主持人：下面有請(qǐng)科特勒咨詢(xún)集團(tuán)(中國(guó))合伙人、中國(guó)區(qū)總裁曹虎博士，曹虎博士給我們做有關(guān)“全球變局下全方位營(yíng)銷(xiāo)”的演講。有請(qǐng)！ 
　　曹虎：今天上午我?guī)涂铺乩障壬�翻譯，科特勒先生也是我的老師，我和他在一起將近11年時(shí)間了，所以他的很多想法、很多觀點(diǎn)，對(duì)我公司、對(duì)我個(gè)人觀點(diǎn)的形成有非常大的影響。
　　今天上午，科特勒先生和大家分享的更多是在宏觀角度，在企業(yè)、在國(guó)家、在市場(chǎng)的趨勢(shì)，我們應(yīng)對(duì)的策略。戰(zhàn)略的問(wèn)題實(shí)際上是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，我們經(jīng)常面對(duì)的是一個(gè)信息非常過(guò)量的狀態(tài)，現(xiàn)在看看我們的互聯(lián)網(wǎng)、雜志、論壇特別多，你經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到各種各樣不同的聲音。有些人說(shuō)我們現(xiàn)在困難時(shí)期，需要積極主動(dòng)的開(kāi)拓市場(chǎng)，有些專(zhuān)家會(huì)說(shuō)困難實(shí)際我們需要現(xiàn)金流伺機(jī)而動(dòng)。又會(huì)有人告訴我們，美國(guó)充滿了陷阱，千萬(wàn)別去，自己的事兒沒(méi)干完，你要去會(huì)死的更快。所以我們經(jīng)常處在一種矛盾、沖突、困惑、失望、茫然的狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候我們需要建立的是獨(dú)立思考的能力。
　　科特勒先生今天上午的演講，就給我們樹(shù)立了如何獨(dú)立思考的一種典范，我們?cè)趺礃影岩粋�(gè)復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，抓住事情的重點(diǎn)。這個(gè)可能是今天上午科特勒先生對(duì)我本人的一個(gè)最大的啟發(fā)。
　　接著在科特勒先生今天上午非常提綱挈領(lǐng)的概括下，我想結(jié)合科特勒咨詢(xún)公司的做企業(yè)咨詢(xún)和研究的成果，總結(jié)了一下，相對(duì)進(jìn)入了一個(gè)比較中觀的層面。談?wù)撐覀兤髽I(yè)在這樣一個(gè)全球衰退的情況下，怎么樣系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)我們的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，獲取我們新的增長(zhǎng)點(diǎn)。每個(gè)咨詢(xún)公司都會(huì)把他的理論其個(gè)名字給他專(zhuān)屬化，我們叫做“全方位營(yíng)銷(xiāo)”。
　　今天早上科特勒講了一個(gè)主題，就是說(shuō)在我們這一輩子當(dāng)中，很多事情你以為永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生的事情，往往就在一夜之間就發(fā)生了，很多意想不到的事情，你一睜眼就發(fā)生了。正像我們現(xiàn)在所面臨金融風(fēng)暴到金融危機(jī)的衰退。大家舉一下手，有誰(shuí)在6月之前想到雷曼兄弟會(huì)倒閉？基本上大家都想不到雷曼兄弟會(huì)倒閉，居然克萊斯勒第三次面臨破產(chǎn)的危機(jī)。最后我們得出一個(gè)結(jié)論，所有的企業(yè)不管你是大是小，而且往往是那些大企業(yè)，你在臺(tái)面上、你的肉越多的企業(yè)，你面臨的風(fēng)險(xiǎn)是最大的。所有的企業(yè)都是脆弱的，脆弱是無(wú)法避免的，系統(tǒng)的危機(jī)是無(wú)法避免的。
　　我們所能夠做的就是永遠(yuǎn)要保持警惕性，或者永遠(yuǎn)鍛煉出來(lái)一種能力，使我們?cè)诜睒s的時(shí)期很好的抓住機(jī)遇發(fā)展，同時(shí)也能在困難的時(shí)期抓住別人看不到的機(jī)會(huì)來(lái)冬泳。我喜歡冬泳這個(gè)詞兒，不喜歡冬眠，冬眠就醒不過(guò)來(lái)了。這個(gè)東面的方法到底是什么？從我們角度認(rèn)為，在這個(gè)時(shí)期大家應(yīng)該采取更加戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)方案來(lái)尋求你的機(jī)會(huì)。
　　我們現(xiàn)在基本上都處在一個(gè)緊縮時(shí)代的價(jià)值市場(chǎng)，這個(gè)指的是：本來(lái)這個(gè)市場(chǎng)是出現(xiàn)消費(fèi)趨勢(shì)的，是一種兩級(jí)化的趨勢(shì)，有很多學(xué)者研究過(guò)這個(gè)趨勢(shì)。一個(gè)趨勢(shì)是趨優(yōu)消費(fèi)，越來(lái)越多的消費(fèi)者把錢(qián)，比如中產(chǎn)階級(jí)他可以買(mǎi)LV，中產(chǎn)階級(jí)可以買(mǎi)蘋(píng)果電腦，帶著人去星巴克獲取女士的關(guān)注。所以中產(chǎn)階級(jí)可以做很多超乎他收入的消費(fèi)，所以叫做趨優(yōu)消費(fèi)。趨優(yōu)消費(fèi)的根本動(dòng)力在于獎(jiǎng)賞自己，在于從產(chǎn)品本身尋找生命的意義。
　　什么叫從產(chǎn)品尋找生命的意義？因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在處在一個(gè)產(chǎn)品很豐富的時(shí)代，但是人類(lèi)與生俱來(lái)的孤獨(dú)感并不會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品豐富了而減少一點(diǎn)。所以很多人這個(gè)時(shí)候開(kāi)始通過(guò)購(gòu)物，為什么會(huì)出現(xiàn)的“購(gòu)物精英”這個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)？就是很多要通過(guò)購(gòu)物來(lái)滿足他空虛的情感。所以這個(gè)時(shí)候，凡是能夠?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)注入情感價(jià)值的企業(yè)、品牌會(huì)獲得一個(gè)空前的發(fā)展。這是之前提了很多的所謂評(píng)價(jià)奢侈，為什么會(huì)大行其道就是這個(gè)原因，滿足了情感空虛的需求。
　　另外一個(gè)趨勢(shì)，我相信大家都有這種經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)看到在家樂(lè)福門(mén)口會(huì)停著很多奔馳車(chē)、停著很多寶馬車(chē)。這些人干嗎去？我有很多朋友都這樣，經(jīng)常開(kāi)著奔馳車(chē)到他家樂(lè)福買(mǎi)白菜。為什么？他說(shuō)家樂(lè)福的白菜比我家門(mén)口的便利店省幾毛錢(qián)。這種兩級(jí)是在同時(shí)地發(fā)生，任何能夠占領(lǐng)這兩級(jí)產(chǎn)品的企業(yè)會(huì)獲得空前的發(fā)展。科特勒先生講的Neiman Marcus，標(biāo)準(zhǔn)品牌實(shí)際上面臨困局，很難做。這是在6個(gè)月之前或者一年之前的狀況，有大量的文獻(xiàn)、大量的研究關(guān)注于這個(gè)方面。
