□本報記者隋秀勇
    用 “命懸一線”來形容眼下的東航一點也不過分：高達98%的負債率，航油期貨浮虧幾十億元。四年前到南航臨危受命的劉紹勇，如今北上被急調入主東航，再次充當了 “消防員”的角色。
    為什么又是劉紹勇？將四年前同樣身陷囹圄的南航帶入了世界客運五強之列。這也許是最重要的法碼。但面對品牌信譽不佳、發展戰略不清晰、內部管理混亂的 “老東家”，劉紹勇如何當好這架 “搖搖欲墜”飛機的新機長？國資委所看重的南航的成功經驗，是否也能讓東航在幾年之后重返巔峰？
痼疾纏身
    “重回上海灘的劉紹勇，面臨著比四年前更大的壓力。畢竟當時的經濟形勢和市場狀況還不錯，而金融危機對航空業的影響愈發顯現，加之東航遭遇的幾次資金危機，治理起來難度更大�！蹦虾降母短煊� （化名）對記者表達了擔憂。
    東航的狀況到底有多差？首先，接近100%的負債率，使其流動資金極其匱乏。雖然國資委注資30億元，但也只是杯水車薪。其次，市場份額急速下降。據東航的工作人員透露，2007年東航在上海的市場份額不到40%。這進一步加劇了東航的資金緊張，從而形成了惡性循環。
    東航一位高管告訴記者，東航的首要任務是重塑東航的品牌，品牌的重塑要通過提高內部管理水平和對外服務水平實現。而且重新樹立品牌與企業發展戰略是相關的，也就是與東航應該成為什么樣的公司是相關的。先確立公司的發展戰略，據此來決定公司的發展方向、確定品牌。
    冰凍三尺，非一日之寒。市場份額被瓜分的表象背后，隱藏著東航改革過程中的深層次問題。
    一位業內人事對記者直言，從東航旗下的中貨航的集體腐敗案 （多位東航高層受到牽連）就會明白東航的問題在哪了。東航高層的頻繁更迭，致使內部管理發展戰略較為混亂。而且外界對東航的服務質量評價極差，他們對待貨代企業分三六九等，看人下菜碟。
    2003年由李豐華發起的 “上海保衛戰”，調集了東航的14家分 （子）公司的機隊和機組人員保衛上海市場。雖然對東航在上海市場的主導地位有一定的幫助，但也暴露出東航在管理上捉襟見肘。
    據東航云南分公司的參與者回憶，由于時間倉促和安排不到位，各分 （子）公司的飛行員的部署缺乏良好的統籌計劃，各部門無法高效銜接。而在食宿、補助和假期方面沒有體現 “以人為本”的人性關懷，導致各分 （子）公司飛行員怨聲載道。
    對此，中國民航大學曹允春教授認為， “上海保衛戰”留下的 “后遺癥”是，由于 “大會戰”損害了各分（子）公司的利益，加劇了東航總部與各分 （子）公司的矛盾。而此后的“包頭空難”、 “返航門”等一系列負面事件，使東航的品牌大大受損。
南航經驗
    與東航一落千丈的企業形象相比，南航品牌應該是最好的。先有空客A380的第一飛，后有在抗震救災親赴一線、兩岸包機首飛等，劉紹勇親力親為的作風，不斷提升著南航的品牌形象。
    南航貨運部市場處員工告訴記者： “消費者可能不會了解公司內部改革，但是公司有必要讓消費者了解我們的品牌�！眲⒔B勇給南航帶來最大的變化恰恰是 “品牌影響力的全面提升”。
    不過南航品牌形象建設背后更大的工作是企業管理、運營機制等方面大膽而有效的改革。這也許是東航最需要的危機解藥。
    據付天宇介紹，劉紹勇用一年多的時間了結了南航的委托理財丑聞危機，理清了財務公司、股份公司和集團公司三者之間錯綜復雜的關系。全面摸清了南航的情況后，也拉開了南航改革的序幕，確定了以市場營銷網絡、服務保障網絡還有航線樞紐網絡（簡稱三網）建設為核心的發展戰略。圍繞著戰略轉型，南航逐步完成了由計劃經濟向市場化運作、由粗放型向集約化的轉型。
    與積極推動戰略轉型同步進行的還有企業內部科學化管理。首先劉紹勇通過內部調整和完善財務人員管理實現了主業公司財務系統的垂直管理；其次通過清理南航內外投資，加大對固定資產投資管理力度，在航油、機務維修及起降服務等方面加大成本控制；對腐敗行為重拳出擊，查處了多起違紀、違規案件，并對相關責任人進行了嚴肅的處理。
