未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)于供應(yīng)鏈的研究與討論近年來一直為企業(yè)管理界所關(guān)注，國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)開展供應(yīng)鏈的實(shí)踐頻頻見諸報(bào)端，中小企業(yè)仿佛成為供應(yīng)鏈管理遺忘的群落。一個(gè)普遍疑慮是：中小企業(yè)可以開展供應(yīng)鏈管理嗎？答案是肯定的。
    供應(yīng)鏈管理是當(dāng)今ERP領(lǐng)域的熱門話題，幾乎所有企業(yè)都無一例外地是供應(yīng)鏈上的一環(huán)。通過良好的供應(yīng)鏈運(yùn)作獲得巨大收益的大公司越來越多，如沃爾瑪、家樂福、寶潔、HP、Dell等著名企業(yè)，通過供應(yīng)鏈管理技術(shù)的集成，在減少成本、降低庫(kù)存、提高服務(wù)響應(yīng)速度等方面，已節(jié)省了數(shù)億美元，同時(shí)還改進(jìn)了經(jīng)營(yíng)效率和顧客滿意水平。隨著中國(guó)加入WTO之后市場(chǎng)開放的步伐加快和領(lǐng)域的拓寬，越來越多的中國(guó)企業(yè)也開始關(guān)注和重視供應(yīng)鏈管理，嘗試實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。一份權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)分析報(bào)告表明：“供應(yīng)鏈已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)首席執(zhí)行官及高層管理人員明確關(guān)注的重要問題，在亞洲各國(guó)，供應(yīng)鏈服務(wù)的市場(chǎng)需求正以23%的速度逐年遞增。”
    然而，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是： 中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理仍然處于起步階段，缺乏供應(yīng)鏈管理理念與規(guī)劃，同時(shí)正在為供應(yīng)鏈管理難題付出高昂的代價(jià)。以國(guó)內(nèi)家電企業(yè)為例，每年因供應(yīng)鏈不暢而造成的成本損失就高達(dá)250億元。
中小企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理有優(yōu)勢(shì) 
    中小企業(yè)可以開展供應(yīng)鏈管理嗎？答案是肯定的，對(duì)于中小企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理并非遙不可及，實(shí)際上已經(jīng)是勢(shì)在必行。
    首先，中小企業(yè)事實(shí)上已經(jīng)卷入了供應(yīng)鏈管理，無論公司規(guī)模大小，只要它成為某種商品或服務(wù)向最終消費(fèi)者群體流動(dòng)過程的一個(gè)組成部分，那么它就屬于某個(gè)供應(yīng)鏈。中小企業(yè)是供應(yīng)鏈上的重要環(huán)節(jié)，或者作為零部件供應(yīng)商，或者作為產(chǎn)品制造商，或者作為面向消費(fèi)者的銷售商，因此它們所制定的決策必然會(huì)影響到其所屬的供應(yīng)鏈。
    其次，供應(yīng)鏈管理為中小企業(yè)提供了一種應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)的方法。今天的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)是全球性的，而不是區(qū)域性或國(guó)家性的。市場(chǎng)也是全球性的，延長(zhǎng)了產(chǎn)品送抵用戶的距離和所需時(shí)間。在這種環(huán)境下，任何企業(yè)要取得成功，都必須設(shè)法提高效率、降低成本，盡可能充分利用企業(yè)外部的資源。中小企業(yè)要做到這一點(diǎn)，只有通過供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)系，努力成為供應(yīng)鏈中的重要成員，通過提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮“四兩撥千斤”的杠桿效應(yīng)。
    再次，中小企業(yè)在規(guī)模和靈活性上具有優(yōu)勢(shì)，易于進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。在大企業(yè)，實(shí)施一種新的管理理念，認(rèn)可和接受供應(yīng)鏈管理變革，往往需要獲得高層管理人員的一貫支持，在執(zhí)行中會(huì)遭遇許多難以克服的障礙。然而，小企業(yè)往往雇用較少的人，管理層次也不多，變革難度相對(duì)較小，中小企業(yè)可以從一開始就采用供應(yīng)鏈觀念，加強(qiáng)合作關(guān)系，在業(yè)務(wù)生命的早期就可以從供應(yīng)鏈管理獲益。而且，與大企業(yè)相比，在實(shí)踐操作中，中小企業(yè)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的過程也要容易一些。
    過去，中小企業(yè)往往難以承擔(dān)其昂貴的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)施成本，但隨著供應(yīng)鏈管理軟件市場(chǎng)的逐步成熟，信息技術(shù)的引入和實(shí)施成本已大大降低，中小企業(yè)較以前可以方便地得到信息技術(shù)的支持，順利地實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。
中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀與未來 
中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理四大策略 
    中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理奶酪究竟可以通過何種方式獲取呢？筆者首先提出三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。第一需要有銳利的眼睛，要看到市場(chǎng)到底需要什么東西；第二是要有聰明的大腦，做好供應(yīng)鏈規(guī)劃。第三是敏捷的四肢，能夠快速地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。
    轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行采購(gòu)創(chuàng)新 
    中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)變采購(gòu)模式從庫(kù)存驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵悟?qū)動(dòng)，用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫(kù)存成本，提高物流速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。從對(duì)采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理，保護(hù)客戶利益，力爭(zhēng)零缺陷供應(yīng)商。采購(gòu)創(chuàng)新的途徑很多，可采取的策略有以下幾個(gè)方面：
