基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造

[內(nèi)容摘要]本文首先對業(yè)務(wù)流程重組與再造的含義進行了描述，然后站在供應(yīng)鏈物流企業(yè)的角度，運用供應(yīng)鏈的理論對現(xiàn)有的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組與再造的意識做了闡述，針對供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，提出了企業(yè)進行部分業(yè)務(wù)流程重組與再造的方法。  
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈；物流企業(yè)；業(yè)務(wù)流程；重組與再造

一、引言
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對商品的多樣化需求越來越高，對商品個性化的需求也越來越突出，產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代速度加快。近幾年，物流熱浪潮一浪高過一浪。在這股浪潮中，傳統(tǒng)的倉儲與運輸企業(yè)和一些大型企業(yè)內(nèi)設(shè)的物流服務(wù)部門紛紛放棄過去的單一服務(wù)模式，選擇向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)物流企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，越來越多的企業(yè)認識到，根本性的重組與再造業(yè)務(wù)流程是樹立企業(yè)核心競爭力和保持競爭優(yōu)勢的出路之一時，這一理念在全球范圍內(nèi)導(dǎo)致了幾乎瘋狂的業(yè)務(wù)流程再造熱。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造理論是20世紀80年代初源起于美國的一種企業(yè)管理思想，是在日本制造業(yè)全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、準時制生產(chǎn)、零庫存等先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種徹底而全面地變革企業(yè)經(jīng)營管理，以提高企業(yè)整體核心競爭力為目標的管理理論。對“流程”一詞，在朗文當代英語詞典中有如下解釋：一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識的產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。而企業(yè)的流程就是指企業(yè)完成其相關(guān)業(yè)務(wù)活動，為客戶創(chuàng)造出有效價值并獲取利潤的一系列過程，通過這些流程的有效運作，企業(yè)把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。
因此綜上所述，本文將采用基于供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的基本理論，重點研究企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的方法。因此，只有研究供應(yīng)鏈上的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，運用供應(yīng)鏈思想來管理物流企業(yè)，提高物流的管理水平，才能迎接物流業(yè)所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。
二、物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的概念、分類及意義
(一)物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的概念、分類
    1990年，海默博士在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇文章，這篇文章在管理學界引起了軒然大波，文中指出，我們現(xiàn)在習以為常的企業(yè)流程，多是根據(jù)早年的觀念發(fā)展而成的，許多流程其實早己沒有繼續(xù)存在的價值，但人們通常沒有意識到，只是按照以往的習慣循規(guī)蹈矩。他建議，應(yīng)該在信息技術(shù)的背景下，重新設(shè)計原有業(yè)務(wù)流程，除去那些不必要的程序，做到真正的流程最優(yōu)化。Davenport博士對流程的定義為：“流程是一系列特定的工作，有一個起點，一個終點，有著明確的輸入資源與輸出結(jié)果�！倍�流程重組與再造意指：“徹底分析流程，并予以重新設(shè)計，以在各項指標上有突破性的進展�！盌avenport和Short將業(yè)務(wù)流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動�！彼麄冋J為，流程強調(diào)的是工作任務(wù)如何在組織中得以完成。相應(yīng)地，流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程重組主要是指整個物流供應(yīng)鏈企業(yè)聯(lián)盟中企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程接口的系統(tǒng)重組�；�于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造我認為可分為三種情況：物流企業(yè)職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組，物流企業(yè)職能部門間的業(yè)務(wù)流程重組，物流企業(yè)聯(lián)盟中兩個及兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程重組與再造。    
因此我認為綜合看來，流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動。業(yè)務(wù)流程則是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互聯(lián)系的活動。
（二）基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與重組與再造的意義
