B2B電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)交易、電子供應(yīng)鏈管理……人們聲稱互聯(lián)網(wǎng)將為供應(yīng)鏈管理帶來一連串的改革。許多公司正翹首期盼著互聯(lián)網(wǎng)帶來令人振奮的業(yè)績。波士頓顧問公司近期對多家美國大公司的250位總經(jīng)理及供應(yīng)鏈主管進(jìn)行了調(diào)查，超過半數(shù)的受訪者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)能“極度改善”公司的供應(yīng)鏈業(yè)績。按平均數(shù)計算的話，他們希望由此每年降低3%的單位成本，同時將收入提高5%。 
   波士頓顧問公司發(fā)現(xiàn)，有一些公司在這方面做得很出色，它們利用精心策劃的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略重建了自己的供應(yīng)鏈，并創(chuàng)造出持久的競爭優(yōu)勢。其中，許多公司的庫存周轉(zhuǎn)速度相當(dāng)于調(diào)查中平均值的兩到三倍。同樣是新開發(fā)的項目，它們希望能獲得兩倍于普通公司、五倍于后進(jìn)公司的的效益。你的公司可以從它們的經(jīng)驗中得到啟迪。 
    通往成功的五種途徑 
    領(lǐng)先的公司正通過采用下列一條或幾條措施來建立競爭優(yōu)勢： 
    ·積極地與供應(yīng)鏈上的合伙人展開合作 
    ·拓展公司在供應(yīng)鏈上的受眾量 
    ·改變供應(yīng)鏈流程 
    ·增加收入--不僅僅是削減成本 
    ·改革自身能力開辟全新產(chǎn)業(yè) 
    讓我們來探討一下，上述各戰(zhàn)略在具體行動中究竟會有何作為。 
    互聯(lián)網(wǎng)為供應(yīng)鏈上各合伙人間的合作提供了新的機會。例如，通過客戶需求數(shù)據(jù)的共享，所有合伙人都能減少預(yù)測上的誤差，從而降低庫存并提高制造利用率。此外，生產(chǎn)與交貨日程的相互協(xié)調(diào)也同樣可以降低庫存及成本。然而，還是有不少公司在設(shè)法利用互聯(lián)網(wǎng)提高自身時，沒有把供應(yīng)鏈合伙人考慮在內(nèi)。與此相比，領(lǐng)先的公司卻堅定地與供應(yīng)鏈合伙人通力合作，對合作事宜采取積極的態(tài)度，并努力尋找雙方互利的機會。拓展公司在供應(yīng)鏈上的受眾量積極地與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商合作。 
    互聯(lián)網(wǎng)具有極為龐大的受眾量，公司可以利用它超越當(dāng)前的供應(yīng)鏈合伙人范圍，接觸更多、更廣泛的企業(yè)。領(lǐng)先的公司通常會將其受眾范圍拓展到自己供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶。 
    Adaptec是一家生產(chǎn)高科技零部件的企業(yè)，它為我們提供了一個拓展受眾量的范例。該公司在考慮擴展受眾范圍時，沒有選擇花上12億美元建一個新的生產(chǎn)企業(yè)，而是組建了一個包括生產(chǎn)商、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商在內(nèi)的虛擬工廠。現(xiàn)在，Adaptec公司利用互聯(lián)網(wǎng)對所有這些參與者的生產(chǎn)行為進(jìn)行實時計劃與同步配合，其中包括產(chǎn)品規(guī)格、購買訂單、即時更新及交貨通知等。如果沒有以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的機構(gòu)與經(jīng)營，要想在這么廣泛的參與者間進(jìn)行協(xié)調(diào)是不可能的。公司并不僅僅避免了一項大規(guī)模的投資，還將制造周期從105天減少至55天，這也使客戶非常滿意。 
    改變供應(yīng)鏈流程 
    公司還可以利用互聯(lián)網(wǎng)逐步加強供應(yīng)鏈上的各個層面，或者與新的參與者進(jìn)行接觸以推銷產(chǎn)品或發(fā)放信息。領(lǐng)先的公司找到了改變供應(yīng)鏈流程、創(chuàng)立自身優(yōu)勢的辦法。 
    例如，F(xiàn)edEx與Kinko合作建立了一套新的文件分發(fā)流程，在FedEx獨有的空運方式之外另辟悉徑。這兩家公司現(xiàn)在可以接收客戶的電子版文件，并將其馬上發(fā)送至欲接收此文件的客戶打印機上。這樣一來，F(xiàn)edEx與Kinko就可以實現(xiàn)當(dāng)天交貨，比傳統(tǒng)的、即是兩天內(nèi)交貨的方式都更節(jié)省成本。這兩家公司目前以這種方法于美國60個主要市場運作，它們計劃在2001年年底前將服務(wù)擴展至全美80%的人口。 
