為尋求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的途徑與手段而制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃與謀略。
以客戶為中心開(kāi)發(fā)物流戰(zhàn)略
以客戶為中心的物流戰(zhàn)略是取得競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的源泉，一個(gè)有效的以客戶為中心的物流戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段：

一、理解顧客需求
競(jìng)爭(zhēng)的加劇，顧客要求的不斷變化和不斷提高質(zhì)量的壓力意味著顧客需求在不斷地改變，供應(yīng)商必須預(yù)期這些改變，并對(duì)此做出積極反應(yīng)，不斷地改變業(yè)務(wù)目標(biāo)。隨著需求的改變，物流過(guò)程必須適應(yīng)這種改變以保持顧客滿意。
當(dāng)制定一項(xiàng)以顧客為導(dǎo)向的物流戰(zhàn)略時(shí)物流配送人員必須確切了解顧客對(duì)于配送的需求和期望。不同的顧客有不同的需求和期望。例如，顧客對(duì)于配送的每個(gè)環(huán)節(jié)的要求可能包括適時(shí)和可靠的送貨、良好的溝通、準(zhǔn)時(shí)送貨、高頻率送貨、定單狀態(tài)信息的可得性、高效的反饋過(guò)程、緊急情況的即時(shí)處理、貨物的完好率、精確和適時(shí)的結(jié)帳、對(duì)咨詢的答復(fù)等。
定義顧客需求的過(guò)程很復(fù)雜，許多公司對(duì)此均不熟悉，公司的管理層必須學(xué)會(huì)了解和著眼于客觀的顧客需求。下面的3個(gè)步驟可以確定顧客需求：
（1）理解顧客的業(yè)務(wù)、買(mǎi)方和用戶；
（2）鑒明顧客需求和期望；
（3）與顧客探討需求和期望的變更性，測(cè)定顧客對(duì)支付服務(wù)的愿望。

現(xiàn)在，我們更細(xì)致地分析一下這3個(gè)步驟：
    （1）理解顧客表示的業(yè)務(wù)、采購(gòu)方與用戶
提供價(jià)值就是提供產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)商必須了解顧客所代表的業(yè)務(wù)，這樣，當(dāng)把顧客的需求轉(zhuǎn)化成公司業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就簡(jiǎn)單多了。了解定單的多樣化就是一個(gè)很好的例子。這種要求也會(huì)因產(chǎn)品類型不同而有所不同，必須區(qū)別對(duì)待。確認(rèn)顧客的要求并且提供相應(yīng)的服務(wù)會(huì)增加顧客的滿意度，還有可能降低成本。
在多數(shù)較大的公司，購(gòu)買(mǎi)部門(mén)不是最終用戶，因此可能會(huì)存在不同的滿意標(biāo)準(zhǔn)。購(gòu)買(mǎi)部門(mén)如果作為生產(chǎn)產(chǎn)品公司的一部分（即采購(gòu)部門(mén)），可能會(huì)受到別的部門(mén)的影響，像生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)等。買(mǎi)方可能更關(guān)心價(jià)格和送貨期限，而其他部門(mén)可能對(duì)質(zhì)量更感興趣。用戶（產(chǎn)品線）可能覺(jué)得產(chǎn)品的效力和特性更為重要。了解購(gòu)買(mǎi)部門(mén)和用戶在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中所扮演的不同角色，有助于供給商確定需求和滿足期望。

    （2）鑒明顧客需求和期望供應(yīng)商必須同顧客一起探討哪種服務(wù)的特性更為關(guān)鍵，并提出一些定性的、開(kāi)放型的問(wèn)題是很重要的，這類問(wèn)題給顧客很大的靈活性來(lái)表達(dá)他們真正的需求。從供應(yīng)商的角度來(lái)看，給顧客列一張需求清單可以是一個(gè)良好的開(kāi)始，但還不很充分，它引起內(nèi)部的關(guān)注，但不能揭露所有的重要問(wèn)題。也不能探索需求的基本原理。

    在創(chuàng)造價(jià)值和滿意的過(guò)程中，評(píng)估商業(yè)慣例到底扮演什么角色也是很重要的，例如，是由銷售代表根據(jù)顧客的要求確定運(yùn)送日期，還是根據(jù)公司何時(shí)能辦理運(yùn)送來(lái)確定？零部件銷售商往往回報(bào)有99.9%的準(zhǔn)時(shí)送貨率。難道真是這樣嗎？衡量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是送貨期與顧客要求是否一致。某一顧客要求星期二送貨，但經(jīng)常到周四才能夠送到，協(xié)調(diào)的結(jié)果是顧客同意周四送貨，雖說(shuō)他很不情愿。通過(guò)與顧客討論送貨要求，物流配送員發(fā)現(xiàn)銷售人員和配送系統(tǒng)并不是顧客導(dǎo)向的，因此不能促進(jìn)顧客滿意的進(jìn)程。

    對(duì)普遍的顧客來(lái)說(shuō)，確定什么才是最重要問(wèn)題的方法是個(gè)人會(huì)談（面談）和以小組的方式向買(mǎi)方和用戶提出開(kāi)放型的問(wèn)題。當(dāng)然，這些問(wèn)題隨行業(yè)不同而變化，大致包括：
    （1）什么對(duì)你最重要？
    （2）哪些服務(wù)會(huì)在你的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中起作用？你如何優(yōu)先考慮這些方面？
    （3）什么構(gòu)成明顯的高級(jí)和低級(jí)行為？
    （4）什么層次的行為能促使你增加購(gòu)買(mǎi)？有什么評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？什么層次的服務(wù)問(wèn)題能減少你的購(gòu)買(mǎi)或排除某個(gè)供應(yīng)商？
    （5）當(dāng)前的業(yè)務(wù)是什么？你如何來(lái)衡量？
    （6）本公司能滿足你的要求嗎？本公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？
    （7）本公司怎樣才能簡(jiǎn)化當(dāng)前的作業(yè)？
    （8）本公司做了什么不該做的事情？又有什么該做的事情沒(méi)有做？
    （9）本公司如何才能創(chuàng)造價(jià)值？
    （10）本公司正在做什么你喜歡或重視的事情？本公司的竟?fàn)幷吣�？本公司如何更好地工作�?lái)滿足你的需求，

    通過(guò)下面4條途徑可以決定哪種產(chǎn)品能為顧客提供超值服務(wù)：
    （1）直接的顧客投入；
    （2）顧客陳述；
    （3）顧客的抱怨；
    （4）與行業(yè)同行的比較。

    每一條途徑都有自己的優(yōu)點(diǎn)，但是全面的了解來(lái)源于這4條途徑的聯(lián)合和注重于直接交流。

    直接地向顧客問(wèn)何為價(jià)值是一種用來(lái)確定顧客所想的和所要求的服務(wù)的正確途徑。直接收集顧客反饋信息的有效技術(shù)包括面談、集中小組和調(diào)查。面談是最全面的，因?yàn)樗麄兣c顧客直接接觸，面談會(huì)使供應(yīng)商更好地了解顧客的業(yè)務(wù)和探索為什么專門(mén)“服務(wù)會(huì)增值的原因。某些公司要求管理人員一年要有幾次拜訪顧客的活動(dòng)，這對(duì)于真正了解什么對(duì)顧客重要和為什么重要是關(guān)鍵的。

    集中小組會(huì)談一般被用來(lái)發(fā)現(xiàn)采用某種購(gòu)買(mǎi)方式的原因，會(huì)談的對(duì)象通常是來(lái)自不同公司的八到十二位顧客，如果顧客來(lái)自不同業(yè)務(wù)的交叉部分，那么集中小組會(huì)談?dòng)绕溆杏谩?
    郵件和電話調(diào)查也是有效方式，圍繞直接與顧客的接觸得來(lái)的反饋信息來(lái)設(shè)計(jì)的調(diào)查是精確的。

      從顧客的陳述角度看：許多顧客向供應(yīng)商講述他們的最低需求。這些陳述通常是非常明確的，雖說(shuō)這些信息對(duì)業(yè)務(wù)很有必要，但它可能僅僅提示了某些最基本的問(wèn)題，即顧客的最低期望。一旦理解了最低需求，與顧客進(jìn)一步的討論應(yīng)建立在這個(gè)基礎(chǔ)上，并且?guī)椭�供�?yīng)商理解顧客對(duì)另（的增值服務(wù)的期望。除了現(xiàn)存的顧客陳述外，以往的業(yè)務(wù)報(bào)告也是顧客反饋信息的潛在重要來(lái)源。

    顧客的不滿和抱怨的“噪音水平”可以被用來(lái)作為直接與顧客接觸的補(bǔ)充，雖說(shuō)是反面途徑，但它提供了顧客較棘手的特殊的反饋信息。許多公司鼓勵(lì)以對(duì)雇員不滿的調(diào)查以及失去顧客的最后會(huì)談來(lái)鑒定噪音水平。有些公司甚至還有正式的最后會(huì)談，認(rèn)為這種會(huì)談是有價(jià)值的信息來(lái)源。因?yàn)槿绻�一個(gè)顧客對(duì)某一問(wèn)題有抱怨，別的顧客很有可能也會(huì)有同樣的問(wèn)題，這種可能性是很大的。

    依靠噪音水平處理顧客滿意的缺陷是，大約僅有5%的顧客的不滿是真正有價(jià)值的，雖說(shuō)這的確提供了一些信息，但卻不能建立一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)來(lái)努力達(dá)到顧客滿意。有人已經(jīng)創(chuàng)造了一種方式使顧客的不滿或要求成為一個(gè)系統(tǒng)，并且自動(dòng)地按規(guī)定程序適時(shí)地把顧客的不滿送給基層管理人員，以便答復(fù)。該系統(tǒng)還允許銷售代表在他們先進(jìn)的計(jì)算機(jī)上記錄近期顧客抱怨的數(shù)據(jù)。

    比較競(jìng)爭(zhēng)者的水準(zhǔn)是補(bǔ)充直接與顧客接觸的另一條途徑。它提供了有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前行動(dòng)的反饋信息，但是它不能幫助確定顧客的需求和期望值。該方法的不足之處是它不能表示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足顧客的情況。因此，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)目標(biāo)出發(fā)可能會(huì)導(dǎo)致方向錯(cuò)誤。

    一旦明確顧客的最低需求和期望，供應(yīng)商應(yīng)探索每一項(xiàng)目的相對(duì)重要性。他們可似與顧客討論哪一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)是重要的、不變的和原因。該信息將幫助區(qū)分顧客需求和增值服務(wù)。如果提供增值服務(wù)，而基本的需求卻不咖足，則達(dá)不到顧客滿意。另一個(gè)要討論的是顧客對(duì)當(dāng)前服務(wù)水準(zhǔn)的看法。它提供了哪種服務(wù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樵陬櫩颓樵钢Ц兜膬r(jià)位上要滿足所有的顧客需求是不可行的，因此理解哪一種服務(wù)是最低需求，哪一種服務(wù)能超出期望值是很重要的。提供增值服務(wù)需花費(fèi)金錢(qián)，并且顧客情愿購(gòu)買(mǎi)的僅是他們認(rèn)為有價(jià)值的服務(wù)，供應(yīng)商應(yīng)該同顧客討論他們情愿為此所付出的代價(jià)。當(dāng)他們意識(shí)到提供服務(wù)所支付的費(fèi)用時(shí)，有些顧客可能會(huì)重新評(píng)估這項(xiàng)服務(wù)的重要性。

    二、評(píng)價(jià)當(dāng)前的服務(wù)和能力
 一旦理解了顧客的想法，供應(yīng)商必須找出他們當(dāng)前的服務(wù)能力和實(shí)際要求之間的差距，這包括采取什么步驟來(lái)滿足專門(mén)的服務(wù)目標(biāo)和鑒別當(dāng)前由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的服務(wù)。這有助于決定哪種服務(wù)是每個(gè)廠商都能預(yù)期得到的。如果EDI是一項(xiàng)增值的顧客服務(wù)，并且僅由一個(gè)供應(yīng)商提供，該公司就擁有一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)。

 
三、解釋當(dāng)前做法與顧客要求之間的差距

一旦供應(yīng)商明白顧客的需要正好與其提供者相反，兩者之間的差距便可以分析出來(lái)。許多公司都以為顧客需求與他們提供的服務(wù)之間差距很小，調(diào)查之后，他們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己曲解了顧客需求。

