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。Ryder  Logistics，TNT  Logistics以及Menlo  Logistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。Dow  Chemical與Menlo  Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo  Logistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。
　　2.戰略聯盟與合作
　　核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATX  Logistics締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX  Logistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATX  Logistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載（將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。
　　世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰績，也離不開與供應商互惠互利的戰略合作。
　　　　　　二、北美物流戰略的外部成因
　　　　（一）北美的地理、經濟環境刺激了北美物流的發展
　　北美是現代資本主義的重心，是資本主義經濟發展水平最高的地區，同時也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產規模大、資源與生產分布不均衡以及產品的商業性強，大大刺激了北美物流的發展。
　　　　（二）微處理器的商業化和先進的信息技術為一體化物流提供了支撐
　　80年代以來，新的信息技術與微處理器的發展齊頭并進。微處理器的商業化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關聯數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術，結合開放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創新提供了信息基礎。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛星通信等先進信息技術的應用，為企業實現內、外部物流一體化提供了技術支撐。
　　　　（三）日本的成功經驗喚醒了北美的物流戰略再造
　　在美國，長期以來，企業采用的是“縱向一體化”戰略。在市場環境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應市場機會，企業投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業務活動，面臨不同領域的眾多競爭對手，縱向發展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。
　　在日本，企業發展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業通過整合和利用外部資源大大提高了響應市場需求的速度，并贏得了產品在成本、質量、上市時間諸多方面的競爭優勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車等制造業缺乏競爭力的重要原因。
　　80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現工業界利益的較長期的制造技術規劃。由受托的里海大學帶領的國防部、工業界、學術界代表及100多家公司組成的聯合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業戰略”報告。報告提出了以虛擬企業或動態聯盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的共贏關系。供應鏈管理在美國企業得到了迅速的推廣應用。
　　　　（四）第三方物流公司的崛起推動了供應鏈管理的實施
　　一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經紀人的出現，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業紛紛作為客戶戰略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸的“車輪”公司，他們積極為用戶設計、創新物流服務項目，迅速成長為提供多功能服務的物流服務企業（第三方物流企業）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經濟、專業化優勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業務實行外包并促進了貨主在更廣泛領域里實行供應鏈管理。
　　　　（五）北美自由貿易協定鋪平了北美一體化物流戰略的發展道路
　　隨著1994年1月1日北美自由貿易協定的全面生效，美國在與加拿大長期經濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路。跨國公司的紛紛成立客觀上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。
　　　　（六）零售商渠道地位的變遷，引發了需求拉動型的供應鏈管理
　　盡管長期以來北美經濟趨向消費驅動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產品推銷給零售商的經營戰略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加之政治、經濟、社會環境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發生了顯著變化，產品在供應鏈的流動方式轉由大型零售商決定，需求拉動型的供應鏈管理應運而生。
　　　　　　三、物流戰略演化的內部成因
　　　　（一）消除部門間利益沖突
　　部門間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優化”，勢必會影響到整個系統的優化性，只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化，實現最低總成本物流。
　　　　（二）提高物流績效
　　提高物流績效是創建物流子公司的根源。物流子公司作為代理企業專司物流業務管理的組織部門，通過對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產率。與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。
　　　　（三）強化核心競爭力
　　強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究逐漸轉移到企業核心競爭力領域。核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。
　　　　　　四、中國的企業物流現狀
　　從宏觀和外部環境來看，中國發展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環境來說，企業物流管理與運作也不容樂觀：
　　　　（一）物流支離破碎，整個系統的運作效率低下
　　受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業在管理機構設置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業內人士估計可能在20％或以上。
　　　　（二）信息滯后，物流難以暢通無阻
　　在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，且不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。
　　　　（三）粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育
　　面臨“經濟全球化”、“物流無國界”的經營環境，美國的企業在與日本企業競爭時，已經感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說，中國企業更是面臨著前所未有的挑戰，然而中國企業的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經營，不僅會拖累企業自身的核心能力，更談不上以整個供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭。
　　　　　　五、對中國企業物流發展戰略的啟示
　　　　（一）提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎
　　中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
　　　　（二）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流
　　在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
　　　　（三）廣泛運用第三方物流
　　為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業務上，以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
　　　　（四）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
　　中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。
　　　　（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
　　中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反應、提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。
　　此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障；要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。
　　總之，從北美的經驗來看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀，離不開有利的環境和先進的信息系統。中國的企業應當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩定和提高國有產品在國內市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。
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企業物流戰略規劃與管理
過去，我國企業很少認識到物流的戰略作用，物流重要的商業價值一直沒有得到廣泛利用或認同。現在，企業物流已經受到大多數行業與市場的重視。物流、已經與企業的發展戰略緊密聯系到一起了！將物流和企業的生存與發展直接聯系起來的戰略說法，對促進物流的發展有重要意義，企業不追求物流的一時一事的效 益，而著眼于總體，著眼于長遠，于是物流本身戰略性發展也提到 議事日程上來。事實上，對物流與供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，使物流成為一個真正的戰略問題，并把物流推向了企業戰略的核心地位。面對激烈競爭的市場形勢，我國的企業必須重視物流戰略的規劃與管理，要做好企業的物流戰略規劃與管理必須從以下幾個方面著手：