　　但是現(xiàn)在情況不一樣了，變天了。像科特勒先生講的，現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)已經(jīng)開(kāi)始越來(lái)越多的變成價(jià)值型消費(fèi)。我本來(lái)可以買(mǎi)奔馳的，但我考慮考慮，這個(gè)經(jīng)濟(jì)形成也不知道到什么時(shí)候才停，干脆買(mǎi)個(gè)雅閣或者凱美瑞。所以越來(lái)越關(guān)注中端品牌，價(jià)值消費(fèi)。你購(gòu)物當(dāng)中的經(jīng)濟(jì)價(jià)值再次成為了消費(fèi)者購(gòu)物決策當(dāng)中的首要因素之一，過(guò)去品牌存在的目的就是讓大家放棄經(jīng)濟(jì)價(jià)值，放棄用大腦思考，開(kāi)始用心感受。但現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)了，大家都無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)收入怎么樣，大家再次開(kāi)始思考產(chǎn)品價(jià)值了。
　　當(dāng)時(shí)我在書(shū)里有一個(gè)觀點(diǎn)，購(gòu)物、消費(fèi)從過(guò)去的經(jīng)濟(jì)行為辦理一種娛樂(lè)行為。你可以想一想，我們?nèi)ケ本〇|方新天地，深圳的話去萬(wàn)象城，上海的話去梅龍鎮(zhèn)這些地方，你不僅僅是買(mǎi)一些必需品，實(shí)際上是你帶著你的女朋友、男朋友來(lái)休閑。所以購(gòu)物買(mǎi)很多你不需要的東西，發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常買(mǎi)一堆東西很滿足，回去以后，基本上沒(méi)有用。所以過(guò)去購(gòu)物是娛樂(lè)活動(dòng)，現(xiàn)在不行了，變成經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
　　在這樣的購(gòu)物動(dòng)機(jī)和行為下，如果原來(lái)的市場(chǎng)作為畸形市場(chǎng)的話，現(xiàn)在回歸到了月球市場(chǎng)。因?yàn)樵虑蛑亓Ρ鹊厍蛞�重，所以消費(fèi)要花更多的經(jīng)濟(jì)因素去考慮。在這樣一個(gè)市場(chǎng)，在月球市場(chǎng)，我們?cè)撛趺礃荧@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
　　在這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)怎么樣尋找增長(zhǎng)機(jī)遇？更強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)是不是解決問(wèn)題的方案？每個(gè)人做金融的人會(huì)談：你應(yīng)該看好你的現(xiàn)金流；我們做營(yíng)銷(xiāo)的人談：即便在這樣的市場(chǎng)也面臨非常好的機(jī)遇。
　　90%以下我們的營(yíng)銷(xiāo)都被大家誤解，都被大家誤讀，我們很郁悶。在座的有多少人能說(shuō)清楚營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售有什么區(qū)別？但是在很多企業(yè)當(dāng)中，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售是不分的，很多的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)官成了首席印刷官，主要負(fù)責(zé)公司宣傳手冊(cè)的印刷、主要負(fù)責(zé)公司每年掛歷的印刷。在很多公司營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售分不清楚，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)一開(kāi)嘴就是4P，一閉嘴就是你今年的銷(xiāo)售完成多少，市場(chǎng)調(diào)查從來(lái)沒(méi)做過(guò)，從來(lái)沒(méi)參加董事會(huì)，而且辦公室永遠(yuǎn)跟辦公室在一塊兒，因?yàn)槟愕臓I(yíng)銷(xiāo)永遠(yuǎn)批不下來(lái)。
　　所以營(yíng)銷(xiāo)變得越來(lái)越技術(shù)化，越來(lái)越戰(zhàn)術(shù)化，越來(lái)越銷(xiāo)售化，扭曲了科特勒先生強(qiáng)調(diào)的一個(gè)真正的大概念，營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)是公司最重要的部門(mén)，因?yàn)樗�看護(hù)著公司最重要的資產(chǎn)。公司最重要的資產(chǎn)是什么？公司最重要的資產(chǎn)是客戶的資產(chǎn)，哪個(gè)部門(mén)來(lái)管客戶、來(lái)關(guān)注客戶。你想想看，你的公司哪個(gè)部門(mén)關(guān)注客戶？在一個(gè)企業(yè)家剛剛初創(chuàng)的時(shí)候，要么他有一個(gè)技術(shù)，要么他有一個(gè)機(jī)會(huì)，大多數(shù)認(rèn)為他有一批客戶，這些客戶買(mǎi)我的技術(shù)，我富起來(lái)了，然后請(qǐng)人。但是隨著公司越來(lái)越大，這個(gè)老板被分神了，開(kāi)始要關(guān)注法律，開(kāi)始要關(guān)注財(cái)務(wù)。慢慢的，他把重要的忘了，忘了誰(shuí)？客戶�？蛻羟∏≡谶@個(gè)時(shí)候被忘了，企業(yè)做的越大離客戶越遠(yuǎn)。
　　這個(gè)時(shí)候誰(shuí)出現(xiàn)了呢？在座的各位，營(yíng)銷(xiāo)人出現(xiàn)了。公司開(kāi)始建立了market，照顧我的客戶，了解他們的需求，預(yù)測(cè)他們的需求，物超所值的滿足他。把客戶的聲音帶入我的公司，所所有的工程師、研發(fā)人員圍繞著客戶價(jià)值來(lái)做。這是我們的理想狀態(tài)，但是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)做到。
　　再一個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)戰(zhàn)略層面的決策。在很多時(shí)候我們把它做成非常戰(zhàn)術(shù)化的決策，很多企業(yè)一談營(yíng)銷(xiāo)就是做廣告，實(shí)際上營(yíng)銷(xiāo)的決策決定我們的商業(yè)模式。真正有意義的營(yíng)銷(xiāo)，我們經(jīng)常談企業(yè)戰(zhàn)略，大家說(shuō)了很多。每當(dāng)談到戰(zhàn)略的時(shí)候有兩種傾向，一種傾向把戰(zhàn)略做成計(jì)劃，比如各個(gè)部門(mén)多少錢(qián)，各個(gè)部門(mén)的預(yù)算多少。這是計(jì)劃，不是戰(zhàn)略。
　　第二個(gè)誤區(qū)，把戰(zhàn)略做成營(yíng)運(yùn)，實(shí)際上戰(zhàn)略核心營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。最關(guān)鍵的就是我的對(duì)手是誰(shuí)？我的客戶誰(shuí)？我的目標(biāo)什么？我要怎么樣壓住我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取客戶資源實(shí)現(xiàn)我的利潤(rùn)目標(biāo)？這個(gè)是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)人員、企業(yè)老總要考慮的核心的東西，很多東西我們的思維被技術(shù)所引導(dǎo)。我看過(guò)很多很大企業(yè)所做的三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，看過(guò)很多咨詢(xún)公司做的戰(zhàn)略報(bào)告，我有一個(gè)感覺(jué)，美術(shù)學(xué)院畢業(yè)的，圖形做的非常漂亮。就是從溝通層面來(lái)講，這些東西非常容易溝通，我要做什么，但是里面沒(méi)有思想。這是為什么這個(gè)世界上不太缺執(zhí)行人員、缺真正的戰(zhàn)略家�？铺乩障壬�說(shuō)中國(guó)太多的戰(zhàn)略家，缺少執(zhí)行，實(shí)際上中國(guó)有太多的偽戰(zhàn)略家，包括我們的政府，不需要太多的官僚，需要真正的戰(zhàn)略，把握住一生一次的關(guān)鍵機(jī)會(huì)。