    如當(dāng)被問(wèn)及需要和期望時(shí)，一個(gè)消費(fèi)品公司的顧客表示，及時(shí)送貨及無(wú)貨損送貨是評(píng)價(jià)配送服務(wù)的兩個(gè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)公司檢查其提供的服務(wù)與顧客所需之間的對(duì)比情況時(shí)，它通常會(huì)在及時(shí)送貨方面找到差距，但在無(wú)貨損送貨方面卻找不到差距。公司還會(huì)注意到這些方面的競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)，它意識(shí)到顧客已表明競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加速帶來(lái)更高質(zhì)量的及時(shí)和無(wú)貨損送貨服務(wù)。有了這個(gè)信息，消費(fèi)品公司確定消除及時(shí)送貨方面的差距對(duì)其成功尤為重要，而且當(dāng)無(wú)貨損送貨的質(zhì)量提高超過(guò)顧客的期望時(shí)，就帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。接著，公司下一步的行動(dòng)是識(shí)別消除差距、贏取優(yōu)勢(shì)的多種選擇。為改善及時(shí)送貨，公司可以繼續(xù)與原來(lái)的承運(yùn)人合作，提高服務(wù)質(zhì)量或者可以啟用新的承運(yùn)人，監(jiān)督送貨日期的執(zhí)行，提高跟蹤貨物的能力。改善元貨損送貨的步驟包括改變包裝、改善裝卸技術(shù)、加強(qiáng)在產(chǎn)品處理中的員工培訓(xùn)等。

    一旦改善的選擇已確定，公司必須分析與消除差距有關(guān)的均衡點(diǎn)、利益、成本以及風(fēng)險(xiǎn)。消除差距的某些利益包括提高服務(wù)水準(zhǔn)的利益，但有一種途徑是在改進(jìn)過(guò)程中定期進(jìn)行調(diào)查，以了解顧客滿意評(píng)價(jià)。另一些利益可能包括收入增加、顧客忠誠(chéng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。避免由于服務(wù)質(zhì)量差而失去的業(yè)務(wù)也是利益之一。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司必須確定使利益超過(guò)成本。當(dāng)然，這些標(biāo)準(zhǔn)隨著顧客或市場(chǎng)劃分的不同而不同，而且在每個(gè)特定情況下都需要詳細(xì)的分析。

    
四、滿足顧客特定需要的針對(duì)性服務(wù)

當(dāng)供應(yīng)商詢問(wèn)顧客，什么對(duì)他們最重要并且分析結(jié)果時(shí)，很顯然，不同的顧客群需要不同的服務(wù)及服務(wù)水準(zhǔn)。為了讓盡可能多的顧客滿意，公司應(yīng)該按需求期望的相似性對(duì)顧客進(jìn)行分類。許多公司按產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品類型、銷售量和利潤(rùn)來(lái)細(xì)分顧客群，但現(xiàn)在”通行的標(biāo)準(zhǔn)是需求的相近性。例如，以“隔夜或第二日送貨”為標(biāo)準(zhǔn)劃分比按商業(yè)類型----零售／批發(fā)劃分更有意義。一些顧客希望收到的產(chǎn)品以稻草包裝，另一些卻喜歡以薄紙夾襯，通過(guò)調(diào)查這些自然而分的顧客群，供應(yīng)商可以更好地提供針對(duì)性服務(wù)。

無(wú)論什么產(chǎn)業(yè)，不同的服務(wù)必須要與相應(yīng)的費(fèi)用相比較。如果一項(xiàng)服務(wù)對(duì)顧客有足夠的價(jià)值，顧客可能愿意為此付出額外費(fèi)用，除非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)以更低的價(jià)格提供同樣的產(chǎn)品。區(qū)分愿意與不愿意為服務(wù)付出費(fèi)用的顧客很重要。提高價(jià)格，增加服務(wù)可能把一部分顧客引向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但同時(shí)又滿足了另一部分顧客。
    
五、在顧客要求的基礎(chǔ)上創(chuàng)造服務(wù)

實(shí)施顧客導(dǎo)向的配送戰(zhàn)略，下一步就是在顧客要求和期望的基礎(chǔ)上創(chuàng)造服務(wù)。以分析為基礎(chǔ)，前面談到的消費(fèi)品公司接下來(lái)便要決定什么服務(wù)水準(zhǔn)是它的努力方向。相當(dāng)水準(zhǔn)的準(zhǔn)時(shí)送貨與無(wú)貨損送貨成為目標(biāo)后，達(dá)到這些目標(biāo)的方法、途徑就要到位了。

為了滿足顧客需求，并超出他們的期望值，供應(yīng)商不僅必須滿足顧客的需要，而且應(yīng)提供增值服務(wù)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始把顧客滿意作為竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)時(shí)，供應(yīng)商正著眼于顧客對(duì)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，他們把致力于滿足顧客最低的要求作為顧客滿意的開(kāi)端，如果無(wú)法滿足，則將得到顧客的否定評(píng)價(jià)；如果滿足了，也不會(huì)得到顧客的稱贊，因?yàn)檫@是顧客所希望的。只有當(dāng)供應(yīng)商超出顧客最低要求時(shí)才會(huì)讓顧客滿足，達(dá)到增加價(jià)值的目的，這些增值的特征恰是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)別因素，即“滿足最低要求是保證公司處于競(jìng)爭(zhēng)之中，但無(wú)法幫助它成功�！�
      
六、評(píng)估與跟蹤執(zhí)行和改進(jìn)情況

評(píng)估滿意過(guò)程對(duì)于激勵(lì)員工相當(dāng)重要。定量情況評(píng)估在改進(jìn)工作中占重要地位，但是，顧客的反饋是真正滿意的唯一正確指標(biāo)，因?yàn)檫@是公司在滿足顧客需求方面的成功。顧客滿意指數(shù)是定量評(píng)估整個(gè)滿意水平的一種方式，衡量所有產(chǎn)品的貢獻(xiàn)是很重要的，因?yàn)闈M意是以顧客的整個(gè)經(jīng)歷為基礎(chǔ)解釋的。顧客滿意指數(shù)用以評(píng)估供應(yīng)商在顧客眼中的地位，它運(yùn)用相關(guān)的從1到10的標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)范圍。

當(dāng)供應(yīng)商使用顧客滿意指數(shù)時(shí)，必須全面理解顧客的要求和希望。繼而這些要求和期望會(huì)擴(kuò)展成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。然后通過(guò)達(dá)到或者超過(guò)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足顧客的需求或超出顧客的期望。例如，郵購(gòu)支持系統(tǒng)在很多商業(yè)中都是普遍的增值服務(wù)。提供郵購(gòu)支持的標(biāo)準(zhǔn)因產(chǎn)業(yè)類型而異，但可以包括反應(yīng)的時(shí)間期限、服務(wù)便利承諾、解決問(wèn)題期限和員工的文明禮貌。顧客滿意指數(shù)應(yīng)該在監(jiān)控之下用以評(píng)估供應(yīng)商在有關(guān)滿意標(biāo)準(zhǔn)方面的表現(xiàn)，也可評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)的執(zhí)行和改進(jìn)情況。它和直接接觸一起，有助于識(shí)別問(wèn)題和明確什么是顧客價(jià)值，接著用這些信息來(lái)進(jìn)行顧客滿意調(diào)查。顧客滿意指數(shù)及監(jiān)控的頻率因產(chǎn)業(yè)類型而異。
    
七、保持持續(xù)的改進(jìn)過(guò)程

顧客滿意必須是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程，因?yàn)轭櫩鸵�求隨生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品和顧客基礎(chǔ)的變化而變化，為了保持顧客滿意的水準(zhǔn)，供應(yīng)商必須跟上這些變化的要求。一般認(rèn)為頻繁的接觸是必要的，與顧客接觸的方式各有不同，但可以分為3類：原始信息收集；周期性調(diào)整；持續(xù)性接觸。

（1）原始信息收集是對(duì)顧客需要和滿意程度的第一次正式接觸。這種接觸可以分為面談、集中小組會(huì)談、信件或電話調(diào)查等。這些活動(dòng)的目的是衡量顧客對(duì)供應(yīng)商在各種不同因素、不同細(xì)分顧客群基礎(chǔ)上的行動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及決定初步改進(jìn)。
（2）一旦供應(yīng)商明白顧客最初的要求和期望，就必須周期性地檢查滿足顧客要求的能力，以及初次接觸后顧客要求的變化。由于顧客對(duì)服務(wù)的認(rèn)識(shí)是顧客滿意的最重要因素，所以只有顧客才能辨明服務(wù)是否改進(jìn)。周期性接觸為供應(yīng)商提供了其在滿足顧客要求方面的表現(xiàn)信息。通常調(diào)查結(jié)果中的下降趨勢(shì)表明顧客需要正在變化：新的需要沒(méi)有被滿足。顧客需要的變化由眾多原因引起，包括新產(chǎn)品，新分銷渠道，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新顧客的需求。通過(guò)信件和電話調(diào)查、面談甚至小組會(huì)議進(jìn)行的周期性接觸有助于供應(yīng)商滿足顧客需要，避免在滿足程度方面落后。
（3）持續(xù)的、專門(mén)的顧客交流對(duì)主要客戶很重要，關(guān)于滿意程度、顧客拜訪及其他交流方式的討論為評(píng)估顧客滿意提供了迅速的反饋信息，使供應(yīng)商在變化及發(fā)生問(wèn)題前預(yù)先覺(jué)察，顧客和供應(yīng)商通過(guò)設(shè)計(jì)執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃都能受益，例如：BOSE的主要供應(yīng)商把代理設(shè)置在BOsE公司里，以保證它的要求不斷被調(diào)整和滿足。
實(shí)施高效率的第三方物流戰(zhàn)略
作為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍?jiān)�有的產(chǎn)品中轉(zhuǎn)運(yùn)輸、本地倉(cāng)儲(chǔ)一直由本企業(yè)車隊(duì)負(fù)責(zé)，由于管理體制和人員素質(zhì)的影響，管理費(fèi)用支出相當(dāng)大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢(shì)，科龍與國(guó)內(nèi)大型互補(bǔ)性企業(yè)結(jié)成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠(yuǎn)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、小天鵝集團(tuán)共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達(dá)公司，科龍集團(tuán)控制本企業(yè)的物流價(jià)格資源，管理業(yè)務(wù)統(tǒng)一外包給安泰達(dá)公司，包括計(jì)劃調(diào)度、運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、費(fèi)用結(jié)算、質(zhì)量保證等業(yè)務(wù)，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務(wù)規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，共同經(jīng)營(yíng)，降低物流運(yùn)營(yíng)成本。其做法是： 
　　1．自有車隊(duì)轉(zhuǎn)制�？讫垖�26輛貨車全部評(píng)估后過(guò)戶給順龍達(dá)，2001年科龍廣東省內(nèi)的運(yùn)輸、過(guò)倉(cāng)業(yè)務(wù)以一定的價(jià)格包給順龍達(dá)。2002年后運(yùn)價(jià)則根據(jù)市場(chǎng)價(jià)而定，并吸納了新的運(yùn)輸車隊(duì)參與運(yùn)作，降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。如產(chǎn)品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。
　　2．業(yè)務(wù)外包。對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，成立招標(biāo)工作組，集中了財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、物流等專業(yè)人才，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。整個(gè)招標(biāo)活動(dòng)始終貫徹公開(kāi)、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
　　3．二次配送。為更好地服務(wù)于營(yíng)銷一線，由安泰達(dá)公司在一些重點(diǎn)城市嘗試開(kāi)拓二次配送業(yè)務(wù)，成立倉(cāng)儲(chǔ)中心辦事處，具有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)和管理職能，組織銷售區(qū)域內(nèi)的契約型車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)等運(yùn)作資源，根據(jù)客戶的需求，進(jìn)行不間斷的補(bǔ)貨，同時(shí)與銷售分公司、各生產(chǎn)基地進(jìn)行產(chǎn)銷銜接，及時(shí)儲(chǔ)備貨源，通過(guò)暢順的物流供應(yīng)，把倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、庫(kù)存保有成本、缺貨損失降到最低，實(shí)現(xiàn)以銷售指導(dǎo)配送，以配送促進(jìn)銷售的良性循環(huán)。
　　四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
　　1．物流業(yè)務(wù)整合。科龍首先整合了本公司內(nèi)部資源，打破了過(guò)去部門(mén)分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，使運(yùn)量增大，產(chǎn)品達(dá)到互補(bǔ)，實(shí)行集中倉(cāng)儲(chǔ)、集中發(fā)送。
　　2．物流運(yùn)輸整合。科龍集團(tuán)對(duì)運(yùn)輸貨源與運(yùn)力進(jìn)行了整合，改變了過(guò)去單一產(chǎn)品發(fā)運(yùn)引發(fā)的配車?yán)щy、起運(yùn)點(diǎn)高的弊端。以前冷柜產(chǎn)品40%靠零擔(dān)高價(jià)運(yùn)輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達(dá)不到整車，通過(guò)整合運(yùn)輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運(yùn)輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10%左右的零擔(dān)運(yùn)輸，其他與冰箱、空調(diào)配整車發(fā)運(yùn)，單臺(tái)價(jià)格在原來(lái)零擔(dān)價(jià)格的基礎(chǔ)上降低了70%～80%，時(shí)間提前了3～6天。
　　3．物流倉(cāng)儲(chǔ)整合。物流人員從計(jì)劃入手，由運(yùn)輸計(jì)劃調(diào)度員制訂所有產(chǎn)品統(tǒng)一的過(guò)倉(cāng)計(jì)劃，從源頭抓起，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制訂每天的過(guò)倉(cāng)計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整各倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)，形成了四大產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)運(yùn)片區(qū)，倉(cāng)儲(chǔ)資源得到充分利用。通過(guò)調(diào)倉(cāng)、換倉(cāng)，將四大類產(chǎn)品集中存放，撤銷小型倉(cāng)庫(kù)、10公里半徑外倉(cāng)庫(kù)，租用大型倉(cāng)庫(kù)及自行建造大型倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行集中管理和降低物流費(fèi)用的發(fā)生。
　　科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉(cāng)儲(chǔ)資源，率先開(kāi)了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實(shí)力強(qiáng)、儲(chǔ)存量大，加大了公司的招標(biāo)砝碼，同時(shí)又為合作伙伴提供了透明的參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，因此吸引了眾多規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、有專業(yè)管理水平的倉(cāng)儲(chǔ)公司參與投標(biāo)，倉(cāng)儲(chǔ)的成功招標(biāo)不僅優(yōu)化了自身的倉(cāng)儲(chǔ)資源，而且降低了儲(chǔ)存費(fèi)用，并建立了相關(guān)的物流網(wǎng)絡(luò)。
　　五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略

