當(dāng)談到合作時(shí)，很多公司認(rèn)為這是很好的事情，但是只有少數(shù)幾個(gè)真正將其付諸實(shí)施。盡管供應(yīng)鏈合作帶來(lái)的收益是由供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)分享，但大多數(shù)公司仍然面臨著支持不夠，有時(shí)甚至是供應(yīng)鏈上其他公司公開(kāi)的反對(duì)。 
     大多數(shù)情況下，這都是企業(yè)文化問(wèn)題。為了獲利你不得不從合作者的角度出發(fā)考慮問(wèn)題。但大多數(shù)人不會(huì)這樣考慮，他們只是從自己公司的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，而沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈上的合作者。因此，絕大多數(shù)專家認(rèn)為如果公司能夠真正希望同供應(yīng)鏈上的貿(mào)易伙伴合作的話，公司的文化必須要改變。同時(shí)文化的改變必然導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)體系的改變。如果公司內(nèi)部沒(méi)有正確的考評(píng)尺度和激勵(lì)措施，那么公司的工作方式將不會(huì)發(fā)生任何改變，真正的合作只是一張空頭支票  。萬(wàn)事開(kāi)頭難： 
    在10年前當(dāng)美國(guó)的美洲公司首先提出供應(yīng)鏈管理的概念時(shí)，專家們高度贊揚(yáng)了供應(yīng)鏈合作的價(jià)值。如果一個(gè)供應(yīng)鏈上的公司彼此緊密合作，他們將減少各方的總庫(kù)存占用，并且能夠做到當(dāng)顧客購(gòu)物時(shí)總能找到他們想要的商品。結(jié)果，由此產(chǎn)生的精確預(yù)測(cè)、配送成本的降低以及銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)將使各方受益。當(dāng)時(shí)美國(guó)很多公司做出了反應(yīng)。在1998年末，美國(guó)自發(fā)產(chǎn)業(yè)間商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（VICS）開(kāi)始大力推廣現(xiàn)在所說(shuō)的CPFR即協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和供貨。許多零售巨頭主動(dòng)為他們的主要供貨商提供自己的商業(yè)計(jì)劃，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通過(guò)CPFR的工作方式使預(yù)測(cè)精度從80%上升為90%，而運(yùn)輸成本則從7%降為2.5%。 
    盡管供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作效果巨大，但實(shí)際上它的進(jìn)展緩慢。據(jù)美國(guó)一家市場(chǎng)調(diào)查公司對(duì)CPFR所作的調(diào)查顯示只有少數(shù)幾家公司在致力于真正的合作。在有些情況下，技術(shù)是瓶頸。但對(duì)于大多數(shù)公司而言，最大的障礙來(lái)源于他們的固步自封，合作的最大障礙不是技術(shù)問(wèn)題而是組織內(nèi)部的體制問(wèn)題。不幸的是今天絕大多數(shù)公式仍然采用復(fù)雜的“地窖”管理模式。公司內(nèi)部有著彼此絕緣的“地窖”組織。像銷(xiāo)售部門(mén)在一個(gè)“地窖”中，生產(chǎn)部門(mén)在一個(gè)“地窖”中而物流管理部門(mén)則在另一個(gè)“地窖”中。在一個(gè)典型的“地窖”組織中，每個(gè)部門(mén)的人員都是根據(jù)其對(duì)本部門(mén)工作目標(biāo)的貢獻(xiàn)多少而領(lǐng)取酬勞。例如：一個(gè)物流經(jīng)理可能因?yàn)榻档土诉\(yùn)輸成本而獲獎(jiǎng)，而不是由于對(duì)提升了整個(gè)企業(yè)的總體效率所做的貢獻(xiàn)。 
    這樣對(duì)于能夠降低供應(yīng)鏈總成本但卻會(huì)增加本部門(mén)的費(fèi)用的事情，管理者完全沒(méi)有動(dòng)力去做。事實(shí)上，如果一個(gè)公司提高送貨頻率，會(huì)帶來(lái)供應(yīng)鏈總庫(kù)存的降低以及零售商缺貨的減少，但其本身的費(fèi)用卻會(huì)加大。因此建立供應(yīng)鏈合作給某些公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有得到合理的補(bǔ)償。 
    沒(méi)有規(guī)矩不成方圓： 
    由于在企業(yè)中普遍存在同樣的原因，絕大多數(shù)供應(yīng)鏈管理專家同意建立全新機(jī)制需要企業(yè)文化的根本性轉(zhuǎn)變，包括建立一種全新的薪酬體制以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。公司必須改變他們的薪酬制度，這樣才能提高員工們的工作表現(xiàn)。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)來(lái)控制和影響員工行為，整個(gè)的工作改革將最終失敗。而且公司需要將合作目標(biāo)與“過(guò)程”和“戰(zhàn)略”標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，而不是象以前那樣與“結(jié)果”標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤。因?yàn)橐越Y(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)衡量一個(gè)部門(mén)的工作和表現(xiàn)，他們的工作不會(huì)支持多功能目標(biāo)。例如：一個(gè)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理的工作表現(xiàn)通過(guò)庫(kù)存服務(wù)率來(lái)衡量——這是目前典型的做法，那么他就有可能在送貨到達(dá)之前遲留發(fā)貨車(chē)幾個(gè)小時(shí)以做到不會(huì)缺貨提高庫(kù)存服務(wù)率。但是這樣做就意味著貿(mào)易伙伴延遲受到貨物并可能造成其卸貨點(diǎn)貨車(chē)擁堵使得人工費(fèi)增加。而這決不是一個(gè)成功的供應(yīng)鏈合作所應(yīng)發(fā)生的。 
