一、選擇題
1.采購(gòu)與供應(yīng)管理的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)指的是(    )
    A.利潤(rùn)的增加可以帶來(lái)采購(gòu)數(shù)量的增加   B.采購(gòu)數(shù)量的增加可以帶來(lái)利潤(rùn)率的提高    C.采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省較少比例可以帶來(lái)利潤(rùn)率更大比率的提高   D. 利潤(rùn)率提高較小比例可以帶來(lái)采購(gòu)費(fèi)用更大比率的節(jié)省
2.某公司的銷售收入為1000萬(wàn)元，假設(shè)其稅前利潤(rùn)率為5%，采購(gòu)成本為銷售收入的60%，假設(shè)采購(gòu)成本減少1%，則利潤(rùn)杠桿效應(yīng)使利潤(rùn)率增加了多少(    )
A．1%　　B．10%　C．12%   D．20%
3.某公司銷售收入為1000萬(wàn)元，稅前利潤(rùn)為5%，采購(gòu)成本為銷售收入的60%，存貨為150萬(wàn)元，它為公司總資產(chǎn)的30%，求此時(shí)的資產(chǎn)收益率（   ）
A．5%　　B．10%　C．15%   D．20%
4.在上題中，如果采購(gòu)成本降低了10％，此時(shí)的資產(chǎn)收益率為（      ）
A．24.4%　　B．23.4%　C．22.8%   D．25.2%
5.下面哪項(xiàng)不是采購(gòu)與供應(yīng)管理對(duì)于企業(yè)的作用：(    )
A．利潤(rùn)杠桿效應(yīng)　　B．資產(chǎn)收益率效應(yīng)　　C．提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和顧客滿意度
D．牛鞭效應(yīng)  
6.在下列采購(gòu)類別中，那一個(gè)不屬于按采購(gòu)制度進(jìn)行分類的類別（   ）
A．政府采購(gòu)　　B．集中采購(gòu)　　C．分散采購(gòu)   D．混合采購(gòu)
7.為了做好采購(gòu)工作，采購(gòu)部門應(yīng)該承擔(dān)許多職責(zé)，其中有管理層面的，也有作業(yè)層面的。在下面各項(xiàng)職能描述中，哪一項(xiàng)是屬于管理層面的職能（    ）
A．協(xié)助供應(yīng)商建立品質(zhì)管理制度　　B．提供長(zhǎng)期的需求計(jì)劃給供應(yīng)商
C．編制年度采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算   D．提供技術(shù)及測(cè)試儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳的產(chǎn)品
8.全球化采購(gòu)可以實(shí)施是由許多原因造成的，下列哪項(xiàng)不是原因（    ）
A.更低的價(jià)格   B.更高的質(zhì)量   C.競(jìng)爭(zhēng)的需要   D.沒有風(fēng)險(xiǎn)
二、簡(jiǎn)答題
1.如何理解采購(gòu)的信息源作用？
2.集中采購(gòu)有哪些優(yōu)點(diǎn)？
3.JIT采購(gòu)的含義是什么？
三、論述題
1.試述采購(gòu)與供應(yīng)管理的目標(biāo)。
2.試述采購(gòu)與供應(yīng)管理的演變歷程。
四、案例分析題
【案例1】很難想象1979年的某一天，克萊斯勒（現(xiàn)在的戴姆勒─克萊斯勒）會(huì)沒有足夠的現(xiàn)金支付他的雇員、供應(yīng)商和金融債權(quán)人，而且?guī)缀跻�宣告破產(chǎn)。使克萊斯勒能夠繼續(xù)營(yíng)業(yè)需要汽車工會(huì)的讓步，同時(shí)銀行債務(wù)的重組則包括數(shù)以百家的社會(huì)機(jī)構(gòu)和超過(guò)10億美元的政府援助貸款。盡管20世紀(jì)70年代末的經(jīng)濟(jì)蕭條是造成這一現(xiàn)象的原因之一，但克萊斯勒最大的問(wèn)題在于它的運(yùn)營(yíng)管理。該公司組織內(nèi)部有功能強(qiáng)大的信息庫(kù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，但在跨部門或與供應(yīng)鏈的其他成員相聯(lián)系的功能方面卻很差。資方與工會(huì)為敵，采購(gòu)部門與供應(yīng)商為敵，而產(chǎn)品開發(fā)以工程師為主，生產(chǎn)出客戶并不想要得產(chǎn)品。這個(gè)信息系統(tǒng)甚至不能有效地幫助公司有效提高產(chǎn)品質(zhì)量。
現(xiàn)在克萊斯勒公司與20年前相比已經(jīng)大為不同。這該如何解釋呢？為了更好地滿足汽車購(gòu)買者，公司采用了“大企業(yè)”策略，該策略將整個(gè)公司的采購(gòu)供應(yīng)鏈的活動(dòng)進(jìn)行了更好的整合——從原材料到零部件到各零部件供應(yīng)商，從生產(chǎn)商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過(guò)這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)更迅速。它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽(yù)。
采購(gòu)在克萊斯勒公司的變革中發(fā)揮了與眾不同的重大作用。該公司被認(rèn)為是北美與供應(yīng)商關(guān)系最好的企業(yè)之一。較散亂的聯(lián)系已經(jīng)讓位于更為緊密的供應(yīng)商管理方式。供應(yīng)商能夠更早更積極地參與新產(chǎn)品的開發(fā)。實(shí)際上，主要供應(yīng)商已經(jīng)為克萊斯勒實(shí)際開發(fā)的每輛汽車和卡車提供設(shè)計(jì)與制造系統(tǒng)。采購(gòu)部門已建立了一項(xiàng)極為成功的稱之為SCORE的供應(yīng)商建議項(xiàng)目，該項(xiàng)目每年能產(chǎn)生數(shù)以千條的供應(yīng)商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達(dá)到數(shù)億美元。
