汽車產(chǎn)業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，其發(fā)展與變革，始終對于全球經(jīng)濟產(chǎn)生著重大的影響。由于汽車工業(yè)本身產(chǎn)值規(guī)模較大和與前向后向產(chǎn)業(yè)關聯(lián)程度較高，它的發(fā)展對一個國家經(jīng)濟增長所發(fā)揮的帶動作用也是較大的，它會影響和帶動了一些其他相關的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、化工、橡膠、塑料、機械、電子等行業(yè)，其相關工業(yè)的關聯(lián)情況下如表所示。
> 汽車相關工業(yè)產(chǎn)品鋼鐵生鐵汽油柴油機床輪胎鋼化塑料工程塑料油漆
汽車工業(yè)用量占該產(chǎn)品比率%4-60.7-1.280-902012-1540451110

由于汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈相對較長、關聯(lián)性相對較緊密，是具有大規(guī)模協(xié)同的一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構，它需要有設計研究，一級供應商、二級供應商、一直到第n級供應商，部件的配套，汽車的總裝，還有下游的經(jīng)銷商、零售商和售后服務網(wǎng)絡以及物流運營服務等一系列的協(xié)同作業(yè)。在當今社會，已經(jīng)沒有哪家汽車企業(yè)能夠獨立完成從產(chǎn)品設計、零部件生產(chǎn)、整車裝配到最終把汽車送到客戶手中、以及售后服務的全過程，這說明汽車工業(yè)是一個典型的大量協(xié)作生產(chǎn)和具有廣泛服務網(wǎng)絡的行業(yè)。所以，分散的、單一企業(yè)的ERP系統(tǒng)模式已不能完全滿足汽車工業(yè)的發(fā)展，這種模式缺少整個行業(yè)間的協(xié)同運作與供應鏈上的預見性與快速響應性。同時，在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、特別是成車的生產(chǎn)組裝，由于產(chǎn)品客戶化不斷增加和市場變化加劇，需求的不確定性、供給的不穩(wěn)定性以及在混流生產(chǎn)中的約束問題等，也需要有優(yōu)于ERP生產(chǎn)系統(tǒng)的、具有優(yōu)化排產(chǎn)與排序功能的供應鏈計劃系統(tǒng)來完成。因此，采用上下游間信息共享與協(xié)同運作的供應鏈管理增值模式、優(yōu)化的計劃系統(tǒng)與功能，將不同層次企業(yè)的業(yè)務連接起來，才能真正實現(xiàn)汽車工業(yè)供應鏈的整體增值經(jīng)營。
在汽車行業(yè)的上游，采購成本已占到企業(yè)總支出的大部分份額，能否優(yōu)化采購業(yè)務、從根本上實現(xiàn)資源的合理化配置、降低采購成本，已是一個刻不容緩的問題。同時，在新車型的設計上，中國汽車企業(yè)的自主開發(fā)與自有品牌的建設也是一個亟待解決的問題。長期以來，企業(yè)在供應鏈的上游一直沒有好的解決方案與信息化管理工具來優(yōu)化采購與設計環(huán)節(jié)，因此存在著采購基礎結(jié)構與采購業(yè)務不合理、設計過程缺乏約束、設計、采購與制造業(yè)務間缺少協(xié)同、與供應商之間沒有建立共贏的伙伴關系、沒能在產(chǎn)品設計的早期融入供應商的資源、等等。這些都導致了產(chǎn)品總成本的增高、批量生產(chǎn)的時間加長、投放市場的周期增多、庫存增大或缺貨斷檔和缺少供應鏈上的可見性等問題。然而，如果在汽車供應鏈的上游利用新型的供應商關系管理SRM，就能有效的幫助企業(yè)乃至整個供應鏈解決上述問題，如優(yōu)化采購與設計業(yè)務、改進采購業(yè)務流程、加強對供應商的分析與管理、完善談判與合同簽訂、實現(xiàn)采購績效考核與全部采購業(yè)務的分析與持續(xù)改進、增強供應鏈上的可視性與響應性等。 