　　1. 從管理角度發展物流

　　現代物流是一項科學的系統管理方法，所以企業在發展物流的時候，必須要從管理角度去發展物流。隨著科學技術的日新月異，越來越多的新思想、新方法運用于企業經營的戰略規劃和管理作業，增強了企業應變市場的能力。在所有改進企業經營管理的措施當中，現代物流技術合理高效地參與，正愈加成為企業贏得市場優勢的重要手段。在人們發現從降低生產成本和更新產品上無法再取得像從前那樣的競爭優勢時，物流變成了可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產和銷售成本、提高服務水平，還有助于整個社會資源的合理配置與優化！

　　2. 企業物流戰略規劃原則

　　企業物流戰略的研究制定、物流管理活動的組織開展、物流職能與其他職能的相互協調，必須有戰略思想進行指導，我國企業物流發展規劃首先必須堅持以下幾個重要原則：

　　3. 確立物流在企業中的戰略地位

　　現代物流是一個企業流通組織形式和服務方式的重要組成部分。一個企業物流發展水平反映了該企業對流通和產品服務組織化、系統化的程度。也就是說，它可以是企業競爭力的重要組成部分。許多企業的經營者越來越清楚地認識到物流與經營、生產緊密相連，它已成為支撐企業競爭力的三大支柱之一。企業內部物流系統和外部物流系統成為一個企業重塑競爭力的重要手段和方式。物流在激烈競爭的市場經濟中已經在企業戰略中占有一席之地！

　　《哈佛商業評論》的一篇文章"基于能力的競爭"中，作者分析了零售業巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說明沃爾瑪致力于通過天天低價和商品即得性來建立顧客忠誠時，作者斷言沃爾瑪之所以實現為顧客始終如一的優質服務的目標，關鍵是讓企業補充存貨的方法成為其競爭戰略的核心部分。這種戰略眼光在很大程度上以所謂的"過載"（cross-docking）這一無形的物流技術得以充分體現。一項普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個競爭戰略的核心部分。沃爾瑪的巨大成功就在于認識到有效的企業戰略必然需要細節與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關鍵的企業職能，自然要在維持該平衡中發揮戰略作用。若過載這種專業技術對沃爾瑪的成功重要的話，那是企業的高層管理者看到物流與企業戰略有較大關聯。當那些成百上千的個別部分被整合為一個完整的、管理良好的整體時，當那些活動被創造性地、及時準確而有條不紊地執行時，物流能夠在任一企業的核心能力和競爭力中起到戰略作用。

　　4. 企業物流戰略規劃與設計

　　貫穿于生產和流通全過程的物流，在降低企業經營成本，創造第三利潤源泉的同時，也在全球的市場競爭環境下，發揮著舉足輕重的作用，物流成為企業經營主角的時代已經到來。很多企業雖然認識到發展物流的潛力，但往往感到無從著手。所以，要獲得高水平的物流績效，創造顧客的買方價值和企業的戰略價值，必須了解一個企業的物流系統的各構成部分如何協調運轉與整合，并進行相應的物流戰略規劃與設計。一個企業物流戰略通常表現在五個重要層次上，構成物流戰略環形圖，它確立了企業設計物流戰略的框架。

