2007年，英國(guó)最大的電器零售商——迪克森(DIXONS)關(guān)閉了線下所有的門店，轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)零售商。原因是迪克森的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)在過去四年里保持了50%的年增長(zhǎng)率。 
　　不過，迪克森同樣了解線下體驗(yàn)的重要性。這家經(jīng)營(yíng)了70年的老牌零售商，在早期就把DIXONS更名為DSG國(guó)際集團(tuán)，集團(tuán)下還有名為“CURRYS”的電器連鎖店，關(guān)閉的190家DIXONS店將更名為“CURRYS DIGITAL”。DSG對(duì)線下渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的整合，以維持英國(guó)和歐洲電器零售行業(yè)領(lǐng)先地位。
　對(duì)于蘇寧而言，或許將來，淘寶或者其它網(wǎng)商是更令人頭疼的競(jìng)爭(zhēng)者，于是在多年琢磨后，2007年，蘇寧“開始具體研究如何切入B2C領(lǐng)域”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：做電子商務(wù)，“我們的核心能力已經(jīng)具備”。 
　　若要描述家電價(jià)格的波動(dòng)，用“海鮮價(jià)”來類比，頗為貼切，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)瞬息萬變，“價(jià)格變動(dòng)太快”。
　　在蘇寧電器股份有限公司（下文稱：蘇寧）內(nèi)部，每周都要開大量的會(huì)議來指導(dǎo)部門員工在接下來的一周如何“打仗”，子公司中層以上的員工幾乎全年無休，原因同樣也是因?yàn)椤笆袌?chǎng)變化太急”，你需要適時(shí)變價(jià)、調(diào)價(jià)。
　　對(duì)于變價(jià)和調(diào)價(jià)，傳統(tǒng)的家電連鎖零售商已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)和一套標(biāo)準(zhǔn)的流程去應(yīng)對(duì)。不過，如今這些熟能生巧的做法，卻碰上一大難題——在越來越多消費(fèi)者了解、嘗試甚至上癮去“網(wǎng)上購(gòu)物”時(shí)，上述的經(jīng)驗(yàn)，無法幫助傳統(tǒng)零售商開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
　　2000年開始，蘇寧就請(qǐng)了一家咨詢公司來，共同研究互聯(lián)網(wǎng)模式之于蘇寧的影響，但之后蘇寧一直謹(jǐn)慎而為，網(wǎng)上商城也長(zhǎng)期處于不溫不火的狀態(tài)。蘇寧的理由是，電子商務(wù)銷售的核心，重點(diǎn)不在前臺(tái)，即建一個(gè)網(wǎng)站；而在后臺(tái)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，包括采購(gòu)、價(jià)格、物流配送、誠(chéng)信以及支付系統(tǒng)等等。研究過后，蘇寧決定先從實(shí)體網(wǎng)絡(luò)做起，開店、建物流平臺(tái)，建立相應(yīng)的體系。
　　12月19日，蘇寧副總裁任峻面對(duì)記者時(shí)，也談到了如何切入電子商務(wù)的問題：“蘇寧的實(shí)體門店建立起來了，采購(gòu)規(guī)模和能力提高了。去年，我們開始具體研究如何切入B2C領(lǐng)域，我們的核心能力已經(jīng)具備”。
　　而在2008年11月中旬，蘇寧邀請(qǐng)了一批IT信息、電子商務(wù)、物流相關(guān)的專家，聚集在其南京總部，討論的議題是如何建立一個(gè)適合蘇寧模式的電子商務(wù)。
　　蘇寧其實(shí)并不是第一個(gè)考慮要拓展線上業(yè)務(wù)的公司。例如在年初的時(shí)候，國(guó)美就將其電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨(dú)立成一級(jí)部門，與16個(gè)管理中心列為同等重要的戰(zhàn)略地位。