    （1）減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開始改變。企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。
    （2）精簡(jiǎn)顧客。與選定的顧客建立伙伴關(guān)系。Ekornes 公司是一家家俱制造公司，在3年內(nèi)在法國(guó)的銷售量增加2倍，同時(shí)將零售商的數(shù)量減少1／3。Ekornes在每個(gè)地區(qū)選擇其所需的客戶。通過制訂合作協(xié)議，Ekornes和其零售商共同開展培訓(xùn)和提供特定服務(wù)。
    （3）采用EDI技術(shù)，與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)，并與運(yùn)輸公司共享。寶潔公司和沃爾瑪公司就是很好的例子。寶潔公司第一個(gè)與沃爾瑪合作開發(fā)了創(chuàng)新性的連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)，寶潔公司根據(jù)零售商的產(chǎn)品數(shù)據(jù)的變動(dòng)而不是采購(gòu)訂單來向沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。
    （4）供應(yīng)商的早期參與，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。
    （5）選擇一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)需要多個(gè)供應(yīng)商提供同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，選擇一個(gè)牽頭的供應(yīng)商來協(xié)調(diào)整個(gè)物流。
    （6）制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
采用VMI技術(shù)優(yōu)化庫(kù)存管理 
    高居不下的庫(kù)存規(guī)模是企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的一大經(jīng)營(yíng)難題。供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vender Managed Inventory，VMI）作為一種目前國(guó)際上前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來集中管理庫(kù)存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。
    中小企業(yè)在VMI應(yīng)用過程中要和其它先進(jìn)的庫(kù)存控制方法配合使用，比如聯(lián)合庫(kù)存管理、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化和控制等。聯(lián)合管理庫(kù)存（Jointly Managed Inventory，JMI）類似于VMI，供需雙方在共享庫(kù)存信息的基礎(chǔ)上，以消費(fèi)者為中心，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃，將計(jì)劃下達(dá)到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。
通過外包進(jìn)行物流重組  
    中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要的方面，就是利用業(yè)務(wù)外包，一個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑是將物流業(yè)務(wù)外包，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進(jìn)行物流體系重構(gòu)，采取的策略主要有兩個(gè)方面：
    1.重新規(guī)劃物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。中小企業(yè)要想降低存貨，加快資金周轉(zhuǎn)，必須對(duì)現(xiàn)有的庫(kù)存管理體系進(jìn)行深度調(diào)整，其中合并減少各地倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，分銷售片區(qū)建立集中的物流配送中心不失為一種較好的辦法。通過建立集中的物流配送中心，實(shí)行片區(qū)內(nèi)資源共享，并引入第三方物流管理，變“倉(cāng)庫(kù)”為“產(chǎn)品流動(dòng)站”，可極大地降低公司的庫(kù)存量，提高資源共享度和運(yùn)輸整合度。同時(shí)可考慮在公司總部附近建立相對(duì)集中的物料儲(chǔ)存中心、生產(chǎn)用物料分揀/配送中心、生產(chǎn)完工成品存儲(chǔ)中心、返工維修產(chǎn)品存儲(chǔ)中心等，這些均可通過“外包”的方式引進(jìn)物流合作伙伴單獨(dú)或合作實(shí)現(xiàn)。
    2.進(jìn)行物流組織結(jié)構(gòu)重組。企業(yè)可以根據(jù)公司實(shí)際情況，規(guī)劃成立公司專門的物流部門，集中負(fù)責(zé)公司采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等物流管理的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和管理控制活動(dòng)。 
創(chuàng)建電子商務(wù)平臺(tái)，e化供應(yīng)鏈 
    實(shí)施e化供應(yīng)鏈管理必將成為中小企業(yè)繼企業(yè)內(nèi)部信息化和電子商務(wù)后的又一信息化過程。對(duì)于那些分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)的分銷型中小企業(yè)而言，利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，監(jiān)控分公司、辦事處、銷售代表、代理商乃至門店、專柜已成為迫在眉睫的一項(xiàng)信息工程。中小企業(yè)要想真正地實(shí)現(xiàn)e化供應(yīng)鏈管理，首先要分析業(yè)務(wù)流程，剔除和整合無效率環(huán)節(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)供應(yīng)鏈合作的需要；其次是精心選擇適配的供應(yīng)鏈管理軟件與優(yōu)秀的實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)，分階段實(shí)現(xiàn)e化供應(yīng)鏈管理。