　　物流首先是一種服務，企業建設物流系統的目的首先是為了實現企業的戰略，所以企業發展物流必須首先確立物流規劃與管理對企業總體戰略的協助作用。同時，企業現代物流的發展必須建設兩大平臺和兩大系統，即基礎設施平臺和信息平臺，信息網絡系統和物流配送系統。在進行企業物流規劃管理最初必須進行企業資源能力的分析，充分利用過去和現在的渠道、設施以及其他各種資源來完善企業的總體戰略并以最少的成本和最快的方式建設兩大平臺和兩大系統。

　　物流經營層：通過顧客服務建立戰略方向

　　物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。而且，要執行一項營銷戰略，必須要考察企業在與爭取顧客和保持顧客有關的過程中的所有活動，而物流活動就是這些關鍵能力之一，可以被開發成核心戰略。在某種程度上，企業一旦將其競爭優勢建立在物流能力上，它就具有難以重復再現的特色。

　　物流結構層：物流系統的結構部分，包括渠道設計和設施的網絡戰略

　　企業的物流系統首先應該滿足顧客的服務需求，而物流系統的渠道結構和設施網絡結構提供了滿足這些需求的物資基礎。物流渠道設計包括確定為達到期望的服務水平而需執行的活動與職能，以及渠道中的哪些成員將執行它們。渠道體系設計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產品、企業以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷，因為體系一旦實施，常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調整，渠道戰略必須再評價以維持或增強市場地位。

　　企業物流設施的網絡戰略要解決的問題有：設施的功能、成本、數量、地點、服務對象、存貨類型及數量、運輸選擇、管理運作方式（自營或向第三方外籌）等。網絡戰略必須與渠道戰略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流網絡可能會變得更為復雜，也比傳統網絡更加靈活，因此，對現有的倉儲業務、庫存配置方針、運輸管理業務、管理程序、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態的、競爭的市場環境中，也需要不斷地修正設施網絡以適應供求基本結構變化。

　　物流職能層：物流戰略職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理

　　物流戰略規劃職能部分主要是對企業物流作業管理的分析與優化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集并、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮；倉儲方面的考慮包括設施布置、貨物裝卸搬運技術選擇、生產效率、安全、規章制度的執行等；在物料管理中，分析可以著重于預測、庫存控制、生產進度計劃和采購上的最佳運作與提高。

　　物流執行層：日常的物流管理問題

　　企業物流戰略規劃與管理的最后一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中，物流信息系統和組織結構設計是其中最為重要的內容！

　　物流信息系統是一體化物流思想的實現手段和現代物流作業的支柱。沒有先進的信息系統，企業將無法有效地管理成本、提供優良的顧客服務和獲得物流運作的高績效。當今企業要保持競爭力，必須把信息基礎結構的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面，并將信息的可得性、準確性、及時性、靈活性、應變性等特點結合到一起，還要注意到與渠道成員之間的連接。

　　組織一體化、供應鏈整合、虛擬組織、動態聯盟、戰略聯盟、戰略伙伴、企業流程再造、敏捷制造等發生在組織管理領域的變革，需要以全新的思維認識企業，同時，物流管理也要對變革作出積極的反應。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理并不意味著將分散于各職能部門中的物流活動集中起來，單一的組織結構并非對所有的企業都是適宜的，關鍵在于物流活動之間的協調配合，要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。

　　5. 物流案例：濟南汽運總公司成功實施物流戰略規劃

　　濟南汽運總公司作為山東省經貿委指定的"優化企業物流管理試點單位"，近年來遵循物流業的發展規律，不斷追蹤業界新動態，在基礎設施建設、網絡建設、信息管理等方面都取得了長足的進步與發展，并以規范的管理、優質的服務贏得了眾多大客戶的青睞。

　　在確定發展物流戰略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發展道路，濟南汽運總公司較早地接觸并引進了物流經營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統調研之后，雙方共同研究制定了《濟運物流發展戰略研究報告》，完全突破了"以貨物位移為主"的傳統貨運經營思路束縛，提出了"以代理為龍頭、以網絡為基礎、以場站為依托、以運力為配套、以多種方式聯運為方向，向現代物流企業發?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經營的基礎設施建設。

　　濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產業有限公司的產品，結識了松下物流公司（松下株式會社的專業物流子公司），并以優質的服務給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融于服務，積極采納、借鑒外方先進的管理經驗，并根據自己的發展戰略，積極開拓國際市場、加強網絡建設和發展現代科技，在努力為松下物流公司提供優質服務的同時，有力地拓展了服務空間，提高了自身的競爭力。

