陳平盲目對宅急送進行業務轉型，導致成本激增 
　　作為中國本土快遞的代表企業，宅急送曾被視為“中國本土快遞”的樣板。作為企業領導者的陳氏兄弟，把宅急送由一個三輛車起家的物流公司打造成一艘年收入上十億的“本土航母”。
　　正是這樣一艘“本土航母”，今年以來卻不斷遭受“狂風惡浪”的折磨：已經簽訂協議的華平投資未能獲批，由此引起的向零散業務轉型戰略決策失誤，以及盲目地快速擴張產生巨額“戰略性”虧損；3000多名員工以“放長假”的形式被“優化”掉；總裁陳平也因“身體原因”去職休養，由其兄陳顯寶任執行總裁。
家族模式凸現風險 
　　該公司的發展動態，也間接顯示出中國本土快遞企業的發展方向。家族式和家長式管理是民營企業的通病，這導致決策上沒有相應制度去防范企業犯錯。隨著時代的發展，該企業的傳統的家長制和家族式管理模式隱患開始凸顯。
　　宅急送在經歷了兩次上市融資失利、外資私募股權機構華平的投資最終未能到位等事件后，該模式直接導致了陳平做出轉型小件業務的錯誤決策，使企業在融資的泥沼越陷越深。
　　中國本土快遞企業大部分創立于20世紀90年代，在當時的法律環境及市場環境下，快遞這個新興行業的發展，除需要資金支持外，還需要有穩定的人員及分布網點，家庭成員便成為這個時期的必然選擇。通過中國本土快遞近10年的發展，我們可以看到，家族企業模式在快遞企業成長初期，具有其他模式不可替代的優勢，這也使得該模式成為本土快遞企業發展的樣本。宅急送創業初期，為搶占市場和鋪建網絡，各地紛紛建立分公司，分公司沿襲了家族企業模式，吸納親友組建隊伍。
　　當宅急送總公司成立起來后，這些創業元老在人才、資金、車隊等自給自足的區域里呈現各自為政的勢頭，該模式為宅急送升級埋下了潛在的風險。
　　在家族企業模式下，陳平起到了舉足輕重的作用，他每一次決策都關乎宅急送的發展方向甚至生死存亡。
　　1994年年底，陳平開始思考宅急送的市場定位。他把目光投向了外資企業。宅急送先后與松下、東芝、惠普等企業建立了業務關系，抓住這些大客戶，并穩定住這些客戶，成為這一階段公司發展的關鍵。事實也證實了陳平選擇是正確的，2000年至2004年是宅急送公司事業的第一個高峰，營業收入逐年飆升，到2004年時已接近8億元，“本土航母”形態初現。
　　戰略轉型陷入困境
　　2007年在外資大舉進入中國快遞市場，快遞行業將進入整合階段的前期，為提高宅急送的競爭力及市場規模，陳平力排眾議，決定從2007年9月份宅急送開始推進由項目物流為主向小件物流轉移的戰略轉型。在半年多的時間，在全國建網點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，包機費用增加幾百萬元，新招小件操作人員6000多名。
　　受2008年來雪災、地震、市場等多重因素的影響，宅急送的快速擴張并未獲得預期的效果，企業面臨困境：首先是資金風險，大量投資使得企業支出增加，而企業上市融資由于市場環境、上市規則變動，再次推遲；美國投資公司華平投資在2008年初與宅急送達成的3億元融資意向，雖于2008年5月份正式簽約，但該投資公司分期注資的方案在商務部審批時受阻；企業轉型后，大客戶收入比重下降，小件市場競爭激烈，收入增長緩慢，2008年宅急送再次出現虧損，資金短缺開始逐步影響企業經營。其次是管理風險，宅急送從創立到現在，十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系，包括二線、三線與一線的人員比例嚴重失調，機構臃腫等諸多問題。這些問題在資金鏈緊張及行業升級等因素的推動下，對企業影響力正不斷加大，已經到了不得不改的地步。再次是經營風險，企業戰略調整，從原先以企業客戶為主，轉向做居民的零散業務。零散業務對網點、速度需求與宅急送原有資源不匹配，同時原有的大客戶業務大幅縮水，企業出現“兩頭”失落的局面。2008年9月，公司零散業務雖然高速增長，但基數較小，對企業收入貢獻相對較弱。
　　決策失誤是直接誘因
　　宅急送出現的問題，我個人認為根源在于兩方面。一方面是企業的經營模式。家族模式是宅急送等本土快遞的主要模式，企業內“連襟”關系，使得部分人員人浮于事、機構臃腫、效率低下；另一方面在家族模式中，領導者對于企業的發展具有決定性作用，當領導者決策取得階段性的成功后，領導者容易出現慣性思維，同時企業內部監督機制不健全，這就導致了該模式權力監督真空。在這兩個主要因素中，領導者決策失誤是經營陷入困境的直接誘因，而傳統的家族模式不適合企業升級需要是根本問題。
　　在宅急送發展前期，陳平獨特的眼光和果斷的決策，為企業發展提供了適合當時方向的指導；但宅急送經過快速成長，已經成為國內民營快遞業的巨頭，企業重大戰略決策由一人拍板的粗放式管理模式已經不符合企業發展需要。
　　此次危機的出現，直接原因是陳平盲目對宅急送進行業務轉型，導致成本激增，最終引發企業裁員危機，宅急送可謂“成也陳平，敗也陳平”。
　　在不確定的市場中，決策出現失誤是難免的，重要的是發現失誤、總結經驗、糾正失誤。對處于行業整合期的本土快遞領導者，我個人建議，在進行企業改革、轉型期間，對于不確定性決策，需要逐步推行；把力量集中在信息反饋上，注意收集資料，及時總結經驗，以便隨時應變。
　　陳平離去后，陳顯寶這個穩健派領導者，將繼續推進宅急送轉型策略的實施，但實施的進度將可能有所減慢，公司高層將會更加謹慎地處理轉型問題。
　　在快遞行業，民營企業要獲得更大的生存空間，必須對原有的管理體制、管理模式進行升級，建立起適應現階段市場需求的模式：盡早進行企業改制，建立現代的企業管理制度，建立必要的財務預測機制，減少領導者獨大的現象發生，避免對風險全面性認識不足致使企業經營困難的局面；具有網點、人力等優勢的本土企業，需要加強合作，通過建立聯合體，提高企業競爭力；同時未來快遞企業必須加強風險預警系統，有效預測風險的強度及不可控性，做出相應的對策，保證企業能穩健經營。
　　*作者系錦秋財智咨詢（北京）有限公司行業研究部分析師