亞馬遜網(wǎng)上書店創(chuàng)立時候，在訂單履行管理方面形成核心競爭力，這種商業(yè)模式基本特征是“零庫存”，網(wǎng)上書店接到訂單，直接向出版商或者分銷商定購產(chǎn)品，直接給顧客發(fā)貨，亞馬遜不承擔庫存，因此沒有風險，成本很低，因而能夠給予的折扣很高，整合的出版商分銷商越多，產(chǎn)品就更豐富，所以就能夠獲得更多訂單，實現(xiàn)更大規(guī)模效應。
亞馬遜初期的供應鏈和業(yè)務流程都是根據(jù)商業(yè)模式設(shè)計的。
但是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，這種方式無法對供應鏈、顧客購買信息和伙伴之間的業(yè)務進行足夠控制。
例如，顧客下一購買10種產(chǎn)品的訂單，這些產(chǎn)品需要向5家供應商定購，這個交易是很復雜的。亞馬遜給客戶選擇權(quán)，顧客可以選擇分5個交貨單分別交貨，則5家供應商分別給這個顧客發(fā)貨； 顧客也可以選擇只接受一個交貨單（假設(shè)他是為了把10件產(chǎn)品組合成一件生日禮物），則需要5家供應商先把貨發(fā)到一個配送中心，整合成一個訂單之后發(fā)出。后一種情況顧客只支付一次運費，但是對于亞馬遜來說，負擔的成本卻要高很多。
顯然，這種業(yè)務需要的物流網(wǎng)絡是非常復雜的，也是非常獨特的，從信息系統(tǒng)到運作特點。亞馬遜決定投入巨資建立自己的實物資產(chǎn)網(wǎng)絡，并因此成為物流專家。1999－2003年之間，通過自動化和對提高生產(chǎn)率管理最佳實踐的不斷努力，亞馬遜的物流生產(chǎn)率提高了三倍，運營成本由原來營業(yè)收入的將近20％下降到10％以下。如此卓越的績效，讓亞馬遜開辟了在線訂單管理服務，為其他電子商務公司管理網(wǎng)上訂單的交貨業(yè)務。如玩具反斗城等。
亞馬遜本身的商業(yè)模式也在調(diào)整：不再完全追求零庫存，而是該用混合方式：對于需求高的產(chǎn)品，亞馬遜持有大量庫存；對于需求低的產(chǎn)品以及那些無法有效利用倉儲空間的、體積龐大或者無規(guī)則形狀的產(chǎn)品，則交由合作伙伴管理庫存。
對于上述所說一個客戶訂單需要多家合作伙伴滿足的情況，亞馬遜使用了很復雜的算法，來規(guī)劃產(chǎn)品的庫存水平和庫存地點，以盡量減少這種中轉(zhuǎn)發(fā)運，同時不斷提高這種算法的精度（從滿足訂單需要出發(fā)，即使產(chǎn)品庫存完全由合作伙伴承擔，亞馬遜也需要對庫存水平庫存地點進行管理的）。當然，告訴客戶集中訂單所有產(chǎn)品一次發(fā)運需要多支付運費，或者分別接收訂單可以減少運費也是一種很好的辦法。