　　什么叫全方位營(yíng)銷(xiāo)？簡(jiǎn)單講，它是一個(gè)系統(tǒng)的關(guān)照企業(yè)運(yùn)營(yíng)資源、整合資源，實(shí)現(xiàn)你的利益相關(guān)者共同發(fā)展的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段。我們之前講營(yíng)銷(xiāo)有4P。之后有人提出來(lái)到了多少個(gè)P？最新統(tǒng)計(jì)最多的人達(dá)到20個(gè)P，我不知道怎么P出來(lái)的，但是P多了不太好，太復(fù)雜了。我們只看4個(gè)P，其實(shí)就能把全方位營(yíng)銷(xiāo)、把增長(zhǎng)做的非常好。全方位營(yíng)銷(xiāo)在于你不再把一個(gè)企業(yè)放在單獨(dú)狹隘的范圍考慮，而是引入的市場(chǎng)空間、合作架構(gòu)，四個(gè)平臺(tái)來(lái)系統(tǒng)的詮釋我們的增長(zhǎng)。在這個(gè)系統(tǒng)中間開(kāi)發(fā)出應(yīng)用系統(tǒng)，來(lái)挖掘怎么樣進(jìn)行增長(zhǎng)。
　　全方位營(yíng)銷(xiāo)可以從6大方向、20個(gè)路徑來(lái)掃描企業(yè)潛力。在菲利普·科特勒第12版當(dāng)中提出來(lái)的，叫做全方位營(yíng)銷(xiāo)的思維框架。全方位營(yíng)銷(xiāo)的核心是問(wèn)了四個(gè)問(wèn)題，這四個(gè)問(wèn)題的回答就界定了全方位營(yíng)銷(xiāo)的思維框架。第一，我們做任何企業(yè)都要問(wèn)誰(shuí)將參與其中？這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是到底我們做的是一個(gè)什么樣的生意？這是彼得·德魯克的一個(gè)重要問(wèn)題，他以前見(jiàn)了企業(yè)家都要問(wèn)你是干嘛的？您是從事什么行業(yè)的？所以很多企業(yè)家不敢見(jiàn)彼得·德魯克。為什么？因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題通常答不上來(lái)。請(qǐng)一位朋友，請(qǐng)說(shuō)一下你是做什么的。
　　聽(tīng)眾：咨詢(xún)顧問(wèn)。
　　曹虎：咨詢(xún)顧問(wèn)是解決問(wèn)題的企業(yè)。通常作為一個(gè)學(xué)術(shù)化的模型，我們把復(fù)雜問(wèn)題、個(gè)性問(wèn)題普遍化，就總結(jié)了通常的消費(fèi)者在其中，企業(yè)在其中，合作者，這個(gè)合作者可以包括很多，利益相關(guān)者，比如你的渠道伙伴、貸款給你的銀行、你的供應(yīng)商、你的合作研發(fā)機(jī)構(gòu)、你所在社區(qū)的老百姓、當(dāng)?shù)卣�府，這都是合作者，我們把它叫做利益相關(guān)者。明確誰(shuí)在這個(gè)游戲之后我們要問(wèn)如何界定相關(guān)市場(chǎng)空間？我們?cè)谑裁礃拥氖袌?chǎng)去做？這就是第二個(gè)緯度，就是市場(chǎng)空間。
　　曾經(jīng)有這么一個(gè)如何界定自己市場(chǎng)空間的故事，菲利普·科特勒和吉利的CEO有一次的在一起吃飯聊一個(gè)事情。菲利普·科特勒先生就問(wèn)，說(shuō)吉列公司這個(gè)公司挺有意思，做的業(yè)務(wù)特別多，吉列有剃須刀，吉列還收購(gòu)了奧特曼的筆。我到底吉列公司是做什么生意的？你的核心模式是什么？
　　聽(tīng)眾：做男人生意的。 
　　曹虎：吉列公司還入股一家安全套企業(yè)。
　　聽(tīng)眾：傳統(tǒng)消費(fèi)者。
　　曹虎：吉列公司他的CEO界定，我做的生意是我永遠(yuǎn)做商店買(mǎi)單、結(jié)帳，柜臺(tái)上面一平米的生意。你仔細(xì)想想他說(shuō)的有道理，吉列公司剃須刀掛在那兒賣(mài)，吉列公司收購(gòu)的超霸電池也是放在那兒賣(mài)，筆也是放在那兒賣(mài)，安全套也是放在他那兒賣(mài)。他這樣界定不是說(shuō)非常科學(xué)，但是至少給我們一個(gè)角度，他非常明確我下一步應(yīng)該怎么擴(kuò)張。凡是能在結(jié)帳柜臺(tái)一平方空間賣(mài)的東西我都可以去嘗試。一個(gè)好的企業(yè)的市場(chǎng)空間的界定，就為我指明了未來(lái)的增長(zhǎng)方向。
　　第三個(gè)問(wèn)題，我們要問(wèn)問(wèn)自己，現(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)什么樣的潛在機(jī)遇？也就是說(shuō)我這個(gè)行業(yè)在發(fā)生什么樣的變化？消費(fèi)者在發(fā)生什么樣的變化？有什么潛在的機(jī)遇？有什么潛在的危險(xiǎn)？有什么樣的機(jī)遇應(yīng)該把握？這個(gè)市場(chǎng)正在發(fā)生什么？對(duì)我來(lái)說(shuō)什么是危險(xiǎn)什么是機(jī)遇？怎么樣把危機(jī)變成機(jī)遇？
　　第四個(gè)問(wèn)題，我們要問(wèn)我現(xiàn)在要明白我要做什么，同時(shí)我也明白了我面臨什么樣的機(jī)遇，但是我內(nèi)部資源是不是能夠把握住這些機(jī)遇？也就是說(shuō)在外部面臨的機(jī)遇和內(nèi)部資源之間存在一個(gè)差距，我們做戰(zhàn)略分析的時(shí)候，差距分析就這么來(lái)的，差距分析給你指明你應(yīng)該做什么。也就是說(shuō)我應(yīng)該在哪個(gè)方面發(fā)展我的業(yè)務(wù)能力，提高我的基礎(chǔ)設(shè)施，這是差距分析提供的作用。
　　通常我們要發(fā)展三方面的能力：一個(gè)是消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)；我們要特別了解客戶，對(duì)消費(fèi)者洞察特別了解。第二核心的運(yùn)作能力；比如我可以及時(shí)經(jīng)濟(jì)化生產(chǎn)，能夠通過(guò)CRM供應(yīng)鏈管理，我的生產(chǎn)能力特別強(qiáng)，而且客戶的定制都能很快的實(shí)現(xiàn)，這是你核心運(yùn)作能力。另外還有一個(gè)就是協(xié)作能力。我們的供應(yīng)商、我們的研發(fā)、我們的合作平臺(tái)。這種能力明確之后，我們就要對(duì)這些能力進(jìn)行分配資源，這個(gè)時(shí)候是做預(yù)算、做運(yùn)營(yíng)，開(kāi)始分配資源。
　　所以對(duì)這四個(gè)問(wèn)題的回答，九個(gè)要素的確定，為我們界定了一個(gè)空間，我們把它叫做全方位營(yíng)銷(xiāo)的空間，12個(gè)要素是4個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。第一市場(chǎng)和產(chǎn)品空間，第二產(chǎn)業(yè)架構(gòu)；第三運(yùn)營(yíng)體系和運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，這個(gè)不詳細(xì)講了。