　　但是，傳統(tǒng)的零售模式與電子商務(wù)之間的差異化，使得兩者在過渡與銜接上存在一些天然的“壁壘”。如何破除這些壁壘，或者說隨著線上業(yè)務(wù)的逐漸龐大，傳統(tǒng)零售商是否需要轉(zhuǎn)型以及如何轉(zhuǎn)型，這對(duì)于蘇寧和國(guó)美，都是待解的答案。
　　如何定價(jià)？
　　幾乎每個(gè)行業(yè)都有自己約定俗成的生意模式，電器行業(yè)也不例外。然而過去30年在中國(guó)制造崛起的過程中，廠商尚未有效統(tǒng)一出貨的定價(jià)權(quán)，因此中國(guó)的供零關(guān)系，往往并非簡(jiǎn)單的“一口價(jià)”的差價(jià)模式，而是一套靈活有彈性并且頗具復(fù)雜性的交易模式。
　　例如，在定價(jià)方面，線下的銷售有可能是倒掛的。例如賣一臺(tái)電視，廠家給蘇寧的供貨價(jià)是1.5萬�！暗珜�(shí)際上我可能賣1.2萬，和供價(jià)比是倒掛的。倒掛的部分怎么辦呢，廠家可以通過其他費(fèi)用補(bǔ)給我”。這其中包括銷售返點(diǎn)，以及促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用等，而其中關(guān)于促銷費(fèi)用和廣告費(fèi)用的商定，往往是由供零的區(qū)域公司對(duì)區(qū)域公司談判確定。
　　這就造成要實(shí)現(xiàn)線上統(tǒng)一價(jià)的實(shí)際困境，正如蘇寧電器總裁孫為民反問記者，“你說我在網(wǎng)上掛什么價(jià)？所以我往往取平均值。有時(shí)取價(jià)會(huì)取錯(cuò)，這個(gè)定價(jià)非常困難”。就兩者的差異，孫為民總結(jié)為，“這個(gè)行業(yè)的定價(jià)規(guī)則，也不能說復(fù)雜，只能說是不確定性，使得網(wǎng)購(gòu)的開展比較困難。”
　　京東商城近年來發(fā)展很快，專賣消費(fèi)電子產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和電腦產(chǎn)品（簡(jiǎn)稱3C）的網(wǎng)站。從2004年開始，京東商城的銷售額每年以300％的速度增長(zhǎng)——2004年銷售額1000萬元，2005年銷售額3000萬，2006年8000萬，2007年則達(dá)到3.6億元。
　　對(duì)于如上談到的定價(jià)問題，京東商城總裁劉強(qiáng)東表示，“京東商城現(xiàn)在的物流中心只有3個(gè)，在京滬穗。因?yàn)槿�地的消費(fèi)水平和能力相對(duì)比較一致，所以相對(duì)價(jià)格就比較容易統(tǒng)一。如果擴(kuò)散開去，這個(gè)價(jià)格離散就非常厲害，以蘇寧現(xiàn)在遍布二三線城市的店面，這個(gè)價(jià)格確實(shí)沒有辦法統(tǒng)一�！眲�強(qiáng)東的意思是，對(duì)于京東商城來說，定價(jià)主要是按照京滬穗的消費(fèi)水平來取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值。
　　就促銷補(bǔ)貼上，劉強(qiáng)東說，“傳統(tǒng)家電零售商，主要由當(dāng)?shù)胤止�司與供貨商的分支機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議，有一定促銷權(quán)的分支機(jī)構(gòu)會(huì)提供促銷費(fèi)用等，所以，在這種情況下，會(huì)使整個(gè)定價(jià)機(jī)制更加復(fù)雜�！边@些規(guī)則，對(duì)于早年曾經(jīng)開過10多家線下門店的劉強(qiáng)東來說，也早已摸熟。因此，他在2004年，砍掉了以往設(shè)立的門店，專心一致地經(jīng)營(yíng)網(wǎng)上商城。
　　因此，蘇寧方面也清楚地認(rèn)識(shí)到，要建立一套傳統(tǒng)家電零售商適用的網(wǎng)上銷售模式并不容易，這使得他們一直在尋覓解決方案。