    過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)附表）擴(kuò)展了企業(yè)邊界。這些標(biāo)準(zhǔn)都是以顧客為中心的�？紤]了一個(gè)公司的行為會(huì)對(duì)另一個(gè)公司產(chǎn)生怎樣的影響。例如：用滿足顧客要求的及時(shí)配送取代庫(kù)存服務(wù)率。即通過(guò)顧客的需要來(lái)衡量你自己而不是根據(jù)你自己內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。超越過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)的是戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，它評(píng)價(jià)各個(gè)合作伙伴是否為了完成供應(yīng)鏈的共同目標(biāo)而協(xié)調(diào)工作。這里公司將追求完美的訂貨完成率或能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)將合適的物品伴隨著正確的單據(jù)送交到貿(mào)易伙伴手里。因?yàn)榻^大多數(shù)已經(jīng)建立了結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，公司下一步應(yīng)采取過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)并逐步將戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)融合到他們的工作中去。盡管當(dāng)時(shí)沒(méi)有公司對(duì)此進(jìn)行了大的標(biāo)準(zhǔn)改革。但行業(yè)領(lǐng)先的公司已經(jīng)開(kāi)始考慮建立過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)一家大公司Hintlian宣布它將在它的一個(gè)制藥公司和一個(gè)分銷(xiāo)商之間建立一個(gè)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)。這兩家公司一起開(kāi)發(fā)一種評(píng)分卡以對(duì)庫(kù)存領(lǐng)域的工作進(jìn)行評(píng)估。反過(guò)來(lái)，這些標(biāo)準(zhǔn)又將為公司部門(mén)建立工作水平目標(biāo)并最終為在這些部門(mén)中工作的個(gè)人建立工作水平目標(biāo)。 
    為了實(shí)現(xiàn)以銷(xiāo)定產(chǎn)，廠商與分銷(xiāo)商建立了庫(kù)存管理協(xié)議——IMAS以分享渠道中的庫(kù)存量的變化信息。例如：這份協(xié)議具體涉及到在架商品的維持時(shí)間（DSO）以及在銷(xiāo)售中的DSO的可接受變化范圍。Hintlian說(shuō)，這份協(xié)議將對(duì)能夠更好反映供求平衡的庫(kù)存目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，相反則進(jìn)行懲罰。 
    確定總的目標(biāo)是重要的，但管理者不能忽略激勵(lì)措施。為那些達(dá)到過(guò)程或戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人建立回報(bào)體制對(duì)促進(jìn)組織改變是至關(guān)重要的。為了達(dá)到合作，公司應(yīng)將中、高層管理人員的一部分報(bào)酬與他們控制之外的標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤。也就是說(shuō)，他們的薪酬將有一部分由他們與同事相合作的工作能力來(lái)決定。只有當(dāng)經(jīng)理們有了一個(gè)新的薪酬體系，那么對(duì)于合作的內(nèi)在障礙才能消失。而克服這些內(nèi)在障礙需要相當(dāng)大的改變，需要改變工作描述、目標(biāo)、薪酬體制，而這些都不是一夜之間就可能發(fā)生的。 
    高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度： 
    因?yàn)榻^大多數(shù)公開(kāi)上市的公司對(duì)他們的投資者負(fù)有財(cái)務(wù)責(zé)任，經(jīng)理們更多的是將目光放在他們自己的財(cái)務(wù)報(bào)表上，而不去關(guān)注貿(mào)易伙伴的贏利狀況。絕大多數(shù)公司將他們視為供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。但大多數(shù)只是注意自己的盈利情況以及利潤(rùn)最大化。而更有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司則認(rèn)識(shí)到，如果他們能夠進(jìn)步并降低成本，那么他們必須考慮他所在供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，一些獨(dú)立于他們之外的相關(guān)企業(yè)。 
    但是，在企業(yè)文化改變之前，上層領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一個(gè)公司是脫離整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)孤島。他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到合作關(guān)系將產(chǎn)生雙贏的效果，將最終為所有參與者帶來(lái)收益益。公司領(lǐng)導(dǎo)必須改變他們傳統(tǒng)的將供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)視為對(duì)手的觀點(diǎn)，只要他們能夠從自身的狹小牢籠中走出來(lái)，外面將是更廣闊的天地。