　　我想講的是，在這樣一種學(xué)術(shù)框架之下，變成企業(yè)真正要用的東西，變成一種模型。為什么我們公司聘用了很多MBA？其他公司也聘用了很多MBA。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就在于這些同志們都讀了很多書(shū)，上了很多學(xué)，一說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)理論說(shuō)的一大堆，一說(shuō)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大家都頭頭是道，但是一到具體問(wèn)題就發(fā)蒙，一到客戶提案我就著急。這為什么？這是因?yàn)閷W(xué)了太多的通用的知識(shí)了。剛才科特勒講的這個(gè)東西，它就是一個(gè)典型的通用知識(shí)，它來(lái)自于對(duì)大量個(gè)案總結(jié)之后提取的東西，它可以放之四海而皆準(zhǔn)，但是任何放在放之四海而皆準(zhǔn)的東西它的相關(guān)性就會(huì)弱。我們面臨具體問(wèn)題的時(shí)候，恰恰相反，我們面對(duì)一個(gè)非常具體的問(wèn)題你要拿出非常具體的解決方案，這個(gè)時(shí)候通用的方案就發(fā)揮不了作用，這個(gè)中間又出現(xiàn)一個(gè)差距。這個(gè)差距是什么？
　　聽(tīng)眾：具體的知識(shí)實(shí)際應(yīng)用和個(gè)案的分析。
　　曹虎：我提煉一下，你剛才說(shuō)的叫做有場(chǎng)景的知識(shí)，有場(chǎng)景的知識(shí)就是經(jīng)驗(yàn)。我們?nèi)狈��?jīng)驗(yàn)，我們?cè)趺礃涌梢钥焖佾@得經(jīng)驗(yàn)？就需要我們?nèi)タ偨Y(jié)、學(xué)習(xí)案例，在案例上面進(jìn)行延伸。
　　這就是我們做的一個(gè)工作，把學(xué)術(shù)化的模型轉(zhuǎn)化成一個(gè)可以使用的東西，能夠指導(dǎo)我們的實(shí)踐。我把它叫做業(yè)務(wù)增長(zhǎng)地圖。剛才我們界定了四大空間，營(yíng)銷(xiāo)有4P。我們?nèi)诤弦幌拢�企業(yè)要增長(zhǎng)，往往從底下這些路徑出現(xiàn)，這個(gè)比較全，但是你要選擇什么具體途徑、任何結(jié)合你的實(shí)行模式。通常企業(yè)增長(zhǎng)要么推出一個(gè)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品是企業(yè)增長(zhǎng)最多的增長(zhǎng)路徑。它又包括四個(gè)，我推行一個(gè)全新的產(chǎn)品，升級(jí)的產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品升級(jí)，補(bǔ)充類(lèi)產(chǎn)品還有服務(wù)支持類(lèi)產(chǎn)品，為現(xiàn)有產(chǎn)品提供服務(wù)。另外還有很多企業(yè)面向新的客戶銷(xiāo)售我舊的產(chǎn)品，進(jìn)入新的客戶領(lǐng)域。這既可以覆蓋更多的細(xì)分市場(chǎng)，也可以重新劃分我的細(xì)分市場(chǎng)，也可以轉(zhuǎn)化我競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。
　　第三個(gè)，地理市場(chǎng)。很多人會(huì)借助新的地理市場(chǎng)，比如我全球擴(kuò)張，在本地不斷滲透，進(jìn)入到二、三級(jí)甚至四、五級(jí)市場(chǎng)。全國(guó)擴(kuò)張，都屬于新的地理市場(chǎng)。
　　第四個(gè)，新的渠道。我覺(jué)得技術(shù)革命對(duì)渠道的影響是最大的，為消費(fèi)者達(dá)到創(chuàng)造空前多的類(lèi)型�，F(xiàn)在有很多新興渠道，比如家庭購(gòu)物、互聯(lián)網(wǎng)、分銷(xiāo)、直銷(xiāo)等等非常多的渠道。
　　第五個(gè)，新業(yè)務(wù)。一些企業(yè)會(huì)抓住機(jī)會(huì)開(kāi)展一些新的業(yè)務(wù)，新的商業(yè)模式及滿足客戶全新需求的業(yè)務(wù)。新的替代品，這都屬于新業(yè)務(wù)。最后一個(gè)是新價(jià)值鏈，現(xiàn)在有很多教授講控制價(jià)值鏈，這個(gè)就是新價(jià)值鏈的組合，我在價(jià)值鏈上游、下游怎么樣移動(dòng)穿梭。其實(shí)價(jià)值鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾�的一塊，因?yàn)槭袌?chǎng)變化太快了，消費(fèi)者趨勢(shì)變化，會(huì)導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上面的利潤(rùn)和資本投資回報(bào)率發(fā)生變化。這個(gè)時(shí)候企業(yè)不得不在價(jià)值鏈上進(jìn)行移動(dòng)，價(jià)值鏈上的移東就產(chǎn)生了價(jià)值鏈創(chuàng)新，它既可以向上游整合，也可以向下游整合，更靠近客戶，同時(shí)還可以打破現(xiàn)有的價(jià)值鏈。把價(jià)值鏈其中一部分拿出來(lái)，我們把它叫做價(jià)值鏈拆分，用營(yíng)銷(xiāo)的話來(lái)講就是外包，外包實(shí)際上就是價(jià)值鏈某一部分的拆分。我們系統(tǒng)地看一下會(huì)發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)人員可以用這樣一個(gè)工具從的回顧，可以給老板提出建設(shè)性的建議。
　　新產(chǎn)品。這個(gè)領(lǐng)域我們面對(duì)三種選擇，一個(gè)叫做全新產(chǎn)品，就是完全新的產(chǎn)品。比如中國(guó)銀聯(lián)，銀聯(lián)大家知道做卡，剛才科特勒先生講了這么多，實(shí)際上就卡品牌。銀聯(lián)是支付的，以前支付靠現(xiàn)金，現(xiàn)在可以用更多的介質(zhì)，比如拿卡就是介質(zhì)。銀聯(lián)提出輸入介質(zhì)，我買(mǎi)東西只要刷一下指紋就可以購(gòu)物。還有非接觸，比如拿一張IC卡一刷就可以，還有手機(jī)支付。另外上海通用汽車(chē)推出最新的SUV(凱雷德)，這都屬于新的產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的全新需求。這無(wú)疑會(huì)增長(zhǎng)他的銷(xiāo)售額，特別是通用汽車(chē)在經(jīng)濟(jì)這么困難的時(shí)候，他每一個(gè)核心策略都在于不斷的推出新的產(chǎn)品，讓低迷的市場(chǎng)持續(xù)產(chǎn)生新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
　　再一個(gè)就是我可以升級(jí)或者降級(jí)我的產(chǎn)品。為什么要降級(jí)呢？滿足更多的消費(fèi)者。本田雅閣八代，這個(gè)是升級(jí)。大家都玩索尼PSP，現(xiàn)在出現(xiàn)了3000，PSP出現(xiàn)了PS3。杰尼亞是一個(gè)典型的產(chǎn)品降級(jí)的過(guò)程，杰尼亞的品牌非常高端，它為滿足時(shí)尚年輕人士推動(dòng)“Z”系列，“Z”系列更加偏運(yùn)動(dòng)、偏時(shí)尚。Apple剛剛推出2009年款的iPod nano，原來(lái)的iPod nano拿著看電影特別麻煩，現(xiàn)在推出非常舒適。還有九陽(yáng)，九陽(yáng)售價(jià)7000元的酷似咖啡機(jī)一樣的豆?jié){機(jī)，我是第一批客戶買(mǎi)的，覺(jué)得豆?jié){可以很時(shí)尚。
　　第三，就是服務(wù)支持類(lèi)產(chǎn)品。非常典型的像戴爾公司的全球服務(wù)，他使你原有的服務(wù)獲得增值。還有像中國(guó)移動(dòng)的“溝通100”非常成功的產(chǎn)品。
　　還有補(bǔ)充性的產(chǎn)品，像iPod和很多配件，我可以為我核心的產(chǎn)品提供配件。像Blink這個(gè)公司主要就是提供iPod的配件。很多人夏天會(huì)穿Crocs這個(gè)鞋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它很多鞋包，Crocs的鞋包有很多的孔，可以插很多配飾。