近年來，供應(yīng)鏈正日益成為物流領(lǐng)域一個新的熱點問題。供應(yīng)鏈的實質(zhì)是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后導(dǎo)銷售渠道把產(chǎn)品送到消費者手中，所形成的一個涉及供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶的鏈狀結(jié)構(gòu)。從本質(zhì)上看，供應(yīng)鏈的最終目標是使客戶滿意，這與流程重組與再造的根本目的是相同的。所以，我認為基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造其實就是再造活動在價值鏈上的橫向擴展，只不過我們通常所提出的對流程的重組與再造都是就企業(yè)的內(nèi)部流程而言的，而供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造則是將流程重組與再造的范圍擴大到企業(yè)與企業(yè)之間。
現(xiàn)在企業(yè)所處的市場環(huán)境己經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)之間的競爭也己經(jīng)逐步演化為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的競爭。信息時代要求企業(yè)以最低的成本、最高的效率、最好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足個性化用戶的需求以及日益激烈的市場競爭。在傳統(tǒng)的行業(yè)流程內(nèi)，原材料供應(yīng)商、制造商、分銷商分別處于供應(yīng)鏈的上下游，各司其職；而在信息時代，各個企業(yè)己不再是孤立的個體，一條無形而有力的鏈條將他們緊緊聯(lián)結(jié)，它保證各個環(huán)節(jié)的企業(yè)都能通過價值增值得以生存。當今時代的競爭，己不再是單個企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。
日趨激烈的市場競爭，使得企業(yè)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)不僅需要滿足產(chǎn)品的功能和質(zhì)量方面的要求，還要對客戶日趨個性化的要求作出快速而有效的反應(yīng)。因此，業(yè)務(wù)流程的重組與再造勢在必行。我認為只有通過不斷的因時因地變化，才能增強企業(yè)的競爭力，縮短企業(yè)的響應(yīng)實踐，改善企業(yè)的交貨情況，以完成更好的服務(wù)來實現(xiàn)更多的商業(yè)利潤。
三、供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的現(xiàn)狀
 通過調(diào)查，總體上看，供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造“如雨后春筍”一般，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都在物流改革的大潮下伺機而動，大家都認為物流己成為現(xiàn)代化企業(yè)的一大特征，報紙與網(wǎng)絡(luò)等媒體的大肆宣傳也讓人以為物流己迎來了蓬勃發(fā)展的春天�？墒且陨戏N種的繁榮只是一種表象，其背后物流基礎(chǔ)設(shè)施及管理水平的落后卻是眾所周知的事實。認識高度與實際水平的落差造成了物流發(fā)展極大的不對稱。我認為可以從正反兩方面來分析供應(yīng)鏈上物流企業(yè)業(yè)務(wù)物流流程重組與再造的現(xiàn)狀。首先，從正面看來，大部分物流企業(yè)普遍己意識到物流重組與再造對企業(yè)發(fā)展的重要意義，而通過提高產(chǎn)品售后服務(wù)水平、客戶滿意度來增強企業(yè)核心競爭力的觀念也己深入人心。誰能以最小的物流成本贏得最高的客戶認可度，誰就將成為市場的王者。但是從另一方面看來，真正敢于大刀闊斧進行物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造并取得成功的企業(yè)卻為數(shù)不多。這主要又是由于以下三方面因素造成的。
第一，言行不一致。整個業(yè)務(wù)流程重組與再造運動只是雷聲大雨點小，公司從上至下雖有認識卻無行動。
第二，設(shè)計欠妥。整個物流流程重組與再造的設(shè)計不合理，只是把前人經(jīng)驗照搬照抄，而缺乏對本企業(yè)的深入調(diào)查，以至于造成種種不適應(yīng)的反應(yīng)。
第三，實施不夠。雖有再好的方案，但在具體的實施過程中卻得不到員工的有效配合，或者是重組與再造本身引來了大多數(shù)人的反對而造成種種抵觸情緒。
總之，我認為以上的這些情況都需要在決定業(yè)務(wù)流程重組與再造之前做好充足的準備，以預(yù)防此類事件的發(fā)生。因此，可以用一句話來概括，物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的重要性己為廣大企業(yè)所認可，但將之付諸實際并成功實踐的企業(yè)數(shù)卻仍是太少，業(yè)務(wù)流程重組與再造還將在物流企業(yè)的發(fā)展壯大中，起到很大的作用。
四、基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造方法
    在方法研究方面，通過查資料所知，大部分的研究者都是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程重組與再造方法基礎(chǔ)上進行的，傳統(tǒng)的方法主要分為系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計法兩種。在和供應(yīng)鏈結(jié)合起來進行研究方面，外國學者提出了利用核心流程分析矩陣和面向?qū)ο竽�擬方法對供應(yīng)鏈進行重組與再造。站在供應(yīng)鏈管理的角度，在對BPR理論的認識的基礎(chǔ)上，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成要素及其相互關(guān)系的分析出發(fā)，提出供應(yīng)鏈系統(tǒng)重組的模型，以及面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)層次重組模型，給出其相應(yīng)的功能和實現(xiàn)分析，并對論題的相關(guān)論點進行了討論。
針對傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組與再造步驟，不同的人都有不同的見解，但是其實質(zhì)內(nèi)容都是相似的。在供應(yīng)鏈環(huán)境下進行重組與再造和傳統(tǒng)的重組與再造有所差異，體現(xiàn)在要和供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)合作才能進行。為了清晰地說明基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與重組與再造的過程，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程重組與再造方法的基礎(chǔ)上，把重組與再造放在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，構(gòu)建了一個業(yè)務(wù)流程重組與再造方法模型，如圖1所示，該模型主要分為5個步驟，下面對每一個步驟在大體上進行簡單的介紹：