如果沒有了解采購(gòu)流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價(jià)值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的�？巳R斯勒意識(shí)到采購(gòu)并不是僅供低素質(zhì)的采購(gòu)人員隨意進(jìn)行傳統(tǒng)操作的地方，而應(yīng)接近于供應(yīng)鏈管理。公司招募高學(xué)歷人士進(jìn)入采購(gòu)梯隊(duì)，當(dāng)這些人的職業(yè)道路從策略采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源時(shí)，他們必須對(duì)采購(gòu)的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強(qiáng)調(diào)采購(gòu)的訓(xùn)練項(xiàng)目。訓(xùn)練者通過(guò)在不同領(lǐng)域循環(huán)工作，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。簡(jiǎn)而言之，管理層已經(jīng)明白，采購(gòu)部門未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須在他們承擔(dān)開發(fā)戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購(gòu)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
【問(wèn)題】
1. 你認(rèn)為克萊斯勒在前期的采購(gòu)方面出了哪些問(wèn)題？
⒉結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)采購(gòu)工作重要性的認(rèn)識(shí)。
【案例2】與我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400~1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案�！　�
在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。　　
【問(wèn)題】
你認(rèn)為上面的案例中涉及到了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)？結(jié)合中國(guó)實(shí)際談?wù)勀愕目捶ā?
典型習(xí)題解答
一、選擇題
1.【C】
分析：概念題根據(jù)利潤(rùn)杠桿效應(yīng)的定義很容易就可以得到正確答案。
2.【C】
分析：這是一道計(jì)算題，答題的關(guān)鍵也是要把握好基本概念。由題目可以知道，該公司的總利潤(rùn)為1000萬(wàn)×5%=50萬(wàn)，采購(gòu)成本=1000萬(wàn)×60%=600萬(wàn)，采購(gòu)成本節(jié)約1%，也就是節(jié)約了6萬(wàn)元，那么公司總利潤(rùn)相應(yīng)將增加6萬(wàn)元。于是利潤(rùn)率增加了6/50=12%，C為正確的答案。
3.【B】
分析：這道題主要是考察對(duì)資產(chǎn)收益率的掌握情況。根據(jù)題目中給出的數(shù)據(jù)容易計(jì)算出該公司的稅前利潤(rùn)為50萬(wàn)元，采購(gòu)成本為600萬(wàn)元，總資產(chǎn)為150萬(wàn)/（30%）=500萬(wàn)，那么資產(chǎn)收益率=稅前利潤(rùn)/總資產(chǎn)=（50/500）×100%=10%。
4.【A】
分析：如果采購(gòu)成本降低10％，采購(gòu)成本節(jié)約了60萬(wàn)元，同時(shí)，由于采購(gòu)成本的下降，庫(kù)存成本也降低10％，總資產(chǎn)變?yōu)椋?50萬(wàn)×90%）/（30%）=450萬(wàn)。此時(shí)資產(chǎn)收益率變?yōu)椋海?0+60）/450×100%=24.4%。
5. 【D】
分析：用排除法既可以得到正確答案，前三項(xiàng)教材上都敘述了，可選答案只有最后一項(xiàng)牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)指的是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需
求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持著比下游供應(yīng)商更高的庫(kù)存水平，這是企業(yè)要盡量抑制的一種效應(yīng)，是一種負(fù)面影響。
6. 【A】
分析：略
7. 【C】
分析：略
8. 【D】
A.更低的價(jià)格   B.更高的質(zhì)量   C.競(jìng)爭(zhēng)的需要   D.沒有風(fēng)險(xiǎn)
分析：全球化采購(gòu)將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。
二、簡(jiǎn)答題
1.答：采購(gòu)部門與市場(chǎng)的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。這主要包括價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技術(shù)信息。這些信息對(duì)企業(yè)中其他許多部門都具有重要的作用。供應(yīng)商所采用的新的營(yíng)銷技術(shù)和配送體系可能對(duì)銷售部門大有用處；而關(guān)于投資、合并、兼并對(duì)象、國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、即將來(lái)臨的破產(chǎn)、提升和任命以及當(dāng)前和潛在顧客等方面的信息，對(duì)銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義。由于直接與市場(chǎng)接觸，采購(gòu)部門可以廣泛地收聽到各種信息。
2.答①可以使采購(gòu)數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)。
    ②由于只有一個(gè)采購(gòu)部門，采購(gòu)方針比較容易統(tǒng)一實(shí)施，采購(gòu)物料也可以統(tǒng)籌安排，也就是說(shuō)可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種情況制定比較合理的采購(gòu)方針，權(quán)力越分散，不一致發(fā)生的可能性就越大。