　　再看一下新的渠道。一說(shuō)大新渠道，我必須講一下目前這個(gè)渠道狀態(tài)。剛才說(shuō)了一方面我們可以看到所謂技術(shù)的發(fā)展，我們出現(xiàn)了很多以前想都不會(huì)想到客戶的新途徑。比如互聯(lián)網(wǎng)、電視、電話呼叫中心等等。渠道會(huì)空前的豐富，一些業(yè)態(tài)也出現(xiàn)了，超市、便利店、大型的購(gòu)物中心、區(qū)域中心、力量中心，非常多的業(yè)態(tài)出現(xiàn)了，感覺(jué)你的東西很多。但另一方面，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)渠道在超級(jí)的整合。沃爾瑪，家樂(lè)福不用說(shuō)，占了非常大的份額�，F(xiàn)在很多廠家如果你不進(jìn)沃爾瑪生意沒(méi)有法做，家電產(chǎn)品如果不進(jìn)國(guó)美、蘇寧你就沒(méi)法做。所以渠道的議價(jià)能力在提升，這種議價(jià)能力給廠家?guī)��?lái)很大的壓力。渠道也是兩級(jí)的過(guò)程，這個(gè)時(shí)候要渠道合理化，把渠道作為非常重要的資源進(jìn)行管理。
　　通常企業(yè)要增長(zhǎng)要關(guān)注幾個(gè)渠道，特別是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，太重要了，特別是經(jīng)濟(jì)不太好的情況下你要充分學(xué)會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)渠道。
　　這里舉一個(gè)例子，你的生意怎么樣上網(wǎng)，怎么樣利用既有互聯(lián)網(wǎng)低成本地拓展你的客戶，變成一個(gè)全國(guó)的分銷(xiāo)，這是互聯(lián)網(wǎng)的好處，使你的地域因素不再那么重要了。
　　路徑二，家庭購(gòu)物。這個(gè)在美國(guó)已經(jīng)比較成熟得了，美國(guó)每年服裝領(lǐng)域70%的銷(xiāo)售額都是來(lái)自于家庭購(gòu)物。家庭購(gòu)物泛指通過(guò)party，通過(guò)電視，就是在家里就能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售過(guò)程。我有一個(gè)朋友抱怨他的妻子，說(shuō)早晨還沒(méi)有從床上起來(lái)呢，就刷我信用卡刷了8000塊錢(qián)，打開(kāi)電視就購(gòu)物。像李靜現(xiàn)在在旅游衛(wèi)視做了一個(gè)《美麗俏佳人》，他們喜歡李靜的產(chǎn)品，你也可以在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，《美麗俏佳人》這樣的頻道。另外還有社區(qū)家庭派對(duì)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入社區(qū)，比如和居委會(huì)、物業(yè)合作，在社區(qū)里面開(kāi)party進(jìn)行銷(xiāo)售，口碑非常好。
　　最典型的汽車(chē)�，F(xiàn)在汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商4S店經(jīng)營(yíng)部太好，以前大量參加展會(huì)，現(xiàn)在進(jìn)入高端社區(qū)。我們家那個(gè)社區(qū)每周周六周日都有汽車(chē)廠商去展現(xiàn)汽車(chē)，據(jù)說(shuō)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。
　　第三種路徑，直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。特別是很多OEM的企業(yè)，很多家具企業(yè)原來(lái)是做外銷(xiāo)的，現(xiàn)在沒(méi)有訂單做內(nèi)銷(xiāo)。內(nèi)銷(xiāo)談何容易？原來(lái)OEM，現(xiàn)在完全要營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，根本沒(méi)有，沒(méi)辦法做，怎么辦？一個(gè)方法，你可以幾家家具制造商聯(lián)合起來(lái)，形成大篷車(chē)隊(duì)好不好？我開(kāi)著車(chē)?yán)�著我的家具全�?guó)鄉(xiāng)下鄉(xiāng)，每到一個(gè)地方就像搞嘉年華一樣的派對(duì)，放煙火，搞演出。我們直接送貨物下鄉(xiāng)，像現(xiàn)在的“家電下鄉(xiāng)”就是這樣的概念。當(dāng)我們的OEM沒(méi)法做國(guó)外市長(zhǎng)的時(shí)候，你直接跟國(guó)內(nèi)客戶接觸，最后建立窗口銷(xiāo)售，這是戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新的思維。戰(zhàn)略不是解決如何跟現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商、零售商拿出更好的商品，對(duì)未來(lái)的企業(yè)來(lái)講只有兩條路，要么建立自己的能力，要么進(jìn)行全球擴(kuò)張，在全球配置你最低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)力。要么就到越南，要么就在國(guó)內(nèi)建立你的零售渠道。
　　一個(gè)挺有名的企業(yè)叫“紅孩子”，它做嬰幼兒用品，模式非常簡(jiǎn)單，很清晰，但是非常有效。我一個(gè)朋友講笑話，說(shuō)他雇了一幫民工在醫(yī)院門(mén)口看著誰(shuí)肚子大就趕緊發(fā)傳單過(guò)去，非常有效果。
　　路徑四，分銷(xiāo)系統(tǒng)。當(dāng)我們目前要考慮在現(xiàn)有的分銷(xiāo)系統(tǒng)當(dāng)中是不是還有新的高價(jià)值的分銷(xiāo)系統(tǒng)沒(méi)有占領(lǐng)？這個(gè)有一個(gè)一個(gè)比較經(jīng)典的例子，就是星巴克。星巴克的“星冰樂(lè)”進(jìn)入超市以后能夠賣(mài)的更多，而且它的單位議價(jià)還要更高，比咖啡店賣(mài)的還高。這是一種分銷(xiāo)模式，要看到底什么樣的渠道給我們帶來(lái)什么樣的回報(bào)，我們要關(guān)注這種渠道。同時(shí)現(xiàn)在關(guān)注比較多的銀行理財(cái)產(chǎn)品，這在營(yíng)銷(xiāo)上是非常好的創(chuàng)新。原來(lái)理財(cái)是產(chǎn)品通過(guò)投資銀行、保險(xiǎn)公司來(lái)銷(xiāo)售的，而這些公司往往不具備大規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)企業(yè)。誰(shuí)具備網(wǎng)點(diǎn)？銀行。當(dāng)然金融危機(jī)也產(chǎn)生了非常多的問(wèn)題。所以這是一個(gè)非常好的選擇最優(yōu)渠道提升價(jià)值的方式。還有銀保也是北京的，中國(guó)銀行來(lái)銷(xiāo)售。
　　新地理市場(chǎng)，也就是說(shuō)你是全球擴(kuò)張還是本地滲透。本地滲透對(duì)很多中國(guó)企業(yè)，特別是相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模比較小的企業(yè)是比較重要的手段。原來(lái)接觸過(guò)一家做保健酒的企業(yè)，當(dāng)時(shí)他們跟我講說(shuō)我現(xiàn)在銷(xiāo)售額2個(gè)億。我就問(wèn)他你銷(xiāo)售額2個(gè)億主要在哪些市場(chǎng)形成的？他說(shuō)我全國(guó)20多個(gè)省都有銷(xiāo)售，每個(gè)省都差不多，本地市場(chǎng)銷(xiāo)售多一點(diǎn)，我的目標(biāo)希望三年能達(dá)到20個(gè)億。它的戰(zhàn)略就有問(wèn)題，問(wèn)題在哪兒？你每個(gè)省都很小，你沒(méi)有基地市場(chǎng)，把你有限的一共才一兩個(gè)億分到20多個(gè)省，你何不把有限資源采取區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)更有效？特別是要集中資源多冬的時(shí)候。所以本地滲透對(duì)很多階級(jí)來(lái)說(shuō)是很好的選擇。像TCL的營(yíng)銷(xiāo)以及、多牧多公司的社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)。
