10月中旬，百安居（中國(guó)）公司的全新的供應(yīng)鏈平臺(tái)（SCM platform）上線，30多家供應(yīng)商作為第一批試點(diǎn)用戶，開(kāi)始把與百安居之間的訂貨_送貨_退貨_驗(yàn)貨_(補(bǔ)貨)_結(jié)算_付款業(yè)務(wù)放在這個(gè)新平臺(tái)上。這是百安居第一次真正以業(yè)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)的IT平臺(tái)項(xiàng)目�！拔覀冏畛蹙秃苊鞔_地定位建設(shè)此供應(yīng)鏈平臺(tái)不是IT項(xiàng)目，而是業(yè)務(wù)項(xiàng)目。”百安居(中國(guó))業(yè)務(wù)變革與系統(tǒng)部副總裁張艷存說(shuō)。  >
　　之所以將這個(gè)項(xiàng)目定位為業(yè)務(wù)項(xiàng)目，除了希望得到百安居（中國(guó)）全公司更多的重視和支持外，更希望此平臺(tái)真正能夠與供應(yīng)鏈整體流程、日常運(yùn)營(yíng)管理融合起來(lái)，從而提升百安居和供應(yīng)商們的業(yè)務(wù)績(jī)效。  

　　“提升績(jī)效”是百安居SCM平臺(tái)建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。以往，百安居內(nèi)部也曾建立了一個(gè)針對(duì)供應(yīng)商管理的B2B平臺(tái)，由于是從IT的角度投資建設(shè)的，系統(tǒng)只是一個(gè)溝通工具，并沒(méi)有為整體供應(yīng)鏈流程優(yōu)化及業(yè)務(wù)指標(biāo)的提升起到真正作用。此外，由于內(nèi)部服務(wù)資源有限，他們也很難對(duì)幾千家供應(yīng)商提供良好的服務(wù)�，F(xiàn)在，他們制定了包括到貨率、退貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、發(fā)票駁回率、新品上架率等眾多績(jī)效指標(biāo)，并把供貨商的銷(xiāo)售量提升納入整個(gè)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)指標(biāo)中。他們希望這一新供應(yīng)鏈平臺(tái)能夠隨著更多供應(yīng)商的使用，逐步在明年達(dá)到提升全鏈條業(yè)務(wù)績(jī)效，并改善與供應(yīng)商關(guān)系的效果。  

　　對(duì)于百安居而言，這是業(yè)務(wù)與IT相互交融后，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)IT應(yīng)用的良好開(kāi)端。放眼國(guó)內(nèi)整個(gè)零售行業(yè)，以提升業(yè)務(wù)績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的IT應(yīng)用理念與模式正在悄然興起。  

　　兩層皮  

　　這幾年，國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)和百安居一樣，幾乎都搭建了基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈平臺(tái)，以期進(jìn)一步降低成本、提高服務(wù)水平。此外，這幾年在買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境下，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已逐漸由對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)向?qū)捜莞?jìng)爭(zhēng)、合作競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，正可以幫助零售商與渠道方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系，它可以把生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商在鏈條上的所有環(huán)節(jié)、資源用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)，再進(jìn)行優(yōu)化配置。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以獲得諸多效益：總供應(yīng)鏈管理成本降低10%以上、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%、訂貨—生產(chǎn)周期縮短25%~35%、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)增值生產(chǎn)率提高10%以上、績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%~20%、庫(kù)存降低15%、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40天~65天。  

　　但是事與愿違，在實(shí)際中，多數(shù)零售企業(yè)搭建起來(lái)的供應(yīng)鏈平臺(tái)只是零售商單向地給供貨商提供信息的渠道，供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時(shí)抵達(dá)，雙方無(wú)法進(jìn)行交互式交流，更別說(shuō)藉此提升企業(yè)的業(yè)務(wù)績(jī)效了。有的零售企業(yè)甚至把供應(yīng)鏈平臺(tái)作為向供應(yīng)商收取費(fèi)用的又一借口，引起供應(yīng)商的極大反感。  

　　仔細(xì)分析導(dǎo)致零售企業(yè)供應(yīng)鏈平臺(tái)無(wú)法提供深層價(jià)值的原因，其中IT技術(shù)并不是主因，IT只是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的工具，而零售企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)、配合以及自身的管理與運(yùn)作狀況，才是影響供應(yīng)鏈管理成敗的主因。  