    ③采購(gòu)功能集中，精簡(jiǎn)了人力，便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，提高了工作的專業(yè)化程度，有利于提高采購(gòu)績(jī)效，降低采購(gòu)成本。
④可以綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供信息源。
3.答：JIT采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，是一種先進(jìn)的采購(gòu)模式，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲�。它是從�?zhǔn)時(shí)生產(chǎn)發(fā)展而來(lái)的，是為了消除庫(kù)存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。要進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)，因此準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理模式的必然要求。它與傳統(tǒng)的采購(gòu)方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多的不同，其中關(guān)于供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。
三、論述題
1. 答案要點(diǎn)：對(duì)于采購(gòu)職能總體目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)描述是：它要求在合適的時(shí)間、地點(diǎn)從合適的供應(yīng)商那里以合理的價(jià)格獲得滿足質(zhì)量和數(shù)量要求的物品。對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)管理的具體目標(biāo)表述如下：
①提供不間斷的物料、供應(yīng)和服務(wù)，以便使整個(gè)組織正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。
②使庫(kù)存投資和損失保持最低限度
③保持并提高質(zhì)量。為了生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，每一項(xiàng)物料都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務(wù)將達(dá)不到期望的要求或者是達(dá)到期望的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)可以接受的成本額。
④發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。一個(gè)采購(gòu)部門必須有能力找到或發(fā)展供應(yīng)商，分析供應(yīng)商的能力，從中選擇合適的供應(yīng)商并且與其一起努力對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。
⑤當(dāng)條件允許的時(shí)候，將所購(gòu)物資標(biāo)準(zhǔn)化。在供應(yīng)商保證服務(wù)水平的前提下，通過(guò)大批量采購(gòu)的采購(gòu)協(xié)議和低庫(kù)存，標(biāo)準(zhǔn)化能夠提供價(jià)格低又符合要求的物資。
⑥以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。在企業(yè)中，企業(yè)采購(gòu)部門的活動(dòng)消耗的資金比例最大，采購(gòu)成本的降低可以極大提高企業(yè)的利潤(rùn)率。
⑦在企業(yè)內(nèi)部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關(guān)系。在一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中，由于專業(yè)化程度的不斷提高，如果沒有其他部門和個(gè)人的合作，采購(gòu)經(jīng)理的工作就不可能圓滿完成。
⑧以可能的最低水平的管理費(fèi)用來(lái)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)目標(biāo)。采購(gòu)部門應(yīng)該盡可能有效和節(jié)儉地完成采購(gòu)目標(biāo)，這就需要采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常對(duì)部門的運(yùn)作情況進(jìn)行回顧，以確保所有的活動(dòng)耗費(fèi)都是有效的。
⑨提高公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，任何企業(yè)的成功都依賴于它與顧客建立和維護(hù)良好的關(guān)系的能力，而對(duì)供應(yīng)的有效管理則會(huì)直接或間接地影響最終顧客。對(duì)于企業(yè)的全局戰(zhàn)略和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位而制定的特別的內(nèi)部供應(yīng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，采購(gòu)和供應(yīng)管理都會(huì)有潛在的貢獻(xiàn)。
2. 答案要點(diǎn)：①在第一次世界大戰(zhàn)之前，大多數(shù)企業(yè)主要把采購(gòu)職能看作是一種文書工作。
②在第一次和第二次世界大戰(zhàn)期間，由于巨大的市場(chǎng)需求，企業(yè)的成功不在于它能夠銷售什么，而是它取決于企業(yè)從供應(yīng)商那里獲得原材料、用品和服務(wù)的能力。這些保證工廠和礦山運(yùn)營(yíng)的必要條件成了決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。從那時(shí)開始，人們開始關(guān)注采購(gòu)職能的組織、政策和程序，采購(gòu)職能開始作為一項(xiàng)獨(dú)立的管理活動(dòng)而出現(xiàn)。
③20世紀(jì)五六十年代，采購(gòu)職能所應(yīng)用的技術(shù)更加先進(jìn)，受過(guò)專門訓(xùn)練的采購(gòu)人員也越來(lái)越多，他們有能力做出合理的采購(gòu)決策，采購(gòu)職能在企業(yè)中的地位也越來(lái)越重要，許多企業(yè)把首席采購(gòu)官提升到管理層，這也加強(qiáng)了采購(gòu)部門的吸引力，促進(jìn)了采購(gòu)管理理念的進(jìn)一步發(fā)展。