　　很多公司達(dá)到一定規(guī)模以后，必須要走全國(guó)市場(chǎng)，某些你的資本投入太低。典型的華潤(rùn)雪花啤酒全國(guó)擴(kuò)張，華潤(rùn)收購(gòu)了大量的啤酒廠，一定要全國(guó)布局，構(gòu)建區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，構(gòu)造成一個(gè)立體式的啤酒帝國(guó)。
　　第三全球擴(kuò)張。對(duì)我們的企業(yè)目前全球擴(kuò)張還很遙遠(yuǎn)，但是對(duì)于幾個(gè)特定的公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)是必定的選擇，也是迫在眉睫的選擇。萬(wàn)向集團(tuán)是走的比較早的，泰達(dá)早把自己的開(kāi)始向全球推廣，埃及有開(kāi)發(fā)區(qū)。另外像宇通客車(chē)，宇通客車(chē)也已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了全球擴(kuò)張的目標(biāo)，目標(biāo)希望有1/3的銷(xiāo)售收入來(lái)自海外，這目標(biāo)對(duì)的，是這樣。在汽車(chē)領(lǐng)域，在零配件領(lǐng)域、在重型機(jī)械領(lǐng)域都比較適合全球的擴(kuò)張。
　　但是在消費(fèi)品領(lǐng)域這種擴(kuò)張有難度，因?yàn)橄�費(fèi)品本身有品牌說(shuō)的問(wèn)題。凡是那些比較容易進(jìn)入對(duì)方國(guó)家的產(chǎn)品都比較容易銷(xiāo)售，反而那些壟斷性比較高的產(chǎn)品是比較難真正地實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張。比如像家具，中國(guó)的家具在全球占了70%的份額但是很難說(shuō)中是的家具是一個(gè)全球性的行業(yè)，因?yàn)橹饕�是以出口為�?dǎo)向。中國(guó)的產(chǎn)品是很難進(jìn)入到美國(guó)市場(chǎng)的，中間至少要轉(zhuǎn)兩道手。一個(gè)企業(yè)不掌握分銷(xiāo)渠道的時(shí)候很難談你真正是一個(gè)全球性的企業(yè)，你是在為別人打工。
　　客戶細(xì)分，這個(gè)有兩種途徑，一個(gè)是推出滿足更多以前沒(méi)有服務(wù)的細(xì)分客戶。比如攜程旅行網(wǎng)推出面向工資的商旅管理服務(wù)，以前沒(méi)有，以前主要是面對(duì)個(gè)人的。莫泰酒店推出的面對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)層面叫做268酒店，莫泰有168，168是對(duì)銷(xiāo)售人員的，268是對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的，房?jī)r(jià)在200塊錢(qián)左右，以后可能還有368、468，滿足更高層領(lǐng)導(dǎo)。Dell客觀更多消費(fèi)者來(lái)擴(kuò)展。
　　路徑二重新對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。這個(gè)是改變的企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的變革，往往伴隨著整個(gè)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)的重新設(shè)置。但是也有很成功的案例，但是風(fēng)險(xiǎn)比較大，都是國(guó)外案例，我沒(méi)有找到國(guó)內(nèi)的案例。B&O，大家知道B&O是極為昂貴的視聽(tīng)系統(tǒng)，動(dòng)輒十幾萬(wàn)，一個(gè)固定電話機(jī)賣(mài)到幾萬(wàn)塊錢(qián)，小型音箱十幾萬(wàn)，特別貴。原來(lái)B&O大家買(mǎi)它是因?yàn)榇蠹野阉�作為最頂尖的發(fā)燒友級(jí)的、工程師類(lèi)的東西，它的音質(zhì)最好，所以吸引了對(duì)價(jià)格極為不敏感、對(duì)品質(zhì)價(jià)為挑剔的顧客。
　　受到金融危機(jī)，這些產(chǎn)品首先受到影響。在90年代B&O調(diào)研的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一群新的客戶，他群人對(duì)品質(zhì)仍然有關(guān)注，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)要求非常高，這個(gè)設(shè)計(jì)要非常漂亮，做工非常優(yōu)美，而且這個(gè)B&O產(chǎn)品我買(mǎi)回來(lái)放在我的空調(diào)里是要彰顯我的身份的，我是音樂(lè)發(fā)燒友圈里的人，我有我的音樂(lè)品位。他針對(duì)這個(gè)領(lǐng)域設(shè)計(jì)的一系列的產(chǎn)品非常成功。
　　再看看斯沃琪。大家以前認(rèn)為斯沃琪要么就是一個(gè)簡(jiǎn)單的工具，要么是一個(gè)奢侈品，這個(gè)票不光是表，表還可以成為服飾的一部分，斯沃琪把表作為服飾推出。斯沃琪倡導(dǎo)的是一個(gè)人至少應(yīng)該擁有七塊手表。
　　你的公司有沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)？我在講的時(shí)候，我希望每個(gè)人能結(jié)合我講的話去思考對(duì)你對(duì)你的公司意味著什么。
　　價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的關(guān)注、價(jià)值鏈的變化是絕大多數(shù)戰(zhàn)略思想的來(lái)源。上游供應(yīng)商、下游客戶。我們看一下價(jià)值鏈這個(gè)領(lǐng)域可以分成三種類(lèi)型，一種是整合供應(yīng)資源式的，叫做向前一體化。這種行業(yè)通常發(fā)生在資源比較稀缺，或者上游供應(yīng)商達(dá)不到卓越產(chǎn)品要求的品質(zhì)，你不得不收購(gòu)他、向他投資、提升他。因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)在做產(chǎn)品的時(shí)候，不是你一個(gè)人在做，你的上下游是很重要的。
　　比較典型的案例，像蒙牛。從“賣(mài)牛奶”到開(kāi)始建立“奶牛公社”，這對(duì)奶源的質(zhì)量的控制非常重要。
　　中國(guó)移動(dòng)。很多人都要用中國(guó)移動(dòng)的“心機(jī)”，但他并不是要做硬件制造，而是通過(guò)“心機(jī)”的業(yè)務(wù)更好的推廣它的業(yè)務(wù)來(lái)鎖定客戶，同時(shí)對(duì)上游的生產(chǎn)廠家是非常有利的，至少解決了生產(chǎn)廠家訂單的問(wèn)題。
　　無(wú)錫尚德，它是太陽(yáng)能發(fā)電，這個(gè)行業(yè)最大的一個(gè)特點(diǎn)就是單晶硅的價(jià)格控制這一塊，所以這個(gè)是必須掌握的。這些行業(yè)是非常適合一體化的，這么一體化來(lái)說(shuō)，為我們創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造利潤(rùn)，降低了成本。