　　一直以來(lái)，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒(méi)有得到足夠的重視�？讫埣瘓F(tuán)在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎(chǔ)上，推進(jìn)綜合成本管理，除了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、保險(xiǎn)等費(fèi)用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質(zhì)量成本控制。
　　科龍公司對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行分科目建賬記錄，統(tǒng)計(jì)發(fā)生的金額和原因，形成分析報(bào)表，落實(shí)到責(zé)任部門(mén)及責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行考核處理。加強(qiáng)各級(jí)管理和監(jiān)控，建立考核指標(biāo)體系，使責(zé)任落實(shí)到營(yíng)銷部門(mén)、物流部門(mén)，通過(guò)全過(guò)程、全員的工作質(zhì)量來(lái)減少不合理費(fèi)用的產(chǎn)生。綜合成本采用年度彈性預(yù)算的方式進(jìn)行控制，分解到每月指標(biāo)，通過(guò)月度完成情況的監(jiān)控，防止費(fèi)用失控。對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，統(tǒng)一由公司財(cái)務(wù)部的招標(biāo)小組進(jìn)行招標(biāo)，在能力和服務(wù)滿足的基礎(chǔ)上，價(jià)格低者準(zhǔn)予承擔(dān)公司的業(yè)務(wù)，將費(fèi)用控制在適宜的目標(biāo)值上。堅(jiān)持開(kāi)展月度物流經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，控制預(yù)算指標(biāo)，分析問(wèn)題的原因，提出并實(shí)施改進(jìn)，進(jìn)行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
　　六、信息化管理戰(zhàn)略
　　1．業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 通過(guò)銷售物流過(guò)程的分析，明確銷售部門(mén)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)、本地倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸車隊(duì)的業(yè)務(wù)關(guān)系，對(duì)物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉(zhuǎn)變，并在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定，將實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作集成在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行，縮短時(shí)間、空間的距離，進(jìn)行協(xié)同辦公。
　　2．業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化接口。各種運(yùn)輸、搬運(yùn)、裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)一旦發(fā)生，根據(jù)事先設(shè)定的單價(jià)、次數(shù)、公里數(shù)等，自動(dòng)生成費(fèi)用，方便查詢、統(tǒng)計(jì)，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)形成暢順的連接，各項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)一目了然。
　　3．條形碼管理。在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產(chǎn)品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團(tuán)投入了近百萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線與廠區(qū)成品倉(cāng)、廠區(qū)成品倉(cāng)與本地倉(cāng)庫(kù)、本地倉(cāng)庫(kù)與中轉(zhuǎn)倉(cāng)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)與商業(yè)單位之間的周轉(zhuǎn)過(guò)程錄入，達(dá)到產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品流向、質(zhì)量責(zé)任等的查詢，各種銷售指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)等，為決策與計(jì)劃提供準(zhǔn)確的信息。
　　在生產(chǎn)過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)采集包括關(guān)鍵零部件等的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品質(zhì)量的控制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。產(chǎn)品成品入庫(kù)、出庫(kù)、調(diào)貨時(shí)，通過(guò)條形碼掃描的方式，建立起與單件產(chǎn)品一一對(duì)應(yīng)的條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)。
　　定期或不定期對(duì)市場(chǎng)銷售產(chǎn)品的條碼進(jìn)行抽查，通過(guò)條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢，可快速、有效地辨別市場(chǎng)零售產(chǎn)品是否為指定區(qū)域銷售產(chǎn)品，配合有關(guān)制度獎(jiǎng)罰，從而有效控制貨源，確�！皡^(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實(shí)。對(duì)產(chǎn)品真假有懷疑時(shí)，通過(guò)條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢，快速、有效地鑒別了產(chǎn)品的真?zhèn)巍?
　　在售前、售后服務(wù)過(guò)程中，建立起以條形碼為主要標(biāo)識(shí)的信息跟蹤機(jī)制。產(chǎn)品售出后，要求用戶將標(biāo)有條形碼序號(hào)的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)。退換貨及維修結(jié)算時(shí)，通過(guò)條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認(rèn)維修信息的真?zhèn)�，防止維修結(jié)算漏洞；通過(guò)條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢和生產(chǎn)信息的查詢，分析產(chǎn)品市場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題的原因，為產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)提供指導(dǎo)。
　　成品倉(cāng)庫(kù)在成品入庫(kù)時(shí)，通過(guò)條形碼掃描的方式，如實(shí)記錄產(chǎn)品實(shí)際入庫(kù)時(shí)間。出庫(kù)時(shí)，通過(guò)條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)查詢，可指導(dǎo)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出的發(fā)貨管理；通過(guò)條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)查詢，對(duì)成品倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫(kù)存先進(jìn)先出管理的實(shí)現(xiàn)。
　　4．庫(kù)存分析。通過(guò)ABC分析法為相關(guān)部門(mén)提供信息支持。每日、每月為營(yíng)銷本部、生產(chǎn)部門(mén)提供進(jìn)出存貨狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，按各產(chǎn)品所占銷量的比例得出ABC類產(chǎn)品，A類產(chǎn)品是占整體銷量70%的產(chǎn)品、B類占20%、C類占10%，通過(guò)區(qū)分ABC類產(chǎn)品明確營(yíng)銷本部、生產(chǎn)部門(mén)哪些是重點(diǎn)產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品由于庫(kù)存保有天數(shù)不足而需要加產(chǎn)，哪些是滯銷產(chǎn)品需要減產(chǎn)，平衡了產(chǎn)銷關(guān)系，使庫(kù)存數(shù)量、庫(kù)存結(jié)構(gòu)得到了明顯改善。
　　5．庫(kù)齡管理。對(duì)產(chǎn)品的庫(kù)齡進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，才能貫徹先進(jìn)先出的原則。通過(guò)條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計(jì)某些時(shí)期、型號(hào)產(chǎn)品的庫(kù)齡情況，為管理者及時(shí)處理老產(chǎn)品提供準(zhǔn)確的信息，防止由此產(chǎn)生的折舊、跌價(jià)等損失和色差、老化、功能失效等問(wèn)題。
　　6．堆碼管理。通過(guò)倉(cāng)庫(kù)管理模塊，設(shè)定子倉(cāng)、倉(cāng)位和堆位，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)在計(jì)算機(jī)模擬位置輸入對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、進(jìn)入時(shí)間、質(zhì)量狀態(tài)，即可隨時(shí)在模擬圖中查詢?cè)撐恢玫漠a(chǎn)品情況，在整堆、移堆的時(shí)候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實(shí)際操作同步，進(jìn)行可視化管理，使大倉(cāng)庫(kù)或復(fù)雜倉(cāng)庫(kù)的管理工作變得更容易、更高效。
　　7．全程跟蹤。信息系統(tǒng)對(duì)客戶提交的發(fā)貨計(jì)劃進(jìn)行全程跟蹤，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)作管理的“一桿到底”，通過(guò)對(duì)客戶的發(fā)貨計(jì)劃號(hào)管理，從訂單的下達(dá)到發(fā)運(yùn)調(diào)度、在途跟蹤、到貨確認(rèn)、回單的返回、質(zhì)量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺(tái)上一目了然。原來(lái)產(chǎn)品送貨單是手工撰寫(xiě)，容易出現(xiàn)錯(cuò)誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式，容易跟蹤、結(jié)算方便。
　　物流信息系統(tǒng)的即時(shí)性、準(zhǔn)確性和強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)、查詢功能，為企業(yè)營(yíng)銷管理、物流管理提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，使領(lǐng)導(dǎo)者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)調(diào)研、營(yíng)銷策劃、銷售政策、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)品促銷、營(yíng)銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
　　科龍集團(tuán)通過(guò)這兩年的物流變革，在人才和經(jīng)驗(yàn)上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對(duì)于物流供應(yīng)鏈的宏偉目標(biāo)還只是起步階段，任重道遠(yuǎn)�？讫埼锪鞴芾碓谖磥�(lái)的工作中，仍然需要緊跟當(dāng)代最新的物流理論和技術(shù)，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術(shù)提高，深化管理，創(chuàng)新機(jī)制”的原則，通過(guò)不懈努力，實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈一體化管理。
7-ELEVEN：物流戰(zhàn)略體系的特色
7-11便利店是現(xiàn)今全球最大的零售網(wǎng)絡(luò)商，被公認(rèn)為世界便利店的楷模。7-11取得的輝煌業(yè)績(jī)，除了其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式與獨(dú)特的品牌營(yíng)銷外，支撐其快速發(fā)展的另一重要因素就是強(qiáng)大的后方物流支持系統(tǒng)。 
　　獨(dú)特的物流體系
　　作為全球最大的便利店企業(yè)之一，7-11取得今日的輝煌，與其物流體系構(gòu)建的影響是分不開(kāi)的。7-11以區(qū)域集中化建店戰(zhàn)略和信息靈活應(yīng)用作為實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)的基本策略之一，以綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、總部、加盟店和消費(fèi)者的整體結(jié)構(gòu)為思考模式，從而發(fā)展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心，而是憑著企業(yè)的知名度和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，借用其他行業(yè)公司的物流、配送中心，采取集約配送、共同配送方式的道路，實(shí)現(xiàn)自己的特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。7-11總部的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是使7-11所有加盟單店成為“周圍居民信賴的店鋪”。這里所說(shuō)的忠誠(chéng)度，是通過(guò)7-11所特有的三個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)的：首先，只有在7-11能夠買(mǎi)到的獨(dú)特商品；其次，剛制作的新鮮商品；第三、零缺貨，即零顧客永不失望的供貨。7-11為了確保實(shí)現(xiàn)忠誠(chéng)度所需的三個(gè)要素的順利施行，建立了先進(jìn)、高效的物流系統(tǒng)，并確定了多個(gè)物流戰(zhàn)略體系。 
　　區(qū)域集中化戰(zhàn)略
　　區(qū)域集中化戰(zhàn)略是指在一定區(qū)域內(nèi)相對(duì)集中地開(kāi)出更多店鋪，待這一區(qū)域的店鋪達(dá)到一定數(shù)量后，再逐步擴(kuò)展建店的地區(qū)。利用這種辦法，不斷增加建店地區(qū)內(nèi)的連鎖店數(shù)，以縮短商店間的距離，縮短每次配送行走的距離及時(shí)間，確保高效的運(yùn)載量，從而形成提高物流效率的基礎(chǔ)，使配送地區(qū)合理化，配送中心分散、中小規(guī)模化。7-11實(shí)行有效的區(qū)域集中化戰(zhàn)略后，所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)及效果非常顯著，主要可以歸納為以下幾個(gè)方面：
　　第一、降低物流成本。在一定區(qū)域內(nèi)集中加盟單店可以使得物流最具效率化。由于店鋪之間的距離縮短了，能夠帶來(lái)以下優(yōu)勢(shì)：縮短每臺(tái)配送車輛的平均行駛距離和行駛時(shí)間，實(shí)現(xiàn)定時(shí)配送，調(diào)整配送車輛的裝載量。
　　第二、縮短配送時(shí)間，保證商品的新鮮度�？觳蜕唐沸迈r度越高就越好吃，提供油炸類食品和烘烤面包的店鋪明顯會(huì)受到顧客的歡迎。
　　第三、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)店的機(jī)會(huì)。便利店的商圈一般是在半徑500～1000米的范圍。區(qū)域集中化戰(zhàn)略可以使店鋪覆蓋某一個(gè)區(qū)域，具有“攻擊是最大的防御”的特征，可以有效地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該區(qū)域開(kāi)店的機(jī)會(huì)。
　　第四、提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域集中化開(kāi)店戰(zhàn)略能夠提高單店在開(kāi)店區(qū)域內(nèi)的知名度，增加顧客的親切感。
　　第五、提高運(yùn)營(yíng)區(qū)域代表的活動(dòng)效率。7-11在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)設(shè)置了不同的運(yùn)營(yíng)區(qū)域，各個(gè)店鋪的距離縮短，有利于運(yùn)營(yíng)區(qū)域代表對(duì)單店的指導(dǎo)和管理。
　　共同配送中心
　　由于特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的單店都是由特許經(jīng)營(yíng)總部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、管理、培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)各單店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并作為信息中心為各單店提供后臺(tái)支持，因此，建立由特許經(jīng)營(yíng)總部指導(dǎo)下進(jìn)行管理的共同配送中心，為不同的特許經(jīng)營(yíng)單店進(jìn)行集約配送與共同配送不但成為可能，更是特許經(jīng)營(yíng)便利店的一大優(yōu)勢(shì)。7-11在建立其全球零售網(wǎng)絡(luò)時(shí)正是利用了這種優(yōu)勢(shì)，幾乎所有由7-11總部制定的具體物流戰(zhàn)略都必須依靠共同配送中心來(lái)實(shí)現(xiàn)。
　　7-11按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市場(chǎng)為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。為每個(gè)單店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)。配送中心首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購(gòu)進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)單店。
　　7-11的物流體系并非獨(dú)自完成，而是由合作的生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-11的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造。根據(jù)7-11與各生產(chǎn)商、批發(fā)商達(dá)成的協(xié)議，生產(chǎn)商和批發(fā)商對(duì)各自所在地區(qū)內(nèi)的閑置土地、設(shè)施或運(yùn)轉(zhuǎn)率較低的設(shè)施，投資設(shè)立共同配送中心，由參加投資的公司共同經(jīng)營(yíng)。生產(chǎn)商和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11與參加共同經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)商、批發(fā)商密切協(xié)作，以地區(qū)集中建店和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造成獨(dú)自的系統(tǒng)。
　　共同配送中心功能主要包括商品的集貨和分散。首先由批發(fā)商將制造商的商品集中到配送中心，然后與零售商進(jìn)行交易，就可以將多數(shù)制造商的商品進(jìn)行調(diào)配，從而起到商品的集中和分散功能。同時(shí)，共同配送中心的建立，還可以使得商品的周轉(zhuǎn)率達(dá)到極高的水平，大大提高單店商品的新鮮度。通過(guò)建立共同配送中心，7-11實(shí)現(xiàn)了拼箱化，提高了車輛的裝載率和利用率，減少了車輛擁堵，減輕了配送成本。 
　　另外，建立共同配送中心這種策略令7-11總部能充分了解商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，使7-11逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-11通過(guò)降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。同時(shí)也為7-11實(shí)現(xiàn)不同溫度帶物流戰(zhàn)略、物流差異化戰(zhàn)略等其它物流戰(zhàn)略鋪平了道路。