首先，供應商關系管理SRM可以優(yōu)化采購業(yè)務的基礎，它從采購的數(shù)據(jù)與結(jié)構著手，清理采購數(shù)據(jù)、優(yōu)化采購目錄、標準化物料編碼、豐富采購條目的描述、將更多、更詳細和更具技術描述的文檔與圖紙等信息與采購條目連接在一起，從而實現(xiàn)采用業(yè)務基礎的優(yōu)化，加速和實現(xiàn)了搜索、查找、優(yōu)選、替代、交叉索引等采購環(huán)節(jié)，也為各項采購業(yè)務的分析、績效考核、持續(xù)改進提供了有效的、清潔的數(shù)據(jù)基礎。同時能夠更快捷方便的實現(xiàn)全球范圍的采購。在福特公司，一度由于部件激增{0> <}0{>帶來的巨大復雜性，使其無法方便地找到所需的部件<0}，如汽車制造商數(shù)據(jù)庫中有大約15000 個扣件，而實際僅需要約1500 個即可滿足其業(yè)務需求。<0} {0> <}0{>除去有關工程和加工的成本，僅在企業(yè)的各個系統(tǒng)中記錄和保存這些部件就花費了福特約 1萬 美元，還不包括容量占用成本。<0}{0> <}0{>為了降低成本和提高效率，福特采用了 SRM 來優(yōu)化其采購基礎，取得了很好的效果，縮短了采購時間、獲得了較高的投資回報，并且部件數(shù)量顯著減少。<0}
第二，策略性資源獲取與貨源組織將采購業(yè)務進一步歸類與優(yōu)化，它將采購業(yè)務分解成策略性與非策略性采購，通過定義貨源組和匯總數(shù)據(jù)、審核和確定基準花費數(shù)據(jù)，并根據(jù)貨源組制定采購戰(zhàn)略和進行機會評估，來確定潛在資源機會并區(qū)分采購位于的優(yōu)先順序；通過對重點采購業(yè)務的管理與突破來不斷改進采購業(yè)務，同時能將采購的視線和范圍擴大到全球，充分獲取優(yōu)化的資源為自己的汽車部件和成車所用。有了SRM解決方案，企業(yè)可以將采購的內(nèi)容擴大到各種資源的獲取與利用，其中包括實物物資、技術、技能、知識、經(jīng)驗、標準等，真正實現(xiàn)資源的優(yōu)化獲取與利用。在本田公司，7 個部門， 1500 多個用戶引入了SRM解決方案之后，<}0{>建立了明確的采購劃分，并實現(xiàn)了直接物料目錄所有內(nèi)容的聯(lián)合、規(guī)范化和合理分類，<0}及時為前瞻性的策略性貨源組織活動提供信息、<0}為{0> <}0{>流程提供有效支持，<0}{0> <}0{>通過共同的貨源組織策略和共享的軟件應用支持全球性電子采購，{0> <}0{>預計這一解決方案的實施每年將會為本田節(jié)省超過5千 美元的支出。
第三，通過使用SRM將采購業(yè)務與設計業(yè)務連接與協(xié)同起來，支持企業(yè)對產(chǎn)品定義和開發(fā)過程進行優(yōu)化，使新產(chǎn)品在設計定稿、以及在進入批量制造之前都能考慮到供應鏈上的約束條件，根據(jù)約束條件對貨源組織策略和活動進行優(yōu)化處理，實現(xiàn)面向采購的設計。由于在產(chǎn)品生命周期早期的設計階段就常�！版i定”了高達80%的產(chǎn)品成本，因此這種優(yōu)化既減少了工程更改單的數(shù)量、加快了產(chǎn)品進入市場的速度，又減少了生產(chǎn)中的停工時間，更大大降低了產(chǎn)品的成本，同時，在產(chǎn)品設計的初期越早讓供應商參與進來，企業(yè)就能借用供應商的技術、經(jīng)驗、專業(yè)知識等資源，獲得更多的利潤，而目前大多數(shù)的企業(yè)都是在樣品試制完成之后，再向供應商進行訂貨，這將延長產(chǎn)品進入市場的時間和批量生產(chǎn)的時間，影響企業(yè)的效益。
第四，重復使用管理在設計與生產(chǎn)過程中也能為企業(yè)帶來豐厚的效益，在汽車行業(yè)中該應用更為重要。美國著名的分析機構Aberdeen Group Inc 的分析表明：一個生產(chǎn)企業(yè)估計有30%到40%的部件是重復的或可以進行替代的，如果在引入新部件時進行了重復使用管理，每年每個部件成本的節(jié)約就會是4500－23000美元。它能促進首選部件和材料的重復使用，降低設計成本和風險。它包括了設計和部件的重復使用，考慮了部件及供應鏈的特征，如成本價格、工程性能特征、循環(huán)利用要求、流程基準以及供應商能力、關系和績效等。<0} {0> <}0{>利用這一解決方案就避免了不必要的新部件引入，能降低產(chǎn)品成本，縮短定單交貨時間和提升產(chǎn)品質(zhì)量。例如，通用汽車僅在部件重復利用的項目上就實現(xiàn)了150萬美元的節(jié)約。