　　路徑二，向后一體化，我們叫做整合客戶。這種一體化往往會(huì)出現(xiàn)在你的客戶市場(chǎng)面臨劇變，或者客戶市場(chǎng)極為分散，或者你抵消了你的客戶能力非常強(qiáng)大的時(shí)候，你會(huì)向你的客戶端整合。有一個(gè)案例非常典型，就是(莫克)制藥公司，這個(gè)公司以前在市場(chǎng)上賣(mài)藥，有一個(gè)特點(diǎn)，廠家是具有最大的發(fā)言權(quán)，因?yàn)樗幈仨氁�具備�?zhuān)利，比如偉哥，別人制造不了。買(mǎi)藥的人都是很分散的個(gè)人，醫(yī)生都很分散。所以這個(gè)市場(chǎng)生產(chǎn)廠家往往掌握了談判的議價(jià)能力。但有一天美國(guó)的法案推出來(lái)了，美國(guó)不再是醫(yī)院醫(yī)生買(mǎi)藥了，而是叫健康管理組織(HMO)，這個(gè)組織把每個(gè)人的病人的醫(yī)療保險(xiǎn)由他管理，他會(huì)幫你談判買(mǎi)藥價(jià)格。在市場(chǎng)上突然出現(xiàn)很強(qiáng)大的談判機(jī)構(gòu)，他面對(duì)的不再是過(guò)去的分散的方式。這個(gè)時(shí)候(莫克)收購(gòu)了美國(guó)一家非常大的HMO組織，成為他的客戶了，你是我的一部分了。
　　在中國(guó)像新希望就構(gòu)建了從飼料到食品全產(chǎn)業(yè)鏈。這個(gè)控制就規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)在不好控制，它基本上是沒(méi)有辦法實(shí)時(shí)調(diào)整，就必須要求他面臨整合。
　　諾基亞。07年諾基亞在澳門(mén)開(kāi)的全球年會(huì)，叫做轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。諾基亞不再是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，是產(chǎn)品，產(chǎn)品越來(lái)越多成為他的平臺(tái)，然后來(lái)和Google、Apple競(jìng)爭(zhēng)。
　　路徑三，業(yè)務(wù)外包，實(shí)際上就是分拆價(jià)值鏈。原來(lái)大家都知道IBM是全軟件行業(yè)，但是隨著價(jià)值鏈的成熟，比如像微軟是專(zhuān)門(mén)做軟件的，像Intel是專(zhuān)門(mén)做芯片的，這個(gè)時(shí)候有些價(jià)值鏈非常強(qiáng)大，獨(dú)立成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)。在這個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)鏈條本身又細(xì)分出來(lái)很多，這個(gè)時(shí)候就要進(jìn)行分拆。業(yè)務(wù)外包有的時(shí)候并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的儉省成本，而是戰(zhàn)略性的決策。
　　從節(jié)省成本角度舉兩個(gè)例子，一個(gè)是微軟，它把軟件外包給微創(chuàng)。另外青島啤酒，它把物流外包給了物流公司。
　　新的相關(guān)業(yè)務(wù)的層面，你要進(jìn)行無(wú)關(guān)多元話實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)很大的。一個(gè)是新需求，比如大宇從造船業(yè)進(jìn)入重型機(jī)械業(yè)；百事集團(tuán)從KFC到必勝客到塔可鐘；比亞迪電池到電動(dòng)汽車(chē)。
　　代替品，比如美的電磁爐替代傳統(tǒng)爐灶。另外一個(gè)是新商業(yè)模式，比如做手機(jī)的公司有沒(méi)有新的商業(yè)模式？做MP3的公司我的新的商業(yè)模式是什么？大家耳熟能詳?shù)腁pple的iTune，Google的G-PHONE。像比較傳統(tǒng)的襯衫企業(yè)PPG，當(dāng)然現(xiàn)在出事了，創(chuàng)始人帶著2000萬(wàn)元潛逃。當(dāng)然這個(gè)模式是有意義的，他把襯衫在互聯(lián)網(wǎng)作為快速消費(fèi)品銷(xiāo)售。你的商業(yè)模式是什么？你有沒(méi)有創(chuàng)新？我們要考慮。
　　我剛才很粗略、很淺顯的回顧的一下我們?cè)鲩L(zhǎng)的路徑，大家數(shù)數(shù)應(yīng)該是20個(gè)吧。這些路徑并不是說(shuō)你只要選其中的一個(gè)，你可能會(huì)組合幾個(gè)，至于怎么選擇取決于你擁有什么樣的核心能力。當(dāng)然你要目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就談不上戰(zhàn)略了。
　　總結(jié)，企業(yè)塑造市場(chǎng)力的模式，麥特波特曾經(jīng)總結(jié)過(guò)，一個(gè)是成本最低，另外一個(gè)是差異化，還有一個(gè)是專(zhuān)注、聚焦。我們把它轉(zhuǎn)換到營(yíng)銷(xiāo)層面，那些長(zhǎng)期增長(zhǎng)的企業(yè)都是建立世界影響力的企業(yè)，我這里叫市場(chǎng)影響力。這個(gè)市場(chǎng)影響力怎么建立起來(lái)的？四種模式，第一種市場(chǎng)影響力建立在對(duì)客戶特別了解的基礎(chǔ)上，我們叫做客戶緊密型。這種企業(yè)有特點(diǎn)的，客戶關(guān)系非常好，客戶服務(wù)非常好，意味著客戶忠誠(chéng)度極高。
　　舉一個(gè)例子，是我們做的一個(gè)項(xiàng)目，這家公司是國(guó)內(nèi)很著名的曾經(jīng)在資本市場(chǎng)上引起了資本市場(chǎng)狂跌的公司，股票從120多塊錢(qián)降到幾十塊錢(qián)的保險(xiǎn)公司。他們客戶忠誠(chéng)度相當(dāng)高，在一個(gè)特定的市場(chǎng)上，他們客戶的平均擁有產(chǎn)品數(shù)達(dá)到2.7個(gè)，全球最優(yōu)秀的保險(xiǎn)公司叫USAA，是4.5個(gè)，同時(shí)他的客戶推薦度非常高。在我們的協(xié)助下，對(duì)過(guò)去的樓宇出險(xiǎn)的情況建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，這棟樓出了什么險(xiǎn)。這樣的數(shù)據(jù)庫(kù)建立起來(lái)，你可以采取歧視性的定價(jià)。這個(gè)是基于非常詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研得出來(lái)的超級(jí)細(xì)分，他們對(duì)客戶分成了13個(gè)周期。你對(duì)客戶了解的越多，表示你對(duì)客戶服務(wù)的相關(guān)性越高。
　　我們對(duì)美國(guó)幾個(gè)相關(guān)銀行做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)5%的客戶忠誠(chéng)度的差距會(huì)造成75%左右你盈利上的差距，就是5%的客戶忠誠(chéng)度的差距會(huì)導(dǎo)致你盈利的75%的差距。這類(lèi)企業(yè)通常對(duì)刻骨行為和需求理解很深刻，這種理解不是天然而來(lái)的，而是來(lái)自于企業(yè)的文化，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)注，建立系統(tǒng)的跟蹤，建立把客戶聲音引入到階級(jí)中來(lái)。另外這種企業(yè)往往能?chē)�繞市場(chǎng)細(xì)分制定策略，它的策略制定不是來(lái)自企業(yè)老總制定的五年規(guī)劃我要做100億，它基礎(chǔ)來(lái)自于客戶細(xì)分。典型的企業(yè)像平安保險(xiǎn)、中國(guó)移動(dòng)，他們?cè)趪?guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)都是做的不錯(cuò)的。