　　濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，并于1998年組建了山東貿通國際貨運代理有限公司，經國家外貿部審驗批準取得了國際貨運一級代理權，可獨立承辦進口物資的制單、報關等多種業務。在網絡建設方面，濟南汽運總公司在山東省內建立了以強大的客運網絡體系為依托的快運配送網絡，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務對象，在省外則致力于將原有的聯運網絡、零擔貨運網絡改造為物流服務網絡，并參加了中國物流聯盟，與24家物流企業建立了穩定的合作關系。

　　面對飛速發展的信息技術，濟南汽運總公司于1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發了山東省內第一套專業物流管理信息系統，實現了對受托、配送、過程查詢、管理、結算等環節的全程控制和自動化管理，目前正著手構筑基于微軟主流平臺和因特網技術的第三方物流信息系統。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術開發區修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設備，成為山東省內最大的貨運信息交易中心。

　　濟南汽運總公司經過與松下公司近五年的攜手合作，服務能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100余部，并與國內外幾十家客戶建立了穩定的合作關系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業務，負責在全國范圍內為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務模式，由濟南汽運總公司根據松下公司需求自行設計服務方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰略的規劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業服務的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內知名物流企業。

　　6．結語

　　戰略性的規劃，戰略性的投資，戰略性的技術開發是最近幾年促進物流現代化發展的重要原因。 企業自身發展物流不僅要解決倉儲運輸和商品配送這些物流的基本問題，更重要的是為了在如今瞬息萬變的市場環境中求生存謀發展，必須把物流放在企業經營管理的戰略高度上去考慮采購、生產和銷售過程中物流活動的有機結合，以業務流程為基礎，形成物流的一體化，從而有效地加強企業的市場銷售競爭力。物流是企業市場營銷的基礎。企業經理人在作出物流決策時，應該把物流系統與營銷戰略以及企業的總體戰略有機地結合起來，從戰略高度去權衡物流運營成本與市場拓展需要、物流顧客服務的特殊要求之間的動態平衡，而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投入產出的管理問題、有限資源的合理配置問題。
物流戰略教戰守策
客戶理所當然追求物流成本極小化，是第三方物流難解的宿命。明確易懂的經營理念、靈活個性化的戰略管理是破冰之道
物流戰略教戰守策
文/藍仁昌
在現代企業的營銷活動中，第三方物流的客戶原則上是商業交易活動中的賣方。換言之，第三方物流所收取的物流服務費用，是交易活動中賣方成本的一部分。因此，賣方理所當然希望“在可接受的物流服務水平下，追求物流成本極小化”。這一命題就形成了目前第三方物流的宿命——利潤空間不斷被擠壓。要突破這一經營困境，必須認真看待物流策略管理在物流運營中的統帥角色。
第三方物流企業必須擁有明確易懂的經營理念，并將之轉化為企業文化，使員工能感受到工作的價值，如此才足以吸引及留住優秀物流人才，為企業不斷注入活水。
市場經濟充分體現出企業優勝劣汰的本質，企業要善于應用靈活的戰略管理。環境無時不變，戰略須隨之調整，否則，就容易被競爭者侵入而淘汰出局。而物流戰略管理的最高指導原則首先就是成本效益，第三方物流必須根據作業基礎成本法(ABC法)核算其物流成本，以滿足客戶多元化的物流需求，為其服務提供個別訂價，使公司的營運產生合理的效益，否則就失去了企業存在的價值。
第三方物流最重要的就是滿足客戶的個性化服務，建立長期伙伴關系對雙方都有利。因此，戰略管理的目的在體現戰略規劃的雙贏原則。否則，物流系統集成所產生的效益將大打折扣，從而影響業者的盈利良機。
而最大的經濟利益體現在多元客戶的集成效益上，新客戶的加入或季節性的物流量變化，不斷地沖擊著系統(包含人員)的穩定性與慣性，因而很容易造成異常物流成本的支出，從而嚴重侵蝕著業者的獲利能力，這要求企業隨時保持企業運作的動態均衡。
在戰略執行中，往往容易忽視組織氣候的建設。傳統儲運企業的工作環境，向來給人臟亂、辛苦、流汗的不良印象，如何營造出整潔、省力、科技的全新組織氣氛，將成為物流企業是否已超越傳統儲運企業的審視標準。這一標準，牽系著客戶的信任與員工的信心，也牽動著客戶的價值判斷與員工的非貨幣所得。
專業的物流企業應根據自己的業態特點，選擇適合自己的低成本戰略或差異化戰略。同時，培養自身的核心能力，如時效力、正確力、培育力、信息力等，且不斷深化，才能確保滿足客戶的真正需求和潛在需求。第三方物流必須細分物流市場，解析各市場的特性，選擇符合自身相對優勢的市場切入，再求做大做強。除此之外，還須設計進入此一市場的行業障礙，如在戰略實施中，第三方物流必須充分掌握物流的本質，才能畢其功于一役。
物流的本質是實體與信息的結合：物流的一體兩面是實體流與信息流，兩者皆不可偏廢，其完美結合是目前第三方物流業者的當務之急。
物流是理性與感性的結合：物流系統是理性的產物，而物流作業人員在物流中心扮演舉足輕重的角色，人的感性與系統的理性結合，是確保物流運行順暢不二的法門。因此，優良企業文化的塑造、學習型組織的建制都是成功第三方物流企業不可或缺的。
物流是理論與實踐的結合：物流是綜合知識的產物，現場操作性又強，因此，物流中心的主管不僅要具備理論基礎，更要具備現場操作能力，否則難知物流奧秘之處。
物流是與商流的結合：物流為商流服務，是完成商業交易不可或缺的程序，因此，充實的商流知識有助于物流企業服務水平的提升以及創造物流新價值。
物流是靜管與動管的結合：物流作業不斷地進行合流和分流、存和取、不斷地確認實體和信息的一致性，因此，物流管理意味著靜態與動態管理。兩者妥善的結合有利物流成本最小化和效率極大化。
最后，物流是技術與人才的結合：物流技術包括硬件與軟件，這些技術都是通過人的設計與操作來完成，因此，物流作業就像藝術品的創作一樣，其微妙之處正在于“結合”兩字。
藍仁昌
環眾物流咨詢&軟件開發公司執行董事

