10月中旬，百安居（中國）公司的全新的供應鏈平臺（SCM platform）上線，30多家供應商作為第一批試點用戶，開始把與百安居之間的訂貨_送貨_退貨_驗貨_(補貨)_結算_付款業務放在這個新平臺上。這是百安居第一次真正以業務部門為主導的IT平臺項目。“我們最初就很明確地定位建設此供應鏈平臺不是IT項目，而是業務項目。”百安居(中國)業務變革與系統部副總裁張艷存說。  >
　　之所以將這個項目定位為業務項目，除了希望得到百安居（中國）全公司更多的重視和支持外，更希望此平臺真正能夠與供應鏈整體流程、日常運營管理融合起來，從而提升百安居和供應商們的業務績效。  

　　“提升績效”是百安居SCM平臺建設的出發點和關鍵點。以往，百安居內部也曾建立了一個針對供應商管理的B2B平臺，由于是從IT的角度投資建設的，系統只是一個溝通工具，并沒有為整體供應鏈流程優化及業務指標的提升起到真正作用。此外，由于內部服務資源有限，他們也很難對幾千家供應商提供良好的服務。現在，他們制定了包括到貨率、退貨率、庫存周轉率、發票駁回率、新品上架率等眾多績效指標，并把供貨商的銷售量提升納入整個項目的業績指標中。他們希望這一新供應鏈平臺能夠隨著更多供應商的使用，逐步在明年達到提升全鏈條業務績效，并改善與供應商關系的效果。  

　　對于百安居而言，這是業務與IT相互交融后，業務驅動IT應用的良好開端。放眼國內整個零售行業，以提升業務績效為出發點的IT應用理念與模式正在悄然興起。  

　　兩層皮  

　　這幾年，國內大型零售企業和百安居一樣，幾乎都搭建了基于互聯網的供應鏈平臺，以期進一步降低成本、提高服務水平。此外，這幾年在買方市場環境下，零售業的競爭形勢已逐漸由對抗競爭向寬容競爭、合作競爭轉變，基于互聯網的供應鏈管理平臺，正可以幫助零售商與渠道方的競爭關系變為合作關系，它可以把生產商、分銷商、零售商在鏈條上的所有環節、資源用網絡聯系起來，再進行優化配置。據有關部門統計，通過實施供應鏈管理，企業可以獲得諸多效益：總供應鏈管理成本降低10%以上、供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%、訂貨—生產周期縮短25%~35%、供應鏈上的節點企業增值生產率提高10%以上、績優企業資產運營業績提高15%~20%、庫存降低15%、現金流轉周期比一般企業少40天~65天。  

　　但是事與愿違，在實際中，多數零售企業搭建起來的供應鏈平臺只是零售商單向地給供貨商提供信息的渠道，供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時抵達，雙方無法進行交互式交流，更別說藉此提升企業的業務績效了。有的零售企業甚至把供應鏈平臺作為向供應商收取費用的又一借口，引起供應商的極大反感。  

　　仔細分析導致零售企業供應鏈平臺無法提供深層價值的原因，其中IT技術并不是主因，IT只是在互聯網環境下，實現供應鏈管理的工具，而零售企業與供應商的協調、配合以及自身的管理與運作狀況，才是影響供應鏈管理成敗的主因。  

　　在現實中，大多數零售商根本不愿意將自己的商業數據或重要的銷售信息、顧客信息提供給供應商。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，還會使兩者之間的矛盾日益加重。此外，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈，也是他們經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價，作為對零售商的“反擊”。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。供應鏈管理系統難以產生業務價值的原因還在于，零售企業內部業務流程不規范、管理手段落后，內部信息無法透明，供應商更不能共享零售商的信息、不能及時補貨。

　　10月中旬，百安居（中國）公司的全新的供應鏈平臺（SCM platform）上線，30多家供應商作為第一批試點用戶，開始把與百安居之間的訂貨_送貨_退貨_驗貨_(補貨)_結算_付款業務放在這個新平臺上。這是百安居第一次真正以業務部門為主導的IT平臺項目。“我們最初就很明確地定位建設此供應鏈平臺不是IT項目，而是業務項目。”百安居(中國)業務變革與系統部副總裁張艷存說。  

　　之所以將這個項目定位為業務項目，除了希望得到百安居（中國）全公司更多的重視和支持外，更希望此平臺真正能夠與供應鏈整體流程、日常運營管理融合起來，從而提升百安居和供應商們的業務績效。  