第五，SRM的合同管理與優(yōu)化為采購業(yè)務提供了合同生命周期的全過程動態(tài)管理，從合同庫的構建、合同模板的生成與調(diào)用、合同簽訂的流程和合同的條款與條件管理、戰(zhàn)略合同與戰(zhàn)術合同簽訂和企業(yè)內(nèi)部的遵守標準、合同的執(zhí)行與跟蹤、一直到合同執(zhí)行后的分析與改進。利用它，采購人員能夠分析采購價格差異確定未來價格，蹤合同遵守情況進行合同調(diào)整、并增加合同在全企業(yè)范圍的可視性。此外，根據(jù)合同執(zhí)行的數(shù)據(jù)來精確監(jiān)控現(xiàn)有及預計的支出，這些都能使合同簽訂過程更優(yōu)化， 提高采購效率和減少成本。
第六，協(xié)商與談判的優(yōu)化管理能夠幫助企業(yè){0> <}0{>實現(xiàn)招投標包創(chuàng)建、發(fā)布、響應和分析等過程的自動化，提高效率和減少出錯。在開始談判前利用它可以分析和制定{0> <}0{>談判界限（如最期望的結(jié)果、可接收協(xié)議的最低限度）、意外事件計劃等。為完成各種談判業(yè)務（還包括各種招投標，如<0}封閉式、開放式、多輪投標等）提供支持，改善談判周期的頻率和次數(shù)，提供效率，并在執(zhí)行談判過程進行監(jiān)控，以便根據(jù)需要及時開啟重新談判。
最后，更為重要的是SRM可以對總體采購業(yè)務進行分析與評估。在沒有SRM之前，企業(yè)由于缺少信息化的手段與工具，難以建立最佳的供應分配策略、績效考核基準與指標，無法對各項采購業(yè)務進行有效分析與改進。 SRM系統(tǒng)的分析與評估包括：供應商的分析（如分類、搜尋、策略性對待、改進建議、支持、獎勵/處罰等）與績效評估（如價格、質(zhì)量、服務、技術發(fā)展、響應能力、持續(xù)改進能力等）；采購流程的分析與評估（如當前/目標流程分析、流程差距分析等）；采購花費（如部門/地區(qū)/通用件組/總花費、合同內(nèi)/外花費等）的分析與評估；合同/條款/價格以及其執(zhí)行的一致性分析與評估；市場供應分析（如市場結(jié)構、行業(yè)趨勢與機會、未來需求、成本降低機會等）；績效管理（如計劃重復使用/首選項使用百分比、目標成本準確性與目標跟蹤、降低投資成本、供應商績效、采購員效率、部件/供應商合理化目標、利用折扣與處罰、部件價格差異和成本節(jié)約等），并為績效建立標準、進行績效跟蹤與績效反饋， 對績效異常進行響應。這些分析與評估都能對采購的持續(xù)改進提供有力的支持與幫助。 
由上可見，供應商關系管理在汽車行業(yè)的上游供應鏈中能夠起到ERP及其他解決方案所無法解決的問題，為上游的業(yè)務運作帶來更大的效益。它可以助汽車供應鏈上游的業(yè)務運行的生產(chǎn)率，增加供應鏈上的可預見性和持續(xù)改進能力，降低庫存和成本；通過供應商合理化和物料合理化過程來優(yōu)化供應分配；利用供應商績效和質(zhì)量數(shù)據(jù)來降低欺騙風險；利用可靠的供應保障來降低缺貨風險、最大化購買能力，同時提高了通用部件的利用率，最終降低企業(yè)總成本。同時也與供應商攜手，一同實現(xiàn)供應鏈上的“共贏”。2004年，著名的汽車零部件廠商德爾福公司剛剛完成了一個與i2公司合作的SRM項目，在全球 80 個地區(qū)的 1500 多個用戶都采用了該SRM系統(tǒng)，系統(tǒng)包括策略性性貨源組織、談判、花費分析和電子RFX等，所有直接物料的采購都通過系統(tǒng)完成，每年需要向 1500 個直接物料供應商進行采購，發(fā)生大約 120 億美元的采購支出。該系統(tǒng)集成了來自于 65 個其他系統(tǒng)對部件、合同和訂單等業(yè)務處理的反饋數(shù)據(jù)。德爾福公司應用該系統(tǒng)改進了以往的采購業(yè)務，降低了成本，提供了效益，增強了它在市場上的影響能力和競爭力。