物流成本是指伴隨著企業(yè)的物流活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用，是物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，其由三部分構(gòu)成：① 伴隨著物資的物理性活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的設(shè)備、設(shè)施的費(fèi)用 ② 物流信息的傳送和處理活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的設(shè)備和設(shè)施的費(fèi)用 ③ 對上述活動(dòng)進(jìn)行綜合管理的費(fèi)用。 
　　標(biāo)準(zhǔn)定義:物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費(fèi)的各種勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、財(cái)力和物力的總和。

　　關(guān)于物流成本的管理就是對它的要素進(jìn)行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一話題，物流成本水平的衡量指標(biāo)主要包括企業(yè)物流費(fèi)用占銷售收入的比重和社會物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比重兩個(gè)方面。

　　企業(yè)降低物流成本的途徑可以從以下四個(gè)方面來運(yùn)行：
1.       樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制
2.       樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識
3.       加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度
4.       優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，尋找降低成本的切入點(diǎn)

　　下面就從制造業(yè)中最具有代表性的汽車行業(yè)對物流成本的管理進(jìn)行講解，以上海通用公司為例，來看看他們是如何降低物流成本的？

　　秘笈一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨

　　隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價(jià)格競爭的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個(gè)被視作“第三大利潤”的源泉入手。

　　有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。
上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國式的汽車廠。 
　　精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時(shí)供貨(JIT，JustInTime)，即時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。

　　從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個(gè)或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個(gè)交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個(gè)交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個(gè)方面。

　　秘笈二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼”

　　上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫存成本的呢？

　　為了把庫存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。


　　有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競爭力。作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？

　　而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以上海通用改變了這種做法。

　　上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。
秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