    公司公開選聘乘務員，自費招收飛行員、市場化招收管理人員，在社會上樹立了企業良好的外部形象；大力培養各種飛行、機務、服務、營銷及管理的人才。與清華合作，每年送100多名高級管理人員進修，建立南方飛行訓練基地為企業發展解決人才不足的后顧之憂。
    劉紹勇在東航的任職經歷，特別其在南航的斐然業績，讓東航的員工對這位新 “機長”充滿了期待。
困難重重
    而國際航協 （IATA）對2009年航空業將虧損25億美元的預測，讓東航董秘羅祝平更關心航空市場何時回暖。無疑，市場狀況也在一定程度上左右著東航此番改革的進程。
    付天宇在談及如今的東航與當年的南航時說，劉紹勇空降南航時航空市場處于上行期間，為劉紹勇一系列改革措施的實施，提供了良好的外部環境。而今，劉紹勇卻在全球航空市場下滑中接手一個 “重病纏身”的東航。
    劉紹勇還將面臨企業文化融合的問題，而這一點往往容易被忽略。雖說同為國有航空企業，但是個體的差異決定了不能將南航模式復制到東航。因此，劉紹勇重掌東航帥印后，首先要做的是對東航的情況進行一次深入、細制的 “摸底”，有針對性地對東航進行大刀闊斧的改革。
    記者在采訪中了解到，東航管理混亂很重要的因素在于內部權力之爭相當激烈。 “攘外必先安內”，因此，劉紹勇如何與馬須倫 （原國航集團副總裁，現被東航股份任總經理）密切配合、理順內部關系，打出一套漂亮的 “組合拳”？安撫、重建員工對東航的信心，也是劉紹勇必須考慮的。
刮骨療毒
    面對 “病入膏肓”的東航，劉紹勇如何破題？如上所述，解決東航財務危機，是劉紹勇一系列改革措施的關鍵所在。 “其實辦法很簡單，削減航線、減少不必要的管理費用，就能收到不錯的效果�！睎|航的一位員工稱。
    據這位員工介紹，今年前三季度，國航銷售額是400億元，管理費用是10億元。而東航銷售額是316億元，管理費卻高達15億元，東航航空管理費用支出超過同行正常水平。管理費用包括人工工資、出差費用等。
    而飽受東航員工和業內人士詬病的 “內亂”，也是劉紹勇無法避開的問題。對此，原中國國際貨代協會副會長李力謀毫不諱言地說： “東航的問題是管理問題，南航搞得成功也是因為管理成功。劉紹勇到任有三板斧就可以解決東航的問題：撤查一批人、培育一批新人、招一批能干的人�！�
    此外，東航與上航的重組也可能成為劉紹勇重繪東航路線圖中的重要組成部分。長三角在我國國民經濟版圖中的重要性不言而喻。曹允春教授認為，東航在上海市場份額逐年下降，說明在與其他航空公司競爭時處于劣勢。東航的 “兩場運作”及與東航的惡性競爭，使國有資源過于分散。資源越分散越難與國際大公司競爭，這是造成東航市場份額下降的原因之一。在這種情況下，東航與上航的重組是劉紹勇上任后必定要解決的問題。這不僅可以解決兩家公司的重復建設和惡性競爭的問題，也符合上海市政府的利益和國家發展的戰略布局。當然，這要在理順東航內部關系之后進行。
    東航云南分公司的一位高管告訴記者： “這兩天公司一直在開會，圍繞重樹信心和實干方面的一些問題。這也是劉紹勇要求的，他對這方面還是比較看重的�！�
    在資金上，國家目前已經給予東航大力的支持。在被國資委剛剛注資30億元后，12月24日，東航與交行股份有限公司簽署100億元授信額度的全面銀企合作協議。交行將東航的貸款余額19億元增加授信額度至100億元。這些也許多少能緩解東航的資金壓力。

    ●我是個不愛咋呼的人，我更愿意埋頭做事。
    ●服務沒有止境。感情的交流不能作定量考評。從程序規范到感情交流，從一次信任到長期擁有，是一個質的飛躍。
    ● 戰略決定成敗、戰略決定成功。南航要想成為國際化、規�；�的網絡公司，必須具備一種大氣的戰略思維的能力。
    ●機票是一份契約，但它也是一份請柬，更是一種緣份。
    ●服務業的一個真諦：貢獻品牌服務才是最有價值的。（本報綜合整理）