　　不同溫度帶物流戰(zhàn)略
　　7-11為了加強(qiáng)對(duì)商品品質(zhì)的管理，體現(xiàn)對(duì)顧客負(fù)責(zé)、顧客第一的企業(yè)精神，對(duì)物流實(shí)行必要的溫度管理，按適合各個(gè)商品特性的溫度配送，使各種商品在其最佳的品質(zhì)管理溫度下，按不同溫度帶進(jìn)行物流，最終使暢銷的商品以味道最鮮美的狀態(tài)出現(xiàn)在商店貨架上，這就是7-11的不同溫度帶物流戰(zhàn)略。
　　7-11目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的不同溫度帶物流配送體系，針對(duì)不同種類的商品設(shè)定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開(kāi)發(fā)的專用運(yùn)輸車進(jìn)行配送，如蔬菜的配送溫度為5℃，牛奶的共同配送為5℃，加工肉類為5℃，雜貨、加工食品為常溫，冷凍食品為-20℃，冰激凌為-20℃，盒飯、飯團(tuán)等米飯類食品為20℃恒溫配送。7-11總部根據(jù)商品品質(zhì)對(duì)溫度的不同要求,一般情況下會(huì)建立三個(gè)配送中心系統(tǒng)，即冷凍配送中心系統(tǒng)、冷藏配送中心系統(tǒng)和常溫商品配送中心系統(tǒng)。對(duì)于不同的配送中心系統(tǒng)，單店都會(huì)有不同的訂貨，這種做法也是為了盡可能的提高商品的新鮮度。 
　　冷藏供貨商運(yùn)作方式有所不同，為保證商品新鮮度，配送中心沒(méi)有庫(kù)存，也不打印配送單據(jù)。由單店直接向供貨商發(fā)送訂貨信息，然后由供貨商打印送貨單據(jù)，并根據(jù)訂貨信息安排生產(chǎn)。單店的訂貨原則同樣也是每天上午10點(diǎn)結(jié)束。供貨商會(huì)在當(dāng)天下午4點(diǎn)前將貨物與送貨單據(jù)送至配送中心，接著配送中心再按不同單店的訂貨需求分裝好貨物并送至店鋪。單店驗(yàn)收完貨物后，再在配送單據(jù)上簽字并蓋章，配送過(guò)程結(jié)束。
　　除上述兩點(diǎn)外，7-11在上世紀(jì)九十年代還建立了獨(dú)特的新鮮烤制面包物流配送體系。在此系統(tǒng)中，7-11首先需要建立若干個(gè)冷凍面包坯的工廠，同時(shí)還要根據(jù)區(qū)域，按每200間單店配一家面包烤制工廠的比例，建設(shè)幾十家烤制工廠。首先，在面包的制造工序中，冷凍在發(fā)酵工序之前的面包坯，并送至冷凍面包坯的工廠，加以保存；接著，每200間單店向其指定的一家烤制面包工廠發(fā)送訂貨信息。其后，冷凍面包坯工廠將根據(jù)不同的訂貨量將冷凍的面包坯配送到不同的烤制工廠；最后，面包烤制工廠把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心將會(huì)把烤好的面包與米飯類食品混載，向各個(gè)單鋪進(jìn)行每天3次的配送，以保證烤好的面包在3～5個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以陳列在貨架上。
　　世界零售巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)亦采取了不同溫度帶物流的做法。不同的是沃爾瑪是自建配送中心,而7-11的配送工作則是委托給第三方物流負(fù)責(zé)。
　　7-11物流戰(zhàn)略的啟示
　　中國(guó)的改革開(kāi)放已經(jīng)走過(guò)了四分之一世紀(jì)，但是中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)事業(yè)與便利店業(yè)都還處在一個(gè)起步的階段。物流體系發(fā)展的滯后已成為制約我國(guó)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸，也是現(xiàn)代特許經(jīng)營(yíng)事業(yè)必須解決的重大課題。通過(guò)對(duì)7-11物流體系的研究，可以認(rèn)識(shí)到，要打破制約我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展的物流瓶頸就必須借鑒國(guó)外知名企業(yè)的先進(jìn)物流系統(tǒng)和特色，并依據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)與我國(guó)的實(shí)際國(guó)情，以降低物流配送成本，提高流通整體效益，打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建出獨(dú)特的物流體系。 
　　(作者:張毓輝 范大良)
北美的物流戰(zhàn)略及其對(duì)中國(guó)的啟示
一、北美的物流戰(zhàn)略特點(diǎn)及其演化過(guò)程
　　供應(yīng)鏈管理是北美的物流戰(zhàn)略特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是指集生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、零售商以及運(yùn)輸、信息及其他物流服務(wù)供應(yīng)商為一體的管理——從產(chǎn)品的供應(yīng)到最終消費(fèi)，是物流管理的最高境界。其目標(biāo)是使整個(gè)供應(yīng)鏈從原料采購(gòu)、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個(gè)環(huán)節(jié)的高效協(xié)同工作，以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)，同時(shí)提高顧客服務(wù)水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業(yè)部門(mén)不同、規(guī)模不同可能采用的是不同程度的一體化供應(yīng)鏈管理，但總的趨向是從20世紀(jì)70年代末業(yè)已形成的內(nèi)部一體化逐步向90年代以來(lái)的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國(guó)為例，進(jìn)入90年代以來(lái)，近70％的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由第三方物流公司或與外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作來(lái)加以運(yùn)作，只有30％的企業(yè)實(shí)行物流自營(yíng)，且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式。
　　　�。ㄒ唬﹥�(nèi)部供應(yīng)鏈組織的一體化
　　1.集中一體化
　　以成本優(yōu)勢(shì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來(lái)鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。以世界最大的甲醇生產(chǎn)商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個(gè)生產(chǎn)樞紐進(jìn)行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實(shí)行從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理，成功地以低庫(kù)存水平實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　2.跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化
　　將分散在不同組織部門(mén)的物流活動(dòng)整合為一個(gè)部門(mén)加以運(yùn)作管理，是跨業(yè)務(wù)單位內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化的實(shí)質(zhì)�；�工公司Acro以前將物流活動(dòng)分散設(shè)置在不同組織部門(mén)，通過(guò)將世界范圍的采購(gòu)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈責(zé)任交給一個(gè)組織，并由其重新設(shè)計(jì)物流過(guò)程后，不僅大大節(jié)省了流動(dòng)資金，而且還以最低的成本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。
　　3.開(kāi)發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能組織
　　開(kāi)創(chuàng)水平組織著眼的是業(yè)務(wù)過(guò)程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過(guò)程或工作流進(jìn)行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時(shí)又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。水平組織沒(méi)有“過(guò)程隊(duì)”，通常由采辦、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開(kāi)創(chuàng)了跨職能的由制造、采辦、質(zhì)量、工程技術(shù)、分銷等專家組成的制造、物流、營(yíng)銷三個(gè)“連鎖”隊(duì)伍，負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付業(yè)績(jī)。
　　4.建立物流服務(wù)部
　　內(nèi)部的物流服務(wù)部門(mén)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，全面負(fù)責(zé)成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象索取費(fèi)用。內(nèi)部服務(wù)部門(mén)與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門(mén)可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供應(yīng)商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門(mén)必須在成本和服務(wù)方面具有競(jìng)爭(zhēng)力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費(fèi)或低價(jià)服務(wù)。休斯頓照明電力公司（Houston  Lighting  and  Power）、Shell服務(wù)公司均執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。
　　　�。ǘ�）建立獨(dú)立物流子公司
　　該模式是指把公司或企業(yè)的物流管理的一部分或全部分離出來(lái)，由一個(gè)具有法人資格的獨(dú)立企業(yè)實(shí)行社會(huì)化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。1995年，Bell  Canada公司就是通過(guò)建立獨(dú)立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經(jīng)營(yíng)部門(mén)或外部顧客提供庫(kù)存管理、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、退貨處理以及供應(yīng)鏈咨詢等服務(wù)。Progistix成立2年后，就將Bell  Canada的物流成本降低了30％。
　　　　（三）外部供應(yīng)鏈一體化
　　1.外包物流
　　物流外包是指從外部購(gòu)買(mǎi)物流服務(wù)，而不是自己從事物流業(yè)務(wù)或建立子公司。像其他結(jié)構(gòu)變更一樣，物流外包也是戰(zhàn)略再造的結(jié)果。據(jù)估計(jì)，美國(guó)外包物流產(chǎn)值從1992年的100億美元增長(zhǎng)到1998年的400億美元，到2000年可達(dá)到約800億美元。Ryder  Logistics，TNT  Logistics以及Menlo  Logistics都是典型的第三方物流企業(yè)。即使曾經(jīng)出于安全性、高質(zhì)量的考慮，由自己運(yùn)輸貨物的化工業(yè)，也采用了第三方物流。Dow  Chemical與Menlo  Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo  Logistics承運(yùn)。Dow從Menlo經(jīng)營(yíng)的廣泛的、計(jì)算機(jī)化的分銷跟蹤系統(tǒng)中深受其益。
　　2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作
　　核心企業(yè)打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供應(yīng)商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益、共享信息、共同完成長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)和供應(yīng)鏈總利潤(rùn)的最大化。三菱汽車制造商便與GATX  Logistics締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過(guò)與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX  Logistics仍能保證三菱裝配線連續(xù)不斷的運(yùn)轉(zhuǎn)。GATX  Logistics還在三菱的中西部供應(yīng)商附近建起了三個(gè)交叉過(guò)載（將商品經(jīng)過(guò)分類、簡(jiǎn)單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節(jié)省了100萬(wàn)美元。
　　世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價(jià)”取得了年增長(zhǎng)率高達(dá)25％的驕人戰(zhàn)績(jī)，也離不開(kāi)與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略合作。
　　　　　　二、北美物流戰(zhàn)略的外部成因
　　　�。ㄒ唬┍泵赖牡乩�、經(jīng)濟(jì)環(huán)境刺激了北美物流的發(fā)展
　　北美是現(xiàn)代資本主義的重心，是資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，同時(shí)也是世界大自由貿(mào)易區(qū)之一，加之北美各國(guó)國(guó)土面積廣、生產(chǎn)規(guī)模大、資源與生產(chǎn)分布不均衡以及產(chǎn)品的商業(yè)性強(qiáng)，大大刺激了北美物流的發(fā)展。
　　　�。ǘ�）微處理器的商業(yè)化和先進(jìn)的信息技術(shù)為一體化物流提供了支撐
　　80年代以來(lái)，新的信息技術(shù)與微處理器的發(fā)展齊頭并進(jìn)。微處理器的商業(yè)化以及分布式數(shù)據(jù)處理取代了主機(jī)交易計(jì)算。在絕大多數(shù)企業(yè)中，新分布式的大功率微機(jī)十分充裕。低成本的硬件結(jié)合先進(jìn)的軟件，提供了按用戶級(jí)完成絕大多數(shù)交易、性能控制以及決策支持信息的計(jì)算能力。企業(yè)可以利用計(jì)算資源把從采購(gòu)，到制造再到制成品配送的綜合過(guò)程作為整個(gè)物流來(lái)進(jìn)行管理。關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫(kù)的使用以及新一代更強(qiáng)大的、費(fèi)用更低的硬件技術(shù)，結(jié)合開(kāi)放式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為取得空前水平的物流表現(xiàn)并刺激物流創(chuàng)新提供了信息基礎(chǔ)。同時(shí)，EDI、低成本和高度可攜帶的個(gè)人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無(wú)線電頻率和衛(wèi)星通信等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化提供了技術(shù)支撐。
　　　�。ㄈ�）日本的成功經(jīng)驗(yàn)喚醒了北美的物流戰(zhàn)略再造
　　在美國(guó)，長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)采用的是“縱向一體化”戰(zhàn)略。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，該戰(zhàn)略是有效的，但是在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)投資負(fù)擔(dān)重，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，面臨不同領(lǐng)域的眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，縱向發(fā)展的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，難以獲得期望利潤(rùn)等。
　　在日本，企業(yè)發(fā)展更多采用的是“橫向一體化”戰(zhàn)略。日本企業(yè)通過(guò)整合和利用外部資源大大提高了響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度，并贏得了產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、上市時(shí)間諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的A.T.Kearney咨詢公司把美國(guó)企業(yè)普遍采用“縱向一體化”戰(zhàn)略視為汽車等制造業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因。
　　80年代后期，美國(guó)意識(shí)到，必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢(shì)，才能保持在國(guó)際上的領(lǐng)先地位。1999年，美國(guó)國(guó)會(huì)提出了要為國(guó)防部擬定一個(gè)同時(shí)能夠體現(xiàn)工業(yè)界利益的較長(zhǎng)期的制造技術(shù)規(guī)劃。由受托的里海大學(xué)帶領(lǐng)的國(guó)防部、工業(yè)界、學(xué)術(shù)界代表及100多家公司組成的聯(lián)合研究組最終撰寫(xiě)了一份“21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告。報(bào)告提出了以虛擬企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟等供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，變企業(yè)之間你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的共贏關(guān)系。供應(yīng)鏈管理在美國(guó)企業(yè)得到了迅速的推廣應(yīng)用。
　　　�。ㄋ模┑谌�方物流公司的崛起推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的實(shí)施
　　一方面，20世紀(jì)70年代末和80年代初，隨著美國(guó)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入、經(jīng)營(yíng)線路、費(fèi)率等運(yùn)輸管制的解除及運(yùn)輸經(jīng)紀(jì)人的出現(xiàn)，運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，承運(yùn)人和貨主之間原有的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系被打破。隨后，加拿大也解除了運(yùn)輸管制。運(yùn)輸企業(yè)紛紛作為客戶戰(zhàn)略中不可分割的組成部分從事運(yùn)營(yíng)，不再是單純提供運(yùn)輸?shù)摹败囕啞惫�司，他們積極為用戶設(shè)計(jì)、創(chuàng)新物流服務(wù)項(xiàng)目，迅速成長(zhǎng)為提供多功能服務(wù)的物流服務(wù)企業(yè)（第三方物流企業(yè)）。另一方面，20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)與加拿大兩國(guó)貿(mào)易量的迅猛發(fā)展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)化優(yōu)勢(shì)的第三方物流公司反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步推動(dòng)了貨主放棄物流自營(yíng)，將物流業(yè)務(wù)實(shí)行外包并促進(jìn)了貨主在更廣泛領(lǐng)域里實(shí)行供應(yīng)鏈管理。
　　　　（五）北美自由貿(mào)易協(xié)定鋪平了北美一體化物流戰(zhàn)略的發(fā)展道路
　　隨著1994年1月1日北美自由貿(mào)易協(xié)定的全面生效，美國(guó)在與加拿大長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)上，又與墨西哥加強(qiáng)合作，排除了關(guān)稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構(gòu)筑北美一體化戰(zhàn)略鋪平了道路�？鐕�(guó)公司的紛紛成立客觀上要求加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。
