內(nèi)部供應鏈的核心是核心業(yè)務的連貫運行。在SAP的一本書里面，有一個關于供應鏈的定義：供應鏈管理是指為滿足客戶需求，從最初供應點至最終消費點之間計劃、實施及控制物料、服務和信息的有效流動的過程，物流為其有機組成部分。
　　書里面又說：供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)的物料及生產(chǎn)控制的四個方面：
　�。�1） 供應鏈應該被視為一個單獨的實體，而不是在供應鏈中分散的具有不同責任的功能區(qū)；
　�。�2） 供應鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略決策的需要；
　�。�3） 供應鏈管理提供對于存貨的一種截然不同的觀點：存貨應該作為平衡機制中的最后一種選擇，而不是第一種；
　�。�4） 供應鏈管理需要新型的集成信息系統(tǒng)，而不是大量的接口。
　　剛才董事長來辦公室看望大家，對信息化項目的啟動非常關切，迫切需要通過平臺來建設一個新的企業(yè)集團。就核心業(yè)務來說，他希望集團公司為利潤中心，其他機構都要逐步演化為成本中心。集團將有統(tǒng)一的計劃訂單部來統(tǒng)管業(yè)務，包括與供應商以及客戶的全方位聯(lián)系。計劃訂單部根據(jù)系統(tǒng)提供的對供應商的全面評價，將接收的訂單遞次分解給它們，之后進行全程的供應鏈控制。對于松散層的伙伴來說，它的生產(chǎn)可以理解為黑箱，它的閉環(huán)是兩個點，起點是接收訂單，終點是提供出與訂單要求完全一致的產(chǎn)品或者服務。而對于緊密層的伙伴（事實上是集團的控股子公司）來說，這個閉環(huán)必須是一個面—事實上就是我們目前制造事業(yè)部門的全程管理與控制。
　　它的生產(chǎn)起點與終點和松散層的是一樣的，白箱卻比較復雜。首先要求訂單必須是高度結構化的，之后按照時間管理的主線區(qū)分出采購、加工、運輸?shù)群诵沫h(huán)節(jié)的任務需求，并提供一種機制來滿足它。所以在高度結構化訂單的指引下，將分別產(chǎn)生物料需求計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、運輸作業(yè)計劃，它們的時間周期分別是日、班和時段（時段就是更細的班，按照目前的規(guī)則是5-6個班）。其中物料需求計劃第一產(chǎn)生當日的材料投放明細單，同時產(chǎn)生庫存調(diào)整建議單，事實上是一個材料庫存管理工作；生產(chǎn)作業(yè)計劃以數(shù)據(jù)包的方式出現(xiàn)，包括：投料秩序數(shù)據(jù)包、工藝變更秩序數(shù)據(jù)包、工業(yè)控制作業(yè)秩序數(shù)據(jù)包和人力成本投放秩序數(shù)據(jù)包；運輸作業(yè)計劃主要由下面幾個構成：單車裝運作業(yè)計劃、財務稽核和訂單閉環(huán)操作。單車裝運作業(yè)計劃是核心業(yè)務的重要組成部分，在單元時間內(nèi)的訂單全部形成后就已經(jīng)作出，現(xiàn)場調(diào)度人員簡單修改后就成為實際計劃了。
　　同時，關于供應商和客戶就核心業(yè)務進行的價值評估是非常重要的。這一切源于春暉在供應鏈上看重的是對合作價值的理解而非交易價值的理解。這個評估集中在同一的模型上進行的處理，這個模型就是企業(yè)管理部張經(jīng)理提供的模型，模型對這兩個群體的評估方式是等效的，其實都是以企業(yè)內(nèi)部相對不變的資源結構為參照并且展開的。
　　在集團化管理的框架之下，所有機構將被格式化為利潤中心或者成本中心，對于個體也是一樣，最終體現(xiàn)在系統(tǒng)中是不同的角色。每個角色有不同的任務結構，我們用平臺的方式來實現(xiàn)對業(yè)務管理的信息化，其中的核心任務就是為角色任務結構的豐滿提供最實際的支持。我們選擇協(xié)同軟件作為第一實施項目的道理就在這個地方，對于每個具體的用戶來說，他所感受到的，不僅是非常方便的業(yè)務操作，更多的是不斷增長的功能模塊在豐富他的工作，并感到無比的愉快。