④進(jìn)入二十世紀(jì)七十年代以來(lái)，企業(yè)面臨著兩個(gè)問(wèn)題：一方面，支持運(yùn)營(yíng)的所有原材料幾乎都出現(xiàn)了國(guó)際范圍內(nèi)的短缺；而另一方面，價(jià)格的增長(zhǎng)幅度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)的水平。這一變化使得采購(gòu)部門倍受關(guān)注，因?yàn)樗麄兡芊駨墓��?yīng)商那里獲得所需要的物品，將決定企業(yè)的命運(yùn)。這樣，采購(gòu)部門被推上了戰(zhàn)略地位，人們開始關(guān)注采購(gòu)戰(zhàn)略的制定。
⑤二十世紀(jì)九十年代后，企業(yè)已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要想成功地與國(guó)內(nèi)外的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就必須有一個(gè)頗具效益和效率的采購(gòu)與供應(yīng)管理部門。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)中，采購(gòu)和服務(wù)的成本都大大超過(guò)勞動(dòng)力和其他成本，所以，改進(jìn)采購(gòu)職能可以長(zhǎng)久控制成本。許多企業(yè)正在嘗試把采購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略整合，應(yīng)用先進(jìn)的信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)流程的重組，采購(gòu)職能正在從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能。從世界范圍來(lái)看，采購(gòu)與供應(yīng)管理主要呈現(xiàn)出全球化采購(gòu)、網(wǎng)上采購(gòu)、JIT采購(gòu)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系（雙贏采購(gòu)）等趨勢(shì)，而且在發(fā)達(dá)國(guó)家，這些采購(gòu)理念已經(jīng)投入實(shí)施，取得了很好的效果。
四、案例分析
【案例1】分析思路：這道案例題主要考察采購(gòu)在企業(yè)中的重要性這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，在分析中要結(jié)合教材中的相關(guān)原理和克萊斯勒前后發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的例子將采購(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用加以闡明。由于受到篇幅限制，對(duì)案例分析題目我們僅給出答題要點(diǎn)。
答案要點(diǎn)：
1.①主要問(wèn)題首先在于沒有充分認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要作用。沒能利用好采購(gòu)的信息源作用和利潤(rùn)杠桿作用來(lái)增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
②沒能和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，與供應(yīng)商具有良好的關(guān)鍵對(duì)于企業(yè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作以及成本的節(jié)減非常重要。
③公司沒有將采購(gòu)工作提升到戰(zhàn)略的高度，缺乏專業(yè)的高素質(zhì)的采購(gòu)人員。
2. ①采購(gòu)與供應(yīng)管理主要有利潤(rùn)杠桿作用、資產(chǎn)收益率作用、信息源作用、營(yíng)運(yùn)效率作用、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作用五個(gè)方面的作用。
②從克萊斯萊在前一個(gè)時(shí)期中虧損的原因看，一個(gè)很重要的方面是采購(gòu)工作沒有做好，未能處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，導(dǎo)致采購(gòu)成本過(guò)高，企業(yè)嚴(yán)重虧損。在實(shí)施改革后，采購(gòu)流程得以理順，采購(gòu)成本大大下降，公司業(yè)績(jī)顯著，這充分體現(xiàn)了采購(gòu)的利潤(rùn)杠桿和資產(chǎn)收益率作用。
③采購(gòu)流程改進(jìn)以后，使得企業(yè)內(nèi)部的信息的流通的質(zhì)量和數(shù)量大為改善，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，以及供應(yīng)鏈各方的滿意度，充分體現(xiàn)了采購(gòu)的信息源作用，同時(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)的好轉(zhuǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力的上升也是采購(gòu)的營(yíng)運(yùn)效率作用和對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作用的體現(xiàn)。
【案例2】
答案要點(diǎn)：
案例中涉及到了全球化采購(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系管理等采購(gòu)新趨勢(shì)。
案例直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)�！　�
從不同“采購(gòu)現(xiàn)象”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過(guò)程中，必須革新中國(guó)的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問(wèn)題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力和正確理解問(wèn)題的能力。