　　聯(lián)通以前經(jīng)常給我打電話，說(shuō)這樣你的手機(jī)話費(fèi)很高，入我們的網(wǎng)吧，我們網(wǎng)絡(luò)也很好，而且低輻射，不會(huì)得腦瘤，我說(shuō)我考慮考慮。幾天之后，這個(gè)事情中國(guó)移動(dòng)客戶經(jīng)理就知道了，給我打電話，說(shuō)曹先生，你繼續(xù)留在我們的網(wǎng)絡(luò)，給你1000塊錢(qián)抵扣卷。這樣的企業(yè)即便不給我1000塊錢(qián)的抵扣卷我也不會(huì)離開(kāi)他。為什么？因?yàn)檫@樣對(duì)我轉(zhuǎn)換成本太高，我要換個(gè)手機(jī)號(hào)碼我要告訴所有的人我換了手機(jī)號(hào)碼。而且我有一個(gè)朋友換了號(hào)碼，從139換到了133，就出現(xiàn)這個(gè)情況。然后有朋友給他打電話，說(shuō)你最近生意怎么樣？他說(shuō)這有可能是因?yàn)閺?39換到133的原因，當(dāng)然這話是開(kāi)玩笑。這樣的企業(yè)會(huì)提高你的成本，你把客戶鎖得很死，這樣的企業(yè)市場(chǎng)是最大的。你要買(mǎi)股票排除炒作因素，這種企業(yè)是最有價(jià)值的。
　　第二類(lèi)渠道控制，渠道專(zhuān)屬，渠道管理非常優(yōu)秀，特別是企業(yè)領(lǐng)袖的管理能力極好。比如聯(lián)想，業(yè)內(nèi)人士對(duì)聯(lián)想的渠道管理來(lái)說(shuō)非常棒，是我們學(xué)習(xí)的典范。另外青島啤酒，青島啤酒中國(guó)非常悠久的品牌，它之所以能在中國(guó)保持老大的位置，不是因?yàn)樗�的品牌特別強(qiáng)，而是在于它的渠道，它有渠道優(yōu)勢(shì)。啤酒這個(gè)渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈到什么程度？競(jìng)爭(zhēng)激烈到了需要?jiǎng)佑煤谏鐣?huì)，你要進(jìn)入我這個(gè)夜場(chǎng)我真的可以挑斷你的腳筋。渠道的專(zhuān)屬性、依賴(lài)性是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)。所以這樣的企業(yè)渠道控制特別強(qiáng)，導(dǎo)致它產(chǎn)生了影響力。
　　區(qū)別控制力強(qiáng)，這種是第二類(lèi)應(yīng)該選擇的。
　　第三種產(chǎn)品領(lǐng)先，他的產(chǎn)品總是特別的獨(dú)特，特別的優(yōu)異，老是有激動(dòng)人心的產(chǎn)品出來(lái)。要么他特別會(huì)生產(chǎn)低成本產(chǎn)品，這種企業(yè)把它交換產(chǎn)品領(lǐng)先型。但是產(chǎn)品領(lǐng)先是建立在核心能力之上的，典型的企業(yè)總是能生產(chǎn)激動(dòng)人心的企業(yè)像Apple，一個(gè)MP3的產(chǎn)品，Apple一做風(fēng)聲云起，全球風(fēng)起云涌。第二個(gè)索尼，索尼牛不是牛在他總是化腐朽為神奇，它牛在兩個(gè)地方。它總是把你夢(mèng)里面出現(xiàn)的東西現(xiàn)實(shí)化，叫做幫你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。索尼特別擅長(zhǎng)把老的產(chǎn)品在新的市場(chǎng)進(jìn)行推出，這是他能在全球階梯式開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的前場(chǎng)。還有格蘭仕，格蘭仕企業(yè)很優(yōu)秀，他的優(yōu)秀體現(xiàn)在生產(chǎn)系統(tǒng)精細(xì)之道，成本控制，他的成本就是比很多企業(yè)要低。當(dāng)然了，如果僅僅靠生產(chǎn)成本低，這從經(jīng)濟(jì)回報(bào)率來(lái)看是不歸路，現(xiàn)在可能在進(jìn)行轉(zhuǎn)變，格蘭仕現(xiàn)在要推出品牌。這是第三類(lèi)如果要投資的話，適合投資的企業(yè)。
　　但是為什么把它排在第三而不是第一？原因在于我們發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)能持續(xù)的維持產(chǎn)品領(lǐng)先性企業(yè)，能夠用產(chǎn)品領(lǐng)先獲得市長(zhǎng)的企業(yè)太少了，這王往往跟創(chuàng)始人跟系統(tǒng)有關(guān)系，所以這類(lèi)階級(jí)我們往往稱(chēng)作稀缺物種。
　　第四種，資本優(yōu)勢(shì)。真正的資本優(yōu)勢(shì)叫做高市值，特別牛的企業(yè)我明明現(xiàn)在沒(méi)有銷(xiāo)售收入，還賠錢(qián)，但是我的市值還特別高。當(dāng)你的市值不再取決于你的現(xiàn)金流、你的利潤(rùn)的時(shí)候，這就是你的優(yōu)勢(shì)，特別是在當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌的時(shí)候，有很多這樣的企業(yè)。像當(dāng)年美國(guó)有一些網(wǎng)絡(luò)公司，這些公司全是虧損的，沒(méi)有什么現(xiàn)金流，但是資本市場(chǎng)上的市值極高，超出了很多實(shí)業(yè)公司。這個(gè)時(shí)候他們就應(yīng)該利用的現(xiàn)金優(yōu)勢(shì)盡快的收購(gòu)，兼并企業(yè)，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流。典型的企業(yè)像蒙牛、Google。
　　你考慮一下，你的企業(yè)不管你愿不愿意，將來(lái)要成功發(fā)展一定會(huì)是這四種模式的一種，你的哪一種？這四種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力模式?jīng)Q定了你采取什么樣的增長(zhǎng)策略。
　　總結(jié)，我們認(rèn)識(shí)到所有的企業(yè)不管你大還是要都會(huì)受到經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)變換的沖擊。營(yíng)銷(xiāo)人員需要變革、需要更加戰(zhàn)略化、需要更加整體的思考問(wèn)題、需要全方位的思考問(wèn)題，而且需要在公司的戰(zhàn)略方面有發(fā)言權(quán)。成功的企業(yè)必須以后必須有無(wú)上的雄厚的實(shí)力，而且有其營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力方面也要足夠強(qiáng)大。如果你不是以消費(fèi)者和市場(chǎng)為中心，那你將會(huì)完全輸給那些消費(fèi)者和市場(chǎng)為中心的企業(yè)。訣竅就是持續(xù)創(chuàng)造并提供卓越的客戶價(jià)值。
　　通過(guò)早上科特勒先生的分享，通過(guò)我的分享無(wú)疑我們看到現(xiàn)在處在一個(gè)偉大的變革時(shí)期，我們現(xiàn)在在座的各位營(yíng)銷(xiāo)人所面定的非常好的建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，盡管我們充滿著挑戰(zhàn)，但只有挑戰(zhàn)才會(huì)令人成長(zhǎng)，只有在挑戰(zhàn)的時(shí)候才會(huì)發(fā)現(xiàn)英雄。所以作為營(yíng)銷(xiāo)人你要非常自豪，你要做好準(zhǔn)備�？铺乩障壬�講，從現(xiàn)在到未來(lái)20年會(huì)充滿劇變，我認(rèn)為現(xiàn)在到未來(lái)20年是一個(gè)黃金的20年。在座的營(yíng)銷(xiāo)人大都是30多歲，這個(gè)時(shí)候是最好的時(shí)候，當(dāng)你在70歲的時(shí)候及60歲的時(shí)候，你的孫子、你的孫女問(wèn)到你的時(shí)候，爺爺、奶奶，你在世界劇變的20年當(dāng)中你做了什么？我不希望你給他做的答案是我在鄭州拉糞。謝謝大家！