    增加收入--不僅僅是削減成本  
    對于大多數(shù)公司而言，它們只是指望著利用自己的供應(yīng)鏈減少材料、運輸及庫存成本。然而，領(lǐng)先的公司在削減成本的同時，還把注意力放在增加收入的前提上。 
    當(dāng)一家公司利用互聯(lián)網(wǎng)來減少訂貨到交貨次數(shù)、提高可靠性并擴大產(chǎn)品選擇范圍時，它的客戶就會以提高價格或要求增加市場份額來回應(yīng)，有時甚至這兩種措施都會用上。而當(dāng)公司與其客戶展開合作，共同利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時，客戶將從中受益，公司自身也將因此而受益。對于那些利用互聯(lián)網(wǎng)來拓展全新客戶的公司而言，這就等于開辟了新的創(chuàng)利源泉。例如，-家生產(chǎn)工業(yè)閥門的公司過去一直將大部分產(chǎn)品賣給造紙、化工及石油產(chǎn)業(yè)的客戶。而當(dāng)它采用了網(wǎng)絡(luò)客戶界面后，公司便進(jìn)入了一個由商業(yè)分銷商和建筑承包商構(gòu)成的全新市場，僅第一年就增加了5%的收入。 
    改革自身能力開辟全新產(chǎn)業(yè) 
    以很方便地向身處其他行業(yè)的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。領(lǐng)先的公司便充分利用了這一機會，創(chuàng)造了全新的收入源泉。 
    例如，Banta是一家印刷及文件管理公司，它知道自己的全球網(wǎng)絡(luò)定位及追蹤技術(shù)除了應(yīng)用在文件分發(fā)系統(tǒng)以外，還可能有更大的用途。因此，公司便通過一家與原先業(yè)務(wù)完全脫離的企業(yè)，為電子行業(yè)提供庫存及分發(fā)管理服務(wù)。通過這樣的做法，使得Banta的新客戶降低了支出，提高了服務(wù)素質(zhì)并增強了公司對營業(yè)環(huán)境改變而做出相應(yīng)調(diào)整的能力。 
    攫取利益 
    即使是最好的戰(zhàn)略也可能在實施的過程中走樣。你可以從供應(yīng)鏈中找到創(chuàng)造真實價值的機會，下列四條方針是需要認(rèn)真領(lǐng)會的： 
    關(guān)注實施的過程 
    對最重要的項目全力以赴，推遲或干脆取消其他的項目。我們的調(diào)查顯示，成功實施所面臨的最大危險之一就是同時開展太多的項目。我們發(fā)現(xiàn)，許多公司由于同時開展的項目太多，結(jié)果反而把自己搞得疲于奔命。效率最高的公司只會開發(fā)那些能夠快速取得效益、或能為公司切實地贏得長期優(yōu)勢的項目。 
    將實施過程分割以便管理 
    成功的項目實施是那些分解成小部分進(jìn)行、具有明確效果與清晰利益的操作過程。對于接受我們調(diào)查的公司來說，清晰的供應(yīng)鏈投資(投資額少于5000萬美元)以百分比計能夠獲得三倍的回報，即1.5億美元。此外值得注意的是，大部分小項目的回報都超過了原先的目標(biāo)，而大項目的回報則低于原來的預(yù)期。對業(yè)務(wù)過程的投資至少應(yīng)與對IT的投資一樣多。 
    接受我們調(diào)查的主管們稱，供應(yīng)鏈一體化的最大障礙是，他們自己和供應(yīng)鏈合伙人的業(yè)務(wù)經(jīng)營都沒有作好準(zhǔn)備，來支持一體化的進(jìn)程。他們認(rèn)為，相比之下不恰當(dāng)?shù)腎T只是一個小得多的障礙。然而，當(dāng)我們向這些主管們問起他們是如何分配投資資金時，大多數(shù)人回答說，假如有一美元投向新的IT業(yè)，只有50美分的資金會投向業(yè)務(wù)運作的提高。但是，我們的數(shù)據(jù)卻明白無誤地顯示，當(dāng)公司的非IT投資額至少相當(dāng)于其IT投資額時，公司的回報就會明顯高出一籌。 
    盡量將IT經(jīng)營得越簡單越好 
    盡管我們充分認(rèn)識到，在機構(gòu)間進(jìn)行系統(tǒng)與業(yè)務(wù)一體化確實是個挑戰(zhàn)，但我們?nèi)钥吹皆S多公司在實施IT工程時卻費時失事。說實話，很多復(fù)雜和鋪張的工作是毫無必要的。相反，簡單的IT方案在獲取供應(yīng)鏈利益時卻非常有效。比如，在我們上文提及的案例中，Adaptec使用低成本、現(xiàn)成的軟件，將供應(yīng)商的技術(shù)人員與自己的技術(shù)人員聯(lián)系起來，僅用了12個星期就完全了整個項目。該項目在提高通信及優(yōu)化制造設(shè)備利用率方面大獲成功。