　　在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)零售商根本不愿意將自己的商業(yè)數(shù)據(jù)或重要的銷(xiāo)售信息、顧客信息提供給供應(yīng)商。這種根深蒂固的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)使供應(yīng)商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，還會(huì)使兩者之間的矛盾日益加重。此外，大型零售企業(yè)和供貨商在價(jià)格上的不斷博弈，也是他們經(jīng)常產(chǎn)生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業(yè)迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，一再向供應(yīng)商壓價(jià)，甚至把供應(yīng)商的讓利作為自己的主要利潤(rùn)來(lái)源；而供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，甚至變相提價(jià)，作為對(duì)零售商的“反擊”。雙方不是從供應(yīng)鏈的整體效益出發(fā)，而是把自己的利潤(rùn)建立在渠道伙伴損失的基礎(chǔ)之上。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的原因還在于，零售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、管理手段落后，內(nèi)部信息無(wú)法透明，供應(yīng)商更不能共享零售商的信息、不能及時(shí)補(bǔ)貨。

　　10月中旬，百安居（中國(guó)）公司的全新的供應(yīng)鏈平臺(tái)（SCM platform）上線，30多家供應(yīng)商作為第一批試點(diǎn)用戶，開(kāi)始把與百安居之間的訂貨_送貨_退貨_驗(yàn)貨_(補(bǔ)貨)_結(jié)算_付款業(yè)務(wù)放在這個(gè)新平臺(tái)上。這是百安居第一次真正以業(yè)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)的IT平臺(tái)項(xiàng)目。“我們最初就很明確地定位建設(shè)此供應(yīng)鏈平臺(tái)不是IT項(xiàng)目，而是業(yè)務(wù)項(xiàng)目。”百安居(中國(guó))業(yè)務(wù)變革與系統(tǒng)部副總裁張艷存說(shuō)。  

　　之所以將這個(gè)項(xiàng)目定位為業(yè)務(wù)項(xiàng)目，除了希望得到百安居（中國(guó)）全公司更多的重視和支持外，更希望此平臺(tái)真正能夠與供應(yīng)鏈整體流程、日常運(yùn)營(yíng)管理融合起來(lái)，從而提升百安居和供應(yīng)商們的業(yè)務(wù)績(jī)效。  

　　“提升績(jī)效”是百安居SCM平臺(tái)建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。以往，百安居內(nèi)部也曾建立了一個(gè)針對(duì)供應(yīng)商管理的B2B平臺(tái)，由于是從IT的角度投資建設(shè)的，系統(tǒng)只是一個(gè)溝通工具，并沒(méi)有為整體供應(yīng)鏈流程優(yōu)化及業(yè)務(wù)指標(biāo)的提升起到真正作用。此外，由于內(nèi)部服務(wù)資源有限，他們也很難對(duì)幾千家供應(yīng)商提供良好的服務(wù)�，F(xiàn)在，他們制定了包括到貨率、退貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、發(fā)票駁回率、新品上架率等眾多績(jī)效指標(biāo)，并把供貨商的銷(xiāo)售量提升納入整個(gè)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)指標(biāo)中。他們希望這一新供應(yīng)鏈平臺(tái)能夠隨著更多供應(yīng)商的使用，逐步在明年達(dá)到提升全鏈條業(yè)務(wù)績(jī)效，并改善與供應(yīng)商關(guān)系的效果。  

　　對(duì)于百安居而言，這是業(yè)務(wù)與IT相互交融后，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)IT應(yīng)用的良好開(kāi)端。放眼國(guó)內(nèi)整個(gè)零售行業(yè)，以提升業(yè)務(wù)績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)的IT應(yīng)用理念與模式正在悄然興起。  

　　兩層皮  

　　這幾年，國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)和百安居一樣，幾乎都搭建了基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈平臺(tái)，以期進(jìn)一步降低成本、提高服務(wù)水平。此外，這幾年在買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境下，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已逐漸由對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)向?qū)捜莞?jìng)爭(zhēng)、合作競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，正可以幫助零售商與渠道方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系，它可以把生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商在鏈條上的所有環(huán)節(jié)、資源用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)，再進(jìn)行優(yōu)化配置。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以獲得諸多效益：總供應(yīng)鏈管理成本降低10%以上、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%、訂貨—生產(chǎn)周期縮短25%~35%、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)增值生產(chǎn)率提高10%以上、績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%~20%、庫(kù)存降低15%、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40天~65天。  