　　　�。�六）零售商渠道地位的變遷，引發(fā)了需求拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理
　　盡管長(zhǎng)期以來(lái)北美經(jīng)濟(jì)趨向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過(guò)分銷渠道將其產(chǎn)品推銷給零售商的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著顧客消費(fèi)水平的不斷提高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，加之政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場(chǎng)變化的不確定性不斷增大，渠道地位發(fā)生了顯著變化，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的流動(dòng)方式轉(zhuǎn)由大型零售商決定，需求拉動(dòng)型的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。
　　　　　　三、物流戰(zhàn)略演化的內(nèi)部成因
　　　�。ㄒ唬┫�除部門(mén)間利益沖突
　　部門(mén)間利益沖突的消除是內(nèi)部一體化的成因所在。一方面，物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素（采購(gòu)、運(yùn)輸、配送、儲(chǔ)存、包裝、定單處理、庫(kù)存控制等）既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項(xiàng)要素（活動(dòng)）的變化，會(huì)影響到其他要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運(yùn)輸越集成，包裝越簡(jiǎn)單，反之，雜貨運(yùn)輸對(duì)包裝要求就很嚴(yán)格。再者，商品儲(chǔ)存數(shù)量和倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)的改變，會(huì)影響到運(yùn)輸次數(shù)、運(yùn)輸距離甚至運(yùn)輸方式的改變等等。因此，只有對(duì)系統(tǒng)各功能破除分項(xiàng)管理，進(jìn)行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。另一方面，物流各項(xiàng)成本間存在交替損益關(guān)系。如減少商品儲(chǔ)存的數(shù)量可以降低儲(chǔ)存成本，但由于儲(chǔ)存數(shù)量減少，在市場(chǎng)規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢(shì)必要頻繁進(jìn)貨，增加了運(yùn)輸次數(shù)，從而導(dǎo)致運(yùn)輸成本的上升。也就是說(shuō)，在追求庫(kù)存合理性時(shí)又犧牲了運(yùn)輸?shù)暮侠硇�。采用分�?xiàng)物流管理的各個(gè)部門(mén)追求自身的“最優(yōu)化”，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化性，只有通過(guò)采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最低總成本物流。
　　　�。ǘ�）提高物流績(jī)效
　　提高物流績(jī)效是創(chuàng)建物流子公司的根源。物流子公司作為代理企業(yè)專司物流業(yè)務(wù)管理的組織部門(mén)，通過(guò)對(duì)物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮并實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，自然會(huì)加強(qiáng)對(duì)物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。與此同時(shí)，企業(yè)多余的物流能力可參與社會(huì)經(jīng)營(yíng)，避免了物流能力的閑置和浪費(fèi)。
　　　�。ㄈ�）強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力是追逐外部一體化的動(dòng)因。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的研究逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域。核心競(jìng)爭(zhēng)力被認(rèn)為是企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識(shí)文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營(yíng)銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力。快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強(qiáng)化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作）交由外部組織承擔(dān)。通過(guò)與外部組織共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　　　　　四、中國(guó)的企業(yè)物流現(xiàn)狀
　　從宏觀和外部環(huán)境來(lái)看，中國(guó)發(fā)展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長(zhǎng)期以來(lái)受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對(duì)物流在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認(rèn)識(shí)和重視；物流標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化建設(shè)、學(xué)科建設(shè)嚴(yán)重滯后；缺乏物流的法律、法規(guī)建設(shè)；長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，對(duì)于支撐物流發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門(mén)、各地區(qū)各自為政，閉門(mén)造車，缺乏協(xié)作，尚沒(méi)有形成統(tǒng)一、開(kāi)放的物流市場(chǎng)；就業(yè)機(jī)制和社會(huì)保障機(jī)制不健全；第三方物流市場(chǎng)薄弱，等等。從微觀環(huán)境來(lái)說(shuō)，企業(yè)物流管理與運(yùn)作也不容樂(lè)觀：
　　　�。ㄒ唬┪锪髦щx破碎，整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率低下
　　受宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)沒(méi)有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同部門(mén)，沒(méi)有納入一個(gè)部門(mén)對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。中國(guó)的多數(shù)企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上沒(méi)有專門(mén)的物流管理組織就是例證。由于物流活動(dòng)跨職能、跨部門(mén)設(shè)置，各部門(mén)各自為戰(zhàn)，且缺乏對(duì)物流成本的核算和物流財(cái)務(wù)分析，致使整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率非常低下。以物流總成本為例，根據(jù)1997年IMF的數(shù)據(jù)，美國(guó)的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國(guó)的卻占GDP的16.9％，且中國(guó)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)可能在20％或以上。
　　　�。ǘ�）信息滯后，物流難以暢通無(wú)阻
　　在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆時(shí)代，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒(méi)有形成系統(tǒng)，更沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業(yè)缺乏對(duì)各方物流信息全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的把握，且不說(shuō)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化以尋求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化和合理化，參與供應(yīng)鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說(shuō)去抓住稍縱即逝的機(jī)遇，快速開(kāi)發(fā)出高性能、高可靠性、價(jià)格合理的新產(chǎn)品并準(zhǔn)確及時(shí)地交付給顧客，滿足消費(fèi)者快速變化、日趨個(gè)性化和多樣化的需求，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　　　（三）粗放型經(jīng)營(yíng)突出，缺乏對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育
　　面臨“經(jīng)濟(jì)全球化”、“物流無(wú)國(guó)界”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，美國(guó)的企業(yè)在與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，已經(jīng)感覺(jué)到了壓力，他們紛紛實(shí)施歸核戰(zhàn)略——要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入WTO，對(duì)外各種貿(mào)易壁壘的逐步取消，應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)企業(yè)更是面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，然而中國(guó)企業(yè)的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數(shù)企業(yè)都有自己的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等部門(mén)，或有自己專門(mén)的運(yùn)輸公司、倉(cāng)儲(chǔ)公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進(jìn)行物流自營(yíng)。由于這些部門(mén)或?qū)�業(yè)公司大都圍繞著母體轉(zhuǎn)，飯來(lái)張口，衣來(lái)伸手，不去市場(chǎng)找生意，資源閑置和浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；時(shí)下，還有一些在國(guó)內(nèi)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，不顧企業(yè)物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國(guó)內(nèi)建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優(yōu)勢(shì)的第三方經(jīng)營(yíng)。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業(yè)自身力量參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的粗放型物流經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)拖累企業(yè)自身的核心能力，更談不上以整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
　　　　　　五、對(duì)中國(guó)企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示
　　　�。ㄒ唬┨岣呶锪餍畔⒒�水平，為實(shí)現(xiàn)一體化物流奠定基礎(chǔ)
　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預(yù)測(cè)程度，促進(jìn)信息共享，同時(shí)要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進(jìn)信息技術(shù)，從而真正實(shí)現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化，為一體化物流的實(shí)現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐。
　　　�。ǘ�）消除部門(mén)間利益沖突，構(gòu)筑一體化物流
　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)必須將物流活動(dòng)納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過(guò)一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。但至于是否每個(gè)企業(yè)都成立物流服務(wù)部甚或物流子公司，筆者認(rèn)為，只有那些物流活動(dòng)具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。對(duì)于新成立的企業(yè)，就應(yīng)該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，對(duì)于那些大規(guī)模的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，如TCL、美的、科龍等，號(hào)稱要拿出幾個(gè)億來(lái)自己做物流，依據(jù)國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)，仍值得認(rèn)真思考。在不需大量投資的情況下，整合內(nèi)部物流，把外部物流交由第三方去做，會(huì)獲得更好的效果。
　　　　（三）廣泛運(yùn)用第三方物流
　　為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)性企業(yè)應(yīng)從繁雜的物流活動(dòng)中解放出來(lái)，將自己的主要精力用在自己的核心業(yè)務(wù)上，以提高自身的核心能力，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，從而以整合的核心競(jìng)爭(zhēng)力在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
　　　　（四）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)
　　中國(guó)的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速?gòu)摹按蠖�全”的�?jīng)營(yíng)誤區(qū)中解脫出來(lái)，不失時(shí)機(jī)地與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，以供應(yīng)鏈參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提高中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)份額已是大勢(shì)所趨。
　　　�。ㄎ澹╅_(kāi)拓全球性物流，尋求全球性市場(chǎng)空間
　　中國(guó)的企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)憂患意識(shí)，在抓住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購(gòu)、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)品分銷，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。在全球范圍內(nèi)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的快速反應(yīng)、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應(yīng)鏈成本，提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并在全球性競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
　　此外，中國(guó)企業(yè)要按市場(chǎng)規(guī)律構(gòu)筑適合自己的物流戰(zhàn)略，離不開(kāi)完善的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境。中國(guó)政府在物流法律、法規(guī)建設(shè)，社會(huì)保障，就業(yè)機(jī)制，物流人才培養(yǎng)，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化物流管理和一體化供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造有利的硬、軟環(huán)境，提供必要的政策保障；要積極培育和發(fā)展第三方物流服務(wù)市場(chǎng)，以滿足企業(yè)尋求物流外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟的需要。
　　總之，從北美的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，物流戰(zhàn)略已從內(nèi)部一體化向外部一體化轉(zhuǎn)變；供應(yīng)鏈管理已成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。供應(yīng)鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開(kāi)供應(yīng)鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發(fā)展的價(jià)值觀，離不開(kāi)有利的環(huán)境和先進(jìn)的信息系統(tǒng)。中國(guó)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極探索，銳意進(jìn)取，直面入世后國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)有力挑戰(zhàn)，將一體化物流管理、供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)總體戰(zhàn)略中加以運(yùn)作，縮小同發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在物流管理和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上的差距，穩(wěn)定和提高國(guó)有產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率，并進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)空間。
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企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理
過(guò)去，我國(guó)企業(yè)很少認(rèn)識(shí)到物流的戰(zhàn)略作用，物流重要的商業(yè)價(jià)值一直沒(méi)有得到廣泛利用或認(rèn)同�，F(xiàn)在，企業(yè)物流已經(jīng)受到大多數(shù)行業(yè)與市場(chǎng)的重視。物流、已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系到一起了！將物流和企業(yè)的生存與發(fā)展直接聯(lián)系起來(lái)的戰(zhàn)略說(shuō)法，對(duì)促進(jìn)物流的發(fā)展有重要意義，企業(yè)不追求物流的一時(shí)一事的效 益，而著眼于總體，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，于是物流本身戰(zhàn)略性發(fā)展也提到 議事日程上來(lái)。事實(shí)上，對(duì)物流與供應(yīng)鏈管理在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和獲利性上的重要性的認(rèn)識(shí)提高，使物流成為一個(gè)真正的戰(zhàn)略問(wèn)題，并把物流推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)形勢(shì)，我國(guó)的企業(yè)必須重視物流戰(zhàn)略的規(guī)劃與管理，要做好企業(yè)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理必須從以下幾個(gè)方面著手：

