我們找到了供應(yīng)鏈組織的一項非正式調(diào)查，以揭示企業(yè)在供應(yīng)鏈技術(shù)應(yīng)用上的那些最常見的問題，調(diào)查結(jié)果如下：
1、沒能管理好、堅持好新技術(shù)的采用 
    “一定要確立清晰的目標(biāo)利益，并改變組織衡量業(yè)務(wù)目標(biāo)成敗的標(biāo)準(zhǔn)，必須把這些目標(biāo)利益完整地表達之后才能采用新技術(shù)，” Singh Mecker（Valdero公司的創(chuàng)立者兼CEO）這樣認為。
2、采用不好的操作程序
    “技術(shù)項目可以對伏案做出的運行改進及長期變化方案起到催化作用，但是只有在必要的操作程序及組織提升與新系統(tǒng)變化同步的情況下才能起作用”，Traci Hanes（供應(yīng)鏈系統(tǒng)分析家，為信息技術(shù)服務(wù)公司工作）這樣認為，“企業(yè)應(yīng)用的ERP系統(tǒng)常常被認為取代了好的運作程序�！弊詈�，e-Procure Solutions Corp.公司的總裁兼CEO Jon W. Hansen寫到：“將已經(jīng)獲取的專家成果切實地整合起來，并成為一種解決方案的做法編得越來越重要了，否則，沒有這些知識，創(chuàng)新工作將最終走上前進一步，退后兩步的不良軌道�！�
3、設(shè)定不切實際的目標(biāo)
    “欲速則不達”，ShipLogix 公司的一名戰(zhàn)略執(zhí)行官，為很多公司削減它們的實施時間至太短而感到惋惜的Mark Rowe這樣認為。他們這樣做的結(jié)果是，本來需要6個月的實施計劃被削減到大概只有3個月，但是公司最后化了兩到三倍的時間來彌補這樣做產(chǎn)生的錯誤。
4、試圖一次性地把所有事情做完 
    “很多公司在把技術(shù)用于解決它們的供應(yīng)鏈問題時最大的一個錯誤就在于，他們希望通過這一次性的舉措把所有問題都解決掉”，IQNavigator公司的負責(zé)戰(zhàn)略及技術(shù)的資深副總裁John Martin這樣認為。他認為，還是先對公司面臨的種種挑戰(zhàn)做一下“治療類選法”來確認問題解決的優(yōu)先順序為好，然后再設(shè)計由精心構(gòu)思的方法所支撐的程序來解決這些挑選出來的問題，也就是各種操作程序或者應(yīng)用的要求，當(dāng)然，還要鑒別技術(shù)伙伴，確保它們能夠做好。
5、沒能夠?qū)⒐��?yīng)鏈伙伴放進操作過程 
    “當(dāng)公司決定通過新軟件的應(yīng)用來整合其供應(yīng)鏈的時候，通常如果沒有能夠一開始就將買方或者賣方放進整個過程的話，將會導(dǎo)致災(zāi)難”，Catalyst International 的負責(zé)產(chǎn)業(yè)解決方案的主管Steve Galke認為。他還說，“盡早地獲取各方的共同意見將會降低參與風(fēng)險，增加共享數(shù)據(jù)的完整性，降低買賣雙方對自身競爭優(yōu)勢失去控制的擔(dān)心�！� 
6、認為系統(tǒng)是絕對正確的 
    “盡管有預(yù)測和計劃的相關(guān)技術(shù)，不可預(yù)期的問題還是會出現(xiàn)”，Timogen Systems公司負責(zé)運營的副總裁Steve DeFrancesco對此有些擔(dān)心。QAD的主席兼總裁Pamela Lopker警告，“對依靠信息技術(shù)的系統(tǒng)做出的保證可能是不準(zhǔn)確的�！�
7、沒能夠激活供應(yīng)鏈 
    “供應(yīng)鏈及需求鏈管理必須包含目前的新技術(shù)的功能，否則方案難以運行”，MAPICS的負責(zé)解決方案的經(jīng)理Steven D. Duket堅信。另外，Transplace的總裁COO Thomas Sanderson警告說，“很多公司常常有預(yù)先保證某些特殊供應(yīng)鏈能夠（自行）主動運行的做法值得推敲。”