識別流程圖
識別再造流程
分析再造流程
實施流程再造
找好合作伙伴
調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
實施新流程
分析、評價


圖1 物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造步驟
（一）識別企業(yè)的綜合業(yè)務(wù)流程
首先應(yīng)該了解綜合流程圖，識別企業(yè)的綜合流程圖需要一定的目的，但是僅僅憑借流程圖會顯得比較盲目要在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，建立一些評價指標，對當前企業(yè)的業(yè)務(wù)流程運營狀況進行綜合評價，然后找出需要重組再造的流程。
（二）分析需要重組與再造的流程
 此步驟是在上一步對業(yè)務(wù)流程進行評價的基礎(chǔ)上，分析需要重組與再造流程的薄弱環(huán)節(jié)以及潛在的問題，為后續(xù)的重組與再造工作做好準備。分析問題的重點應(yīng)放在確認不需要的活動，活動中的瓶頸以及不必要的煩瑣步驟以及問題是出在企業(yè)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部還是出在企業(yè)業(yè)務(wù)流程之間的銜接上等方面。分析診斷可用的方法有魚骨分析法、價值分析、基于活動的成本分析等。這些分析方法應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際進行具體的實施，爭取找到適合企業(yè)自身特性的方法。
（三）必須找好企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造的合作伙伴
我認為基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造是將再造范圍放大到供應(yīng)鏈上其它企業(yè)，因此選擇重組與再造合作伙伴是基于供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和普通企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的明顯區(qū)別之一。因此選擇一個好的再造伙伴可以使重組與再造的過程相對容易，再造的效果更加明顯，甚至增加重組與再造的成功幾率，因此選擇好的重組與再造伙伴顯得尤為必要。在供應(yīng)鏈中選擇重組與再造伙伴時要注息以下幾個原則；
1、合作伙伴之間能夠相互信任，長期的合作。由于業(yè)務(wù)流程重組與再造通常需要幾年的時間，在這個過程中雙方要互相配合、密切合作，而且業(yè)務(wù)流程重組與再造后的流程再企業(yè)間要互相實施才會發(fā)揮更大的作用，因此必須相互信任、長期協(xié)作。
2、合作伙伴之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效的信息共享。供應(yīng)鏈物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造要求合作雙方信息共享，把各方信息綜合起來進行考慮。信息共享可以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用來實現(xiàn)。
3、各個企業(yè)之間的流程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銜接�；�于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組與再造是針對整條鏈來進行的，想要達到較好的業(yè)務(wù)流程重組與再造效果，保持整條鏈的暢通十分必要，并且本企業(yè)與重組伙伴的流程要有較強的相關(guān)性。具體可以分為定性和定量兩種方法。定性的方法有直觀判斷法、招標法、協(xié)商選擇法；定量的方法有采購成本比較法、作業(yè)成本法、等。
（四）實施業(yè)務(wù)流程重組與再造
在找到需要業(yè)務(wù)流程重組與再造流程的問題之后，就要針對不足之處和重組與再造合作伙伴運用系統(tǒng)化的改造策略對企業(yè)流程進行重新設(shè)計。這個過程包括設(shè)計新流程，設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計新的信息系統(tǒng)模型，推出新的綜合流程圖。
在實施過程中，一定要重視信息技術(shù)的作用。應(yīng)用信息技術(shù)可以減少流程重組與再造的步驟并增進供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)流程重組與再造企業(yè)的協(xié)調(diào)。另外我認為通過信息技術(shù)可以使供應(yīng)鏈上各企業(yè)得到動態(tài)、互動的信息成為可能，這也是業(yè)務(wù)流程重組與再造產(chǎn)生和發(fā)展的直接動力。由于業(yè)務(wù)流程重組與再造不僅是針對一個企業(yè)的流程，這就要求各企業(yè)之間互相溝通，把各個企業(yè)的流程當作一個整體來進行再造。
5、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組與再造的目標是在企業(yè)內(nèi)建立起以流程為核心的管理系統(tǒng)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論的基本要求，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，要減少管理體制中的管理層次，盡可能地使企業(yè)扁平化，即組織結(jié)構(gòu)以流程為中心，面向顧客，扁平化實際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
    此模型涉及的僅僅是供應(yīng)鏈上物流企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與再造過程的幾個主要步驟，此外還有一些同步協(xié)同工作要做，例如重新塑造企業(yè)價值觀，重新設(shè)計工作方式，重新建設(shè)溝通體系等。因此，我認為此方法對于一個供應(yīng)鏈物流企業(yè)，如果確實需要進行流程重組與再造，將會給其帶來一定的參考價值和指導(dǎo)意義。


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