　　1. 從管理角度發(fā)展物流

　　現(xiàn)代物流是一項(xiàng)科學(xué)的系統(tǒng)管理方法，所以企業(yè)在發(fā)展物流的時(shí)候，必須要從管理角度去發(fā)展物流。隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，越來(lái)越多的新思想、新方法運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理作業(yè)，增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)的能力。在所有改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的措施當(dāng)中，現(xiàn)代物流技術(shù)合理高效地參與，正愈加成為企業(yè)贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。在人們發(fā)現(xiàn)從降低生產(chǎn)成本和更新產(chǎn)品上無(wú)法再取得像從前那樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，物流變成了可以挖掘的新的利潤(rùn)源泉。它不僅可以降低生產(chǎn)和銷售成本、提高服務(wù)水平，還有助于整個(gè)社會(huì)資源的合理配置與優(yōu)化！

　　2. 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃原則

　　企業(yè)物流戰(zhàn)略的研究制定、物流管理活動(dòng)的組織開(kāi)展、物流職能與其他職能的相互協(xié)調(diào)，必須有戰(zhàn)略思想進(jìn)行指導(dǎo)，我國(guó)企業(yè)物流發(fā)展規(guī)劃首先必須堅(jiān)持以下幾個(gè)重要原則：

　　3. 確立物流在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位

　　現(xiàn)代物流是一個(gè)企業(yè)流通組織形式和服務(wù)方式的重要組成部分。一個(gè)企業(yè)物流發(fā)展水平反映了該企業(yè)對(duì)流通和產(chǎn)品服務(wù)組織化、系統(tǒng)化的程度。也就是說(shuō)，它可以是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到物流與經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)緊密相連，它已成為支撐企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的三大支柱之一。企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)和外部物流系統(tǒng)成為一個(gè)企業(yè)重塑競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段和方式。物流在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)在企業(yè)戰(zhàn)略中占有一席之地！

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章"基于能力的競(jìng)爭(zhēng)"中，作者分析了零售業(yè)巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說(shuō)明沃爾瑪致力于通過(guò)天天低價(jià)和商品即得性來(lái)建立顧客忠誠(chéng)時(shí)，作者斷言沃爾瑪之所以實(shí)現(xiàn)為顧客始終如一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目標(biāo)，關(guān)鍵是讓企業(yè)補(bǔ)充存貨的方法成為其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心部分。這種戰(zhàn)略眼光在很大程度上以所謂的"過(guò)載"（cross-docking）這一無(wú)形的物流技術(shù)得以充分體現(xiàn)。一項(xiàng)普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心部分。沃爾瑪?shù)木薮蟪晒�就在于認(rèn)識(shí)到有效的企業(yè)戰(zhàn)略必然需要細(xì)節(jié)與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關(guān)鍵的企業(yè)職能，自然要在維持該平衡中發(fā)揮戰(zhàn)略作用。若過(guò)載這種專業(yè)技術(shù)對(duì)沃爾瑪?shù)某晒χ匾�的話，那是企業(yè)的高層管理者看到物流與企業(yè)戰(zhàn)略有較大關(guān)聯(lián)。當(dāng)那些成百上千的個(gè)別部分被整合為一個(gè)完整的、管理良好的整體時(shí)，當(dāng)那些活動(dòng)被創(chuàng)造性地、及時(shí)準(zhǔn)確而有條不紊地執(zhí)行時(shí)，物流能夠在任一企業(yè)的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力中起到戰(zhàn)略作用。

　　4. 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)

　　貫穿于生產(chǎn)和流通全過(guò)程的物流，在降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，創(chuàng)造第三利潤(rùn)源泉的同時(shí)，也在全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，發(fā)揮著舉足輕重的作用，物流成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)主角的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。很多企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到發(fā)展物流的潛力，但往往感到無(wú)從著手。所以，要獲得高水平的物流績(jī)效，創(chuàng)造顧客的買(mǎi)方價(jià)值和企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值，必須了解一個(gè)企業(yè)的物流系統(tǒng)的各構(gòu)成部分如何協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)與整合，并進(jìn)行相應(yīng)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)。一個(gè)企業(yè)物流戰(zhàn)略通常表現(xiàn)在五個(gè)重要層次上，構(gòu)成物流戰(zhàn)略環(huán)形圖，它確立了企業(yè)設(shè)計(jì)物流戰(zhàn)略的框架。

　　物流首先是一種服務(wù)，企業(yè)建設(shè)物流系統(tǒng)的目的首先是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，所以企業(yè)發(fā)展物流必須首先確立物流規(guī)劃與管理對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的協(xié)助作用。同時(shí)，企業(yè)現(xiàn)代物流的發(fā)展必須建設(shè)兩大平臺(tái)和兩大系統(tǒng)，即基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)和信息平臺(tái)，信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)。在進(jìn)行企業(yè)物流規(guī)劃管理最初必須進(jìn)行企業(yè)資源能力的分析，充分利用過(guò)去和現(xiàn)在的渠道、設(shè)施以及其他各種資源來(lái)完善企業(yè)的總體戰(zhàn)略并以最少的成本和最快的方式建設(shè)兩大平臺(tái)和兩大系統(tǒng)。

　　物流經(jīng)營(yíng)層：通過(guò)顧客服務(wù)建立戰(zhàn)略方向

　　物流活動(dòng)存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時(shí)準(zhǔn)確的交貨，無(wú)論交貨是出于何種動(dòng)機(jī)或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動(dòng)力。所以，顧客服務(wù)是制定物流戰(zhàn)略的關(guān)鍵。而且，要執(zhí)行一項(xiàng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須要考察企業(yè)在與爭(zhēng)取顧客和保持顧客有關(guān)的過(guò)程中的所有活動(dòng)，而物流活動(dòng)就是這些關(guān)鍵能力之一，可以被開(kāi)發(fā)成核心戰(zhàn)略。在某種程度上，企業(yè)一旦將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在物流能力上，它就具有難以重復(fù)再現(xiàn)的特色。

　　物流結(jié)構(gòu)層：物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)部分，包括渠道設(shè)計(jì)和設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略

　　企業(yè)的物流系統(tǒng)首先應(yīng)該滿足顧客的服務(wù)需求，而物流系統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)和設(shè)施網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)提供了滿足這些需求的物資基礎(chǔ)。物流渠道設(shè)計(jì)包括確定為達(dá)到期望的服務(wù)水平而需執(zhí)行的活動(dòng)與職能，以及渠道中的哪些成員將執(zhí)行它們。渠道體系設(shè)計(jì)需要在渠道目標(biāo)的制定、渠道長(zhǎng)度和寬度的評(píng)價(jià)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、企業(yè)以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責(zé)、渠道合作等方面認(rèn)真分析與判斷，因?yàn)轶w系一旦實(shí)施，常常無(wú)法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競(jìng)爭(zhēng)者的自我調(diào)整，渠道戰(zhàn)略必須再評(píng)價(jià)以維持或增強(qiáng)市場(chǎng)地位。

　　企業(yè)物流設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題有：設(shè)施的功能、成本、數(shù)量、地點(diǎn)、服務(wù)對(duì)象、存貨類型及數(shù)量、運(yùn)輸選擇、管理運(yùn)作方式（自營(yíng)或向第三方外籌）等。網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略必須與渠道戰(zhàn)略以一種給顧客價(jià)值最大化的方式進(jìn)行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)變得更為復(fù)雜，也比傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)更加靈活，因此，對(duì)現(xiàn)有的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、庫(kù)存配置方針、運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)、管理程序、人員組織和體系等進(jìn)行革新是明智之舉。在動(dòng)態(tài)的、競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，也需要不斷地修正設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以適應(yīng)供求基本結(jié)構(gòu)變化。

　　物流職能層：物流戰(zhàn)略職能部分，尤其是運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和物料管理

　　物流戰(zhàn)略規(guī)劃職能部分主要是對(duì)企業(yè)物流作業(yè)管理的分析與優(yōu)化。運(yùn)輸分析包括承運(yùn)人選擇、運(yùn)輸合理化、貨物集并、裝載計(jì)劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運(yùn)輸或承運(yùn)績(jī)效評(píng)定等方面的考慮；倉(cāng)儲(chǔ)方面的考慮包括設(shè)施布置、貨物裝卸搬運(yùn)技術(shù)選擇、生產(chǎn)效率、安全、規(guī)章制度的執(zhí)行等；在物料管理中，分析可以著重于預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和采購(gòu)上的最佳運(yùn)作與提高。

　　物流執(zhí)行層：日常的物流管理問(wèn)題

　　企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的最后一層為執(zhí)行層，包括支持物流的信息系統(tǒng)、指導(dǎo)日常物流運(yùn)作的方針與程序、設(shè)施設(shè)備的配置及維護(hù)、以及組織與人員問(wèn)題。其中，物流信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其中最為重要的內(nèi)容！

