中國制造企業在全球供應鏈中大多處于供應商的地位。本文是歐盟資助項目“中國國際資源戰略”研究的一部分，提出了在國際供應鏈環境下中國供應商的應對措施。 
    經過案例研究，我們初步發現，中國企業對供應鏈管理基本不了解。供應商與制造商（客戶）可以維持合作關系，相互滿意程度高，但是供應鏈支撐技術應用基礎薄弱，難以形成供應鏈管理整體鏈條增值的目標。 
    中國企業供應鏈管理現狀      
    珠江三角洲和長江三角洲是中國經濟的發達地區，產業結構配套，國際貿易出口居前，是目前國際采購的熱點地區。中國中小企業在制造業國際采購中還屬于簡單貿易關系，而不是供應鏈管理意義下的供應商與制造商關系。絕大多數中國企業對供應鏈管理缺乏了解，仍舊采用舊有的運營管理模式。相對外貿企業而言，制造企業內部信息化程度低、國際商務能力弱，不能形成對供應鏈管理環境的支撐。外貿企業是目前國際采購中的主要供應商，電子商務應用對改善當前國際供應鏈管理還不能作為主要因素。 
    少部分中型規模以上制造企業剛剛開始進入MRPⅡ、ERP的應用，而真正意義上應用供應鏈管理的中國本土企業，除了極少數的知名大企業，幾乎是鳳毛麟角。 
    從國際合作伙伴的研究中，可以看出：現在中國絕大多數企業內部管理還不具備銜接SCM的條件，必須先提升企業內部管理，一是內部的生產管理，二是銷售的渠道，把這兩個環節上的數據先整合清楚。是實施SCM的首要條件。制造業的SCM的應用比商業領域難度要大，包括的面要廣。 
    國際供應鏈的銜接比國內供應鏈的因素更復雜，涉及到語言、文化上的障礙，知識能力和運作習慣的不同，信息的溝通合共享更加困難。對國際性供應鏈運作，在很多程度上還受到國際貿易體制和政策的牽制。此外，社會環境因素也是阻礙SCM發展的因素，企業間的信任機制建立不起來，缺乏了必要的基礎條件，供應鏈很難達到順暢。 
    誰是面向國際制造業采購的中國供應商？ 
    這些供應商包括了外國在中國的投資企業和中國本土企業。這些不同類型的供應商應用SCM的程度上有很大的不同。總體上看，跨國公司在中國的企業應用SCM程度較高，中國本土大企業剛剛進入這個領域，內部供應鏈管理應用發展很快。外部供應鏈，尤其是國際供應鏈的方面有較大差距。 
    為什么大多數中國供應商徘徊于供應鏈管理之外？ 
    企業管理模式從MRPⅡ－ERP到SCM，理論上發展很快，但實踐上卻往往不可以超越。面對全球制造業一體化，在國際資源戰略中取得競爭優勢，中國本土的供應商首先要解決的是企業內部的管理問題。沒有內部供應鏈管理的數據利用MRPⅡ或者ERP管理軟件實現信息共享和計算機輔助管理，讓企業的運作建立在計算機網絡支撐平臺上，根據自身情況對企業的業務流程進行重構。有了這樣的基礎，才有可能進入外部的供應鏈，具有與國際制造商接軌的能力。有些企業在沒有搞懂SCM思想精髓的情況下，不顧實際，生搬硬套，造成了應用SCM的失敗，這種經驗教訓讓其他企業對SCM視為畏途。 
    供應鏈管理思想的實質是合作。中國本土企業長期在計劃經濟體制下成長，習慣于聽命上級領導，對縱向關系非常重視，而對像SCM這種橫向關系的管理方式缺乏深刻的認識，不能形成良好的合作意識。這對SCM的應用具有較深層次的內在影響。 
    下游制造商對供應商缺少激勵機制，利用買方市場的優勢條件，對供應商進行價格戰，經常更換供應商，信息交流共享的程度低，難以建立起長期的合作信任關系，供應鏈關系還停留在傳統競爭階段，很容易崩潰。 
    從中國企業運行的大環境看，國內企業之間不能履行合同、相互拖欠貨款的現象已經不是個別的現象，企業商譽受到損害，社會信用危機增加，這些也是阻礙供應鏈管理中最重要因素——合作伙伴關系的發展。這樣的運行環境還導致了國內供應鏈管理中物流、信息流和資金流的不同步，合作難以為繼。 
    對于中國企業加入國際供應鏈，還受到文化差異、知識能力、語言和國際商務習慣的制約，在信息共享和企業合作目標上都帶來更多的難度。因此，中國本土供應商要進入國際供應鏈，需要有一個從企業內部供應鏈到國內供應鏈，再進入國際供應鏈的不斷學習和不斷實踐的過程。 
    中國合格供應商的標準應當如何界定?  
    以往對供應商的選擇，常常站在下游制造商的立場上遵從任務標準來進行。1997年研究人員對中國選擇供應商標準的調查中，對供應商的選擇標準按照權重依次為質量（98.5％）、價格（92.4％）、交貨提前期（69.7%）、品種柔性（45.5%）、價格折中（30.3%）、批量折中（21%）。 
    這些標準是買方市場條件下，采購商對供應商標準的任務需求，這與國際上選擇供應商的標準的研究趨于一致。在“中國國際資源戰略研究”項目的案例研究中，供應商企業對“合格供應商的重要因素”的答案，也表現了這種一致性。 
    但是，這樣一種選擇供應商的標準忽視了SCM所強調的合作伙伴關系，僅僅從買家自身需求目標出發，沒有考慮采購商與供應商的互動效應和配合標準，所以在實踐上容易產間合作企業間組織目標的沖突，導致供應鏈管理整體目標難以實現。 
    為了實現選擇供應商的任務相關標準，應首先考慮應鏈上的伙伴相關標準，這在供應鏈管理中更具有戰略意義。因為伙伴相關標準超越了采購商對供應商的單向選擇，而變成了雙方相互遵守的默契，從競爭變成雙贏，從短期行為變為長遠合作，從敵對變為信任，從單一的物流周轉變為物流＋資金流＋信息流的周轉，從而強化了供應鏈的戰略聯盟，使得任務相關標準的實現變得更加容易。 
    把任務相關標準和伙伴相關標準統籌考慮有利于建立供應鏈的戰略聯盟，戰略聯盟下企業關系的理想模式應該是：建立高標準的信任與合作關系；能共享數據的高度信賴關系；建立能促進其不斷降低成本、提高產品供應質量的契約關系；雙方能夠長期共識。 
    從前面分析中可以得知，除了少數跨國公司和中國知名大企業在供應鏈管理中扮演了戰略供應商的角色外——他們還不能代表中國絕大多數供應商的現狀，尤其在國際供應鏈中，絕大部分的中國供應商還處于在普通供應商的角色，少部分進入了技術競爭性的供應商，特別是一些技術含量高的產品供應商。供應鏈管理不僅有從企業內部——國內供應鏈——國際供應鏈的發展過程，還有從一個初級階段到高級階段的演變過程。