構建現代企業物流戰略
摘 要：總結了美國企業物流管理50年發展中的規律，從中國企業物流管理現狀出發，提出適合我國企業的、值得借鑒的幾條規律；然后在此基礎上提出筆者自己對現代企業物流管理戰略的一些看法。  1.   美國企業物流五十年 　 美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。 
1.1  分散管理階段(60年代以前) 
　　在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。 
1.2  歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)  進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。 
1.3  內部一體化時期(80年代) 
　　70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。 
　　這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。 
　　1.4  外部一體化階段(90年代至今) 
　　80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。 
　　更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。 
2.  規律的總結 
　　從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。 
2.1 環境的轉變 
　　 首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是 市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。 
2.2 觀念的轉變 
　　企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。 
3.  對我國企業的借鑒意義 
3.1  抓住時機,大膽舉措 
　　當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。 
　　目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。 
3.2  分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略 
　　我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。 
　　首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。 
　3.3  降低成本與提高用戶服務水平兼顧 
　　無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。 
　　關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。 
　　從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。 
3.4  實現組織結構轉變與戰略轉變同步 
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。 
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。 
4. 筆者自己的一些看法 4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略 傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。 事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。 企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。 4.2  企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺 
　　現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。 由此我們不難看出，沒有信息、網絡和通訊技術的支撐，是談不上現代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系統，E D I技術，c／s結構系統等新興科技的應用，應該也必須是企業物流戰略的重要組成部分。所以企業必須建立應用這些技術的操作平臺。①為實現企業的內部信息交換，建立企業的Internet；②建立一個Web服務器，通過Internet，一方面完成對企業在不同地域的分銷商、分支機構、合作伙伴的信息溝通與控制，一方面可以實現企業的電子商務貿易；③Internet在現代企業管理中的應用和與Intranet的集成將是不可避免的趨勢，企業不僅要建立傳統的管理信息系統，還要建立基于Intranet／Internet技術和思路的管理信息系統。其次，在物流信息系統方面，最好能夠實現商品臺帳和庫存臺帳的一元化管理的信息系統，從而能夠有效地管理商品，提高運營效率。 總之，只有充分借鑒國外的先進理念，充分運用現代物流的營銷、管理手段，充分運用電子商務這一新興營銷方式，分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略，才能用其構建出真正意義上的現代企業。