　　物流信息系統(tǒng)是一體化物流思想的實(shí)現(xiàn)手段和現(xiàn)代物流作業(yè)的支柱。沒(méi)有先進(jìn)的信息系統(tǒng)，企業(yè)將無(wú)法有效地管理成本、提供優(yōu)良的顧客服務(wù)和獲得物流運(yùn)作的高績(jī)效。當(dāng)今企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力，必須把信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的作用延伸到包括需求計(jì)劃、管理控制、決策分析等方面，并將信息的可得性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、靈活性、應(yīng)變性等特點(diǎn)結(jié)合到一起，還要注意到與渠道成員之間的連接。

　　組織一體化、供應(yīng)鏈整合、虛擬組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)流程再造、敏捷制造等發(fā)生在組織管理領(lǐng)域的變革，需要以全新的思維認(rèn)識(shí)企業(yè)，同時(shí)，物流管理也要對(duì)變革作出積極的反應(yīng)。一個(gè)整合的、高效的組織對(duì)成功的物流績(jī)效是重要的。一體化的物流管理并不意味著將分散于各職能部門(mén)中的物流活動(dòng)集中起來(lái)，單一的組織結(jié)構(gòu)并非對(duì)所有的企業(yè)都是適宜的，關(guān)鍵在于物流活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)配合，要避免各職能部門(mén)追求局部物流績(jī)效的最大化。

　　5. 物流案例：濟(jì)南汽運(yùn)總公司成功實(shí)施物流戰(zhàn)略規(guī)劃

　　濟(jì)南汽運(yùn)總公司作為山東省經(jīng)貿(mào)委指定的"優(yōu)化企業(yè)物流管理試點(diǎn)單位"，近年來(lái)遵循物流業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不斷追蹤業(yè)界新動(dòng)態(tài)，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、信息管理等方面都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步與發(fā)展，并以規(guī)范的管理、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了眾多大客戶的青睞。

　　在確定發(fā)展物流戰(zhàn)略之前，濟(jì)南汽運(yùn)總公司還在為日益萎縮的貨運(yùn)市場(chǎng)愁眉不展。為了探求新的發(fā)展道路，濟(jì)南汽運(yùn)總公司較早地接觸并引進(jìn)了物流經(jīng)營(yíng)管理理念。在南開(kāi)大學(xué)物流專家組對(duì)公司進(jìn)行了全面的系統(tǒng)調(diào)研之后，雙方共同研究制定了《濟(jì)運(yùn)物流發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告》，完全突破了"以貨物位移為主"的傳統(tǒng)貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)思路束縛，提出了"以代理為龍頭、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、以場(chǎng)站為依托、以運(yùn)力為配套、以多種方式聯(lián)運(yùn)為方向，向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)?quot;的指導(dǎo)思想。與此同時(shí)，公司加快了物流經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

　　濟(jì)南汽運(yùn)總公司通過(guò)承運(yùn)山東松下影像產(chǎn)業(yè)有限公司的產(chǎn)品，結(jié)識(shí)了松下物流公司（松下株式會(huì)社的專業(yè)物流子公司），并以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給對(duì)方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過(guò)程中，濟(jì)南汽運(yùn)總公司堅(jiān)持將學(xué)習(xí)融于服務(wù)，積極采納、借鑒外方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和發(fā)展現(xiàn)代科技，在努力為松下物流公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，有力地拓展了服務(wù)空間，提高了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　濟(jì)南汽運(yùn)總公司還力圖進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并于1998年組建了山東貿(mào)通國(guó)際貨運(yùn)代理有限公司，經(jīng)國(guó)家外貿(mào)部審驗(yàn)批準(zhǔn)取得了國(guó)際貨運(yùn)一級(jí)代理權(quán)，可獨(dú)立承辦進(jìn)口物資的制單、報(bào)關(guān)等多種業(yè)務(wù)。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，濟(jì)南汽運(yùn)總公司在山東省內(nèi)建立了以強(qiáng)大的客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)體系為依托的快運(yùn)配送網(wǎng)絡(luò)，主要以高時(shí)效、批量小、高附加值的小件貨物為服務(wù)對(duì)象，在省外則致力于將原有的聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)、零擔(dān)貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)改造為物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并參加了中國(guó)物流聯(lián)盟，與24家物流企業(yè)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

　　面對(duì)飛速發(fā)展的信息技術(shù)，濟(jì)南汽運(yùn)總公司于1999年投資40萬(wàn)元與西安亞橋公司合作，開(kāi)發(fā)了山東省內(nèi)第一套專業(yè)物流管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)受托、配送、過(guò)程查詢、管理、結(jié)算等環(huán)節(jié)的全程控制和自動(dòng)化管理，目前正著手構(gòu)筑基于微軟主流平臺(tái)和因特網(wǎng)技術(shù)的第三方物流信息系統(tǒng)。2000年9月，汽運(yùn)總公司在濟(jì)南市高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)修建了物流交易大廳，交易中心引進(jìn)了大屏幕、微機(jī)自動(dòng)查詢、自動(dòng)報(bào)價(jià)等先進(jìn)科技設(shè)備，成為山東省內(nèi)最大的貨運(yùn)信息交易中心。

　　濟(jì)南汽運(yùn)總公司經(jīng)過(guò)與松下公司近五年的攜手合作，服務(wù)能力有了極大的提高：倉(cāng)儲(chǔ)面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運(yùn)輸車輛達(dá)到100余部，并與國(guó)內(nèi)外幾十家客戶建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。前不久，濟(jì)南汽運(yùn)總公司又與日本松下電器有限公司中國(guó)分公司正式簽約，由濟(jì)南汽運(yùn)總公司全面代理其電器產(chǎn)品的整機(jī)、配件、樣品機(jī)等貨物品種的物流業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)在全國(guó)范圍內(nèi)為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務(wù)。這次新的合作，打破了以往以運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)為主的單一服務(wù)模式，由濟(jì)南汽運(yùn)總公司根據(jù)松下公司需求自行設(shè)計(jì)服務(wù)方案，開(kāi)始了真正意義上的物流運(yùn)作。我們相信，濟(jì)南汽運(yùn)總公司在進(jìn)行物流戰(zhàn)略的規(guī)劃與管理過(guò)程中，同時(shí)在為松下公司這樣的知名企業(yè)服務(wù)的過(guò)程中，迅速成長(zhǎng)為具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的國(guó)內(nèi)知名物流企業(yè)。

　　6．結(jié)語(yǔ)

　　戰(zhàn)略性的規(guī)劃，戰(zhàn)略性的投資，戰(zhàn)略性的技術(shù)開(kāi)發(fā)是最近幾年促進(jìn)物流現(xiàn)代化發(fā)展的重要原因。 企業(yè)自身發(fā)展物流不僅要解決倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和商品配送這些物流的基本問(wèn)題，更重要的是為了在如今瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中求生存謀發(fā)展，必須把物流放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略高度上去考慮采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售過(guò)程中物流活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，形成物流的一體化，從而有效地加強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)銷售競(jìng)爭(zhēng)力。物流是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)理人在作出物流決策時(shí)，應(yīng)該把物流系統(tǒng)與營(yíng)銷戰(zhàn)略以及企業(yè)的總體戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從戰(zhàn)略高度去權(quán)衡物流運(yùn)營(yíng)成本與市場(chǎng)拓展需要、物流顧客服務(wù)的特殊要求之間的動(dòng)態(tài)平衡，而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強(qiáng)培訓(xùn)等投入產(chǎn)出的管理問(wèn)題、有限資源的合理配置問(wèn)題。
物流戰(zhàn)略教戰(zhàn)守策
客戶理所當(dāng)然追求物流成本極小化，是第三方物流難解的宿命。明確易懂的經(jīng)營(yíng)理念、靈活個(gè)性化的戰(zhàn)略管理是破冰之道
物流戰(zhàn)略教戰(zhàn)守策
文/藍(lán)仁昌
在現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)中，第三方物流的客戶原則上是商業(yè)交易活動(dòng)中的賣(mài)方。換言之，第三方物流所收取的物流服務(wù)費(fèi)用，是交易活動(dòng)中賣(mài)方成本的一部分。因此，賣(mài)方理所當(dāng)然希望“在可接受的物流服務(wù)水平下，追求物流成本極小化”。這一命題就形成了目前第三方物流的宿命——利潤(rùn)空間不斷被擠壓。要突破這一經(jīng)營(yíng)困境，必須認(rèn)真看待物流策略管理在物流運(yùn)營(yíng)中的統(tǒng)帥角色。
第三方物流企業(yè)必須擁有明確易懂的經(jīng)營(yíng)理念，并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，使員工能感受到工作的價(jià)值，如此才足以吸引及留住優(yōu)秀物流人才，為企業(yè)不斷注入活水。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充分體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)勝劣汰的本質(zhì)，企業(yè)要善于應(yīng)用靈活的戰(zhàn)略管理。環(huán)境無(wú)時(shí)不變，戰(zhàn)略須隨之調(diào)整，否則，就容易被競(jìng)爭(zhēng)者侵入而淘汰出局。而物流戰(zhàn)略管理的最高指導(dǎo)原則首先就是成本效益，第三方物流必須根據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)成本法(ABC法)核算其物流成本，以滿足客戶多元化的物流需求，為其服務(wù)提供個(gè)別訂價(jià)，使公司的營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生合理的效益，否則就失去了企業(yè)存在的價(jià)值。
第三方物流最重要的就是滿足客戶的個(gè)性化服務(wù)，建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系對(duì)雙方都有利。因此，戰(zhàn)略管理的目的在體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的雙贏原則。否則，物流系統(tǒng)集成所產(chǎn)生的效益將大打折扣，從而影響業(yè)者的盈利良機(jī)。
而最大的經(jīng)濟(jì)利益體現(xiàn)在多元客戶的集成效益上，新客戶的加入或季節(jié)性的物流量變化，不斷地沖擊著系統(tǒng)(包含人員)的穩(wěn)定性與慣性，因而很容易造成異常物流成本的支出，從而嚴(yán)重侵蝕著業(yè)者的獲利能力，這要求企業(yè)隨時(shí)保持企業(yè)運(yùn)作的動(dòng)態(tài)均衡。
在戰(zhàn)略執(zhí)行中，往往容易忽視組織氣候的建設(shè)。傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)的工作環(huán)境，向來(lái)給人臟亂、辛苦、流汗的不良印象，如何營(yíng)造出整潔、省力、科技的全新組織氣氛，將成為物流企業(yè)是否已超越傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)的審視標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)，牽系著客戶的信任與員工的信心，也牽動(dòng)著客戶的價(jià)值判斷與員工的非貨幣所得。
專業(yè)的物流企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)態(tài)特點(diǎn)，選擇適合自己的低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。同時(shí)，培養(yǎng)自身的核心能力，如時(shí)效力、正確力、培育力、信息力等，且不斷深化，才能確保滿足客戶的真正需求和潛在需求。第三方物流必須細(xì)分物流市場(chǎng)，解析各市場(chǎng)的特性，選擇符合自身相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)切入，再求做大做強(qiáng)。除此之外，還須設(shè)計(jì)進(jìn)入此一市場(chǎng)的行業(yè)障礙，如在戰(zhàn)略實(shí)施中，第三方物流必須充分掌握物流的本質(zhì)，才能畢其功于一役。
物流的本質(zhì)是實(shí)體與信息的結(jié)合：物流的一體兩面是實(shí)體流與信息流，兩者皆不可偏廢，其完美結(jié)合是目前第三方物流業(yè)者的當(dāng)務(wù)之急。
物流是理性與感性的結(jié)合：物流系統(tǒng)是理性的產(chǎn)物，而物流作業(yè)人員在物流中心扮演舉足輕重的角色，人的感性與系統(tǒng)的理性結(jié)合，是確保物流運(yùn)行順暢不二的法門(mén)。因此，優(yōu)良企業(yè)文化的塑造、學(xué)習(xí)型組織的建制都是成功第三方物流企業(yè)不可或缺的。
物流是理論與實(shí)踐的結(jié)合：物流是綜合知識(shí)的產(chǎn)物，現(xiàn)場(chǎng)操作性又強(qiáng)，因此，物流中心的主管不僅要具備理論基礎(chǔ)，更要具備現(xiàn)場(chǎng)操作能力，否則難知物流奧秘之處。
物流是與商流的結(jié)合：物流為商流服務(wù)，是完成商業(yè)交易不可或缺的程序，因此，充實(shí)的商流知識(shí)有助于物流企業(yè)服務(wù)水平的提升以及創(chuàng)造物流新價(jià)值。
物流是靜管與動(dòng)管的結(jié)合：物流作業(yè)不斷地進(jìn)行合流和分流、存和取、不斷地確認(rèn)實(shí)體和信息的一致性，因此，物流管理意味著靜態(tài)與動(dòng)態(tài)管理。兩者妥善的結(jié)合有利物流成本最小化和效率極大化。
最后，物流是技術(shù)與人才的結(jié)合：物流技術(shù)包括硬件與軟件，這些技術(shù)都是通過(guò)人的設(shè)計(jì)與操作來(lái)完成，因此，物流作業(yè)就像藝術(shù)品的創(chuàng)作一樣，其微妙之處正在于“結(jié)合”兩字。
藍(lán)仁昌
環(huán)眾物流咨詢&軟件開(kāi)發(fā)公司執(zhí)行董事