　　但是事與愿違，在實(shí)際中，多數(shù)零售企業(yè)搭建起來(lái)的供應(yīng)鏈平臺(tái)只是零售商單向地給供貨商提供信息的渠道，供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時(shí)抵達(dá)，雙方無(wú)法進(jìn)行交互式交流，更別說(shuō)藉此提升企業(yè)的業(yè)務(wù)績(jī)效了。有的零售企業(yè)甚至把供應(yīng)鏈平臺(tái)作為向供應(yīng)商收取費(fèi)用的又一借口，引起供應(yīng)商的極大反感。  

　　仔細(xì)分析導(dǎo)致零售企業(yè)供應(yīng)鏈平臺(tái)無(wú)法提供深層價(jià)值的原因，其中IT技術(shù)并不是主因，IT只是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的工具，而零售企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)、配合以及自身的管理與運(yùn)作狀況，才是影響供應(yīng)鏈管理成敗的主因。  

　　在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)零售商根本不愿意將自己的商業(yè)數(shù)據(jù)或重要的銷(xiāo)售信息、顧客信息提供給供應(yīng)商。這種根深蒂固的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)使供應(yīng)商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，還會(huì)使兩者之間的矛盾日益加重。此外，大型零售企業(yè)和供貨商在價(jià)格上的不斷博弈，也是他們經(jīng)常產(chǎn)生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業(yè)迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，一再向供應(yīng)商壓價(jià)，甚至把供應(yīng)商的讓利作為自己的主要利潤(rùn)來(lái)源；而供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，甚至變相提價(jià)，作為對(duì)零售商的“反擊”。雙方不是從供應(yīng)鏈的整體效益出發(fā)，而是把自己的利潤(rùn)建立在渠道伙伴損失的基礎(chǔ)之上。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的原因還在于，零售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、管理手段落后，內(nèi)部信息無(wú)法透明，供應(yīng)商更不能共享零售商的信息、不能及時(shí)補(bǔ)貨。

　　目前，鴻駿為包括百安居（中國(guó)）、世紀(jì)聯(lián)華在內(nèi)的數(shù)家客戶組建了專(zhuān)門(mén)的呼叫中心，那里有受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的20個(gè)座席員，主要負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商在使用供應(yīng)鏈平臺(tái)時(shí)碰到的問(wèn)題做出快速而正確的解答。他們還有專(zhuān)人協(xié)助零售商對(duì)業(yè)務(wù)流程中會(huì)影響雙方業(yè)績(jī)的有價(jià)值數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、制定提升方案并跟蹤執(zhí)行效果。比如對(duì)到貨率較低且對(duì)訂單處理不及時(shí)的供應(yīng)商，他們會(huì)及時(shí)提醒其客戶加以關(guān)注，并主動(dòng)“關(guān)懷”供應(yīng)商，跟蹤其改善情況。當(dāng)他們看到供應(yīng)商的反饋訂單上有信息錯(cuò)誤后，會(huì)把它匯總給零售商的商品部，再協(xié)助他們解決問(wèn)題。  

　　“零售企業(yè)碰到的最大難題就是缺貨，缺貨意味著沒(méi)有銷(xiāo)售額。為了降低缺貨率，必須用最快的速度解決供應(yīng)鏈中的問(wèn)題�！标愃�說(shuō)。有一次，鴻駿發(fā)現(xiàn)世紀(jì)聯(lián)華的一家供應(yīng)商訂單開(kāi)啟率下降，馬上主動(dòng)打電話回訪。原來(lái)是供應(yīng)商的系統(tǒng)出了問(wèn)題，所以不能及時(shí)上網(wǎng)接受訂單，他們及時(shí)幫助供應(yīng)商解決了系統(tǒng)問(wèn)題，保證了到貨率。  

　　在新供應(yīng)鏈項(xiàng)目中，百安居明晰了業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)在以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的IT系統(tǒng)建設(shè)中的職責(zé)。新供應(yīng)鏈平臺(tái)項(xiàng)目作為百安居（中國(guó)）戰(zhàn)略發(fā)展的持續(xù)性優(yōu)化項(xiàng)目，得到了總裁馬立思的大力支持，項(xiàng)目經(jīng)理是物流部總監(jiān)，團(tuán)隊(duì)成員涉及商品、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、IT等各方人馬。他們將業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的職責(zé)明確，給商品部、營(yíng)運(yùn)部、財(cái)務(wù)部、門(mén)店、倉(cāng)庫(kù)等業(yè)務(wù)部門(mén)分派了項(xiàng)目需要達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。