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略
摘 要：總結(jié)了美國(guó)企業(yè)物流管理50年發(fā)展中的規(guī)律，從中國(guó)企業(yè)物流管理現(xiàn)狀出發(fā)，提出適合我國(guó)企業(yè)的、值得借鑒的幾條規(guī)律；然后在此基礎(chǔ)上提出筆者自己對(duì)現(xiàn)代企業(yè)物流管理戰(zhàn)略的一些看法。  1.   美國(guó)企業(yè)物流五十年 　 美國(guó)作為較早進(jìn)入工業(yè)化的國(guó)家，對(duì)于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開(kāi)始了。到今天，無(wú)論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國(guó)企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我們的企業(yè)提高物流管理水平不無(wú)裨益。美國(guó)企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個(gè)階段。 
1.1  分散管理階段(60年代以前) 
　　在60年代以前，大多數(shù)的美國(guó)企業(yè)對(duì)于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項(xiàng)職能被分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)中，造成本來(lái)連續(xù)的物流過(guò)程被隔裂開(kāi)來(lái)。而各部門(mén)有限的職責(zé)使得管理者往往只追求本部門(mén)效率的提高，不可能顧及整個(gè)組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進(jìn)了各個(gè)不同的成本中心，很難綜合計(jì)算出物流成本的確實(shí)水平，企業(yè)成本居高不下。 
1.2  歷時(shí)20年的功能管理階段(60年代到70年代)  進(jìn)入60年代后，很多企業(yè)為了進(jìn)行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個(gè)功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、回收復(fù)用等活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時(shí)間表的制定也納入了物流職能部門(mén)，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起；后者的重點(diǎn)在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實(shí)物移動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測(cè)和用戶服務(wù)等活動(dòng)�？梢钥吹剑瑺I(yíng)銷及銷售部門(mén)的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴(kuò)展傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)，成立一體化的配送部門(mén)。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了“物流主管”的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開(kāi)始注意到用戶服務(wù)也是物流管理的目標(biāo)之一，如何實(shí)現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計(jì)算機(jī)用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。 
1.3  內(nèi)部一體化時(shí)期(80年代) 
　　70年代末，美國(guó)對(duì)交通運(yùn)輸業(yè)實(shí)行了放松管制政策，這一改革促成了運(yùn)輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場(chǎng)上存在的物流服務(wù)項(xiàng)目越來(lái)越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會(huì)物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始考慮與承運(yùn)人建立一種長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時(shí)，大量的公司開(kāi)始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個(gè)人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運(yùn)用到企業(yè)物流管理中去。 
　　這一時(shí)期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個(gè)有機(jī)的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開(kāi)來(lái)。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題之一，很多企業(yè)開(kāi)始制定物流戰(zhàn)略計(jì)劃，高級(jí)物流管理者也明顯增多，并且越來(lái)越多地參與到企業(yè)的計(jì)劃和決策中去。 
　　1.4  外部一體化階段(90年代至今) 
　　80年代末美國(guó)出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)。同樣，各個(gè)公司的物流部門(mén)之間也必須合并或重組，這對(duì)企業(yè)物流來(lái)說(shuō)是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國(guó)際間貿(mào)易的增長(zhǎng)，跨國(guó)業(yè)務(wù)對(duì)物流管理提出新的要求：在遠(yuǎn)距離的市場(chǎng)運(yùn)作中保證物流成本的節(jié)約；同時(shí)，市場(chǎng)也不斷要求企業(yè)超越成本，在時(shí)間和質(zhì)量上建立競(jìng)爭(zhēng)力。 
　　更重要的是，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個(gè)公司擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個(gè)公司只是其中的一個(gè)部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一理念使得各個(gè)公司進(jìn)行物流的外部一體化：①集體制定投資計(jì)劃，共享對(duì)物流投資帶來(lái)的好處；②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)，便于使用共同的倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸和運(yùn)輸設(shè)備；③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫(kù)存冗余；④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的建立。 
2.  規(guī)律的總結(jié) 
　　從以上可以看到，企業(yè)物流在美國(guó)同樣也經(jīng)歷了一個(gè)從忽視到重視、從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從自發(fā)到自覺(jué)的認(rèn)識(shí)過(guò)程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學(xué)習(xí)。 
2.1 環(huán)境的轉(zhuǎn)變 
　　 首先是政策環(huán)境。美國(guó)對(duì)于交通運(yùn)輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對(duì)物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，這樣為物流的社會(huì)化建立了一個(gè)良好的開(kāi)端。物流社會(huì)化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術(shù)環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開(kāi)信息和通訊技術(shù)的發(fā)展；最后是 市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)對(duì)于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務(wù)。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標(biāo)，但是市場(chǎng)對(duì)于用戶服務(wù)的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時(shí)，準(zhǔn)確；而在供應(yīng)鏈管理中，物流則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務(wù)質(zhì)量成為衡量供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力的一項(xiàng)指標(biāo)。 
2.2 觀念的轉(zhuǎn)變 
　　企業(yè)物流管理水平的提高，要有對(duì)于物流本質(zhì)認(rèn)識(shí)的提高，美國(guó)企業(yè)的物流觀念可以總結(jié)為4個(gè)階段：①人們認(rèn)為物流管理的任務(wù)是控制產(chǎn)成品的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)。對(duì)物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務(wù)被看作是物品流動(dòng)活動(dòng)的整合和控制內(nèi)部運(yùn)輸。這時(shí)的理解中加入了人的因素，將個(gè)人主動(dòng)性融入到了整個(gè)的物流過(guò)程中。管理者通過(guò)協(xié)調(diào)平衡尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)；③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來(lái)服務(wù)水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的又一源泉，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；④供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，企業(yè)物流只是供應(yīng)鏈物流的一部分，而不再被隔離出來(lái)單獨(dú)考慮。 
3.  對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒意義 
3.1  抓住時(shí)機(jī),大膽舉措 
　　當(dāng)前，在我國(guó)，無(wú)論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)物流管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要性。各地政府，相關(guān)部門(mén)、行業(yè)都先后開(kāi)展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點(diǎn)等工作，物流被認(rèn)為是新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的進(jìn)步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準(zhǔn)備了充分的技術(shù)條件。 
　　目前，國(guó)內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，交通運(yùn)輸企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載(配送)中心，組成專業(yè)運(yùn)輸車隊(duì)，以大型企業(yè)為主要用戶，展開(kāi)以配合生產(chǎn)為主要目標(biāo)的社會(huì)物流服務(wù)，社會(huì)物流能力正在形成。這一切都說(shuō)明，我國(guó)企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構(gòu)建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)，大膽舉措。 
3.2  分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略 
　　我們看到美國(guó)的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個(gè)階段，其中有技術(shù)的原因，也有認(rèn)識(shí)上的局限性。我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個(gè)摸索的過(guò)程，因?yàn)槲覀冇心敲炊嗫山梃b的經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個(gè)過(guò)程。企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。 
　　首先，從美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來(lái)看，我們要實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程至少也要經(jīng)歷3個(gè)階段,即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對(duì)不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，也應(yīng)該遵循分階段的原則，邊實(shí)施，邊分析，邊改進(jìn)。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時(shí)，可以分為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、形成信息系統(tǒng)這樣5個(gè)步驟來(lái)具體實(shí)施。 
　3.3  降低成本與提高用戶服務(wù)水平兼顧 
　　無(wú)論在過(guò)去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務(wù)水平都是一對(duì)難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來(lái)居上，具有更為重要的意義。 
　　關(guān)于降低成本。企業(yè)在物流管理的過(guò)程中，應(yīng)該強(qiáng)化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行必要的核算和權(quán)衡。更重要的是，物流活動(dòng)是直接面對(duì)上游供應(yīng)商和下游消費(fèi)者的活動(dòng)，所以物流是一種企業(yè)給予的服務(wù)。接受服務(wù)的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時(shí)性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。所以，物流管理的最終目標(biāo)是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標(biāo)。 
　　從美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，值得我們學(xué)習(xí)的有幾條；①制定企業(yè)的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)體系，并根據(jù)用戶的需求，動(dòng)態(tài)地修正這一體系；②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關(guān)系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來(lái)的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實(shí)施用戶滿意工程。 
3.4  實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步 
從美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化物流管理的同時(shí)，也要進(jìn)行組織上的改革和創(chuàng)新。 
目前，我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫(kù)存控制、物料需求、采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)、銷售網(wǎng)絡(luò)等職能被分布在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售等不同部門(mén)中，沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能和職能部門(mén)。企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標(biāo)和自身管理經(jīng)驗(yàn)的積累，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)。首先可以嘗試現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨(dú)立出來(lái)，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部門(mén)，集中負(fù)責(zé)需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品配送控制、用戶服務(wù)調(diào)查監(jiān)督等職能。再進(jìn)一步就可以實(shí)現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是有一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，由他來(lái)統(tǒng)一所有物流功能和運(yùn)作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當(dāng)?shù)臋?quán)限，便于物流參與到企業(yè)決策中去。 
4. 筆者自己的一些看法 4.1企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的4PS營(yíng)銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒(méi)有提到物流戰(zhàn)略，這說(shuō)明人們對(duì)物流戰(zhàn)略在市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要作用沒(méi)有引起足夠重視。物流理論本來(lái)是在研究市場(chǎng)營(yíng)銷理論的過(guò)程中產(chǎn)生的，是為市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)的，可是越到后來(lái)，好像二者是越來(lái)越分離了，人們一提到市場(chǎng)營(yíng)銷，好像就只有開(kāi)拓市場(chǎng)的含義，而把物流作為市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)因素的含義漸漸忘卻了。 事實(shí)上，物流是市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場(chǎng)成員，只有一個(gè)很實(shí)際的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時(shí)地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務(wù)，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價(jià)格再低、促銷語(yǔ)言再好聽(tīng)，如果最后你的產(chǎn)品不能及時(shí)地送到用戶手中，或者即使送過(guò)來(lái)了，但是送貨成本很高，服務(wù)質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會(huì)選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷效果的最后決定作用。 企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中運(yùn)用物流戰(zhàn)略是指通過(guò)物流來(lái)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)、促進(jìn)銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實(shí)體分銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈營(yíng)銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略，商物分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準(zhǔn)時(shí)化戰(zhàn)略等。對(duì)產(chǎn)品開(kāi)展物流營(yíng)銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對(duì)顧客的服務(wù)水平。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，由于送貨準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場(chǎng)；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于大大降低了運(yùn)行成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，還可以達(dá)到鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)的目的。 4.2  企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物流操作平臺(tái) 
　　現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營(yíng)銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實(shí)現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來(lái)完成交易。而物流在電子商務(wù)環(huán)境中扮演著重要的角色。 由此我們不難看出，沒(méi)有信息、網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的支撐，是談不上現(xiàn)代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系統(tǒng)，E D I技術(shù)，c／s結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等新興科技的應(yīng)用，應(yīng)該也必須是企業(yè)物流戰(zhàn)略的重要組成部分。所以企業(yè)必須建立應(yīng)用這些技術(shù)的操作平臺(tái)。①為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部信息交換，建立企業(yè)的Internet；②建立一個(gè)Web服務(wù)器，通過(guò)Internet，一方面完成對(duì)企業(yè)在不同地域的分銷商、分支機(jī)構(gòu)、合作伙伴的信息溝通與控制，一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的電子商務(wù)貿(mào)易；③Internet在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用和與Intranet的集成將是不可避免的趨勢(shì)，企業(yè)不僅要建立傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，還要建立基于Intranet／Internet技術(shù)和思路的管理信息系統(tǒng)。其次，在物流信息系統(tǒng)方面，最好能夠?qū)崿F(xiàn)商品臺(tái)帳和庫(kù)存臺(tái)帳的一元化管理的信息系統(tǒng)，從而能夠有效地管理商品，提高運(yùn)營(yíng)效率。 總之，只有充分借鑒國(guó)外的先進(jìn)理念，充分運(yùn)用現(xiàn)代物流的營(yíng)銷、管理手段，充分運(yùn)用電子商務(wù)這一新興營(yíng)銷方式，分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略，才能用其構(gòu)建出真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。