　　“提升績效”是百安居SCM平臺建設的出發點和關鍵點。以往，百安居內部也曾建立了一個針對供應商管理的B2B平臺，由于是從IT的角度投資建設的，系統只是一個溝通工具，并沒有為整體供應鏈流程優化及業務指標的提升起到真正作用。此外，由于內部服務資源有限，他們也很難對幾千家供應商提供良好的服務。現在，他們制定了包括到貨率、退貨率、庫存周轉率、發票駁回率、新品上架率等眾多績效指標，并把供貨商的銷售量提升納入整個項目的業績指標中。他們希望這一新供應鏈平臺能夠隨著更多供應商的使用，逐步在明年達到提升全鏈條業務績效，并改善與供應商關系的效果。  

　　對于百安居而言，這是業務與IT相互交融后，業務驅動IT應用的良好開端。放眼國內整個零售行業，以提升業務績效為出發點的IT應用理念與模式正在悄然興起。  

　　兩層皮  

　　這幾年，國內大型零售企業和百安居一樣，幾乎都搭建了基于互聯網的供應鏈平臺，以期進一步降低成本、提高服務水平。此外，這幾年在買方市場環境下，零售業的競爭形勢已逐漸由對抗競爭向寬容競爭、合作競爭轉變，基于互聯網的供應鏈管理平臺，正可以幫助零售商與渠道方的競爭關系變為合作關系，它可以把生產商、分銷商、零售商在鏈條上的所有環節、資源用網絡聯系起來，再進行優化配置。據有關部門統計，通過實施供應鏈管理，企業可以獲得諸多效益：總供應鏈管理成本降低10%以上、供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%、訂貨—生產周期縮短25%~35%、供應鏈上的節點企業增值生產率提高10%以上、績優企業資產運營業績提高15%~20%、庫存降低15%、現金流轉周期比一般企業少40天~65天。  

　　但是事與愿違，在實際中，多數零售企業搭建起來的供應鏈平臺只是零售商單向地給供貨商提供信息的渠道，供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時抵達，雙方無法進行交互式交流，更別說藉此提升企業的業務績效了。有的零售企業甚至把供應鏈平臺作為向供應商收取費用的又一借口，引起供應商的極大反感。  

　　仔細分析導致零售企業供應鏈平臺無法提供深層價值的原因，其中IT技術并不是主因，IT只是在互聯網環境下，實現供應鏈管理的工具，而零售企業與供應商的協調、配合以及自身的管理與運作狀況，才是影響供應鏈管理成敗的主因。  

　　在現實中，大多數零售商根本不愿意將自己的商業數據或重要的銷售信息、顧客信息提供給供應商。這種根深蒂固的傳統認識使供應商和零售商之間不僅缺乏良好的合作精神，還會使兩者之間的矛盾日益加重。此外，大型零售企業和供貨商在價格上的不斷博弈，也是他們經常產生矛盾和糾紛的重要原因之一。在雙方的交易中，零售企業迫于競爭壓力，一再向供應商壓價，甚至把供應商的讓利作為自己的主要利潤來源；而供應商則隱瞞自己的真實成本，甚至變相提價，作為對零售商的“反擊”。雙方不是從供應鏈的整體效益出發，而是把自己的利潤建立在渠道伙伴損失的基礎之上。供應鏈管理系統難以產生業務價值的原因還在于，零售企業內部業務流程不規范、管理手段落后，內部信息無法透明，供應商更不能共享零售商的信息、不能及時補貨。

　　目前，鴻駿為包括百安居（中國）、世紀聯華在內的數家客戶組建了專門的呼叫中心，那里有受過專業培訓的20個座席員，主要負責對供應商在使用供應鏈平臺時碰到的問題做出快速而正確的解答。他們還有專人協助零售商對業務流程中會影響雙方業績的有價值數據進行分析、制定提升方案并跟蹤執行效果。比如對到貨率較低且對訂單處理不及時的供應商，他們會及時提醒其客戶加以關注，并主動“關懷”供應商，跟蹤其改善情況。當他們看到供應商的反饋訂單上有信息錯誤后，會把它匯總給零售商的商品部，再協助他們解決問題。  

　　“零售企業碰到的最大難題就是缺貨，缺貨意味著沒有銷售額。為了降低缺貨率，必須用最快的速度解決供應鏈中的問題。”陳爽說。有一次，鴻駿發現世紀聯華的一家供應商訂單開啟率下降，馬上主動打電話回訪。原來是供應商的系統出了問題，所以不能及時上網接受訂單，他們及時幫助供應商解決了系統問題，保證了到貨率。  

　　在新供應鏈項目中，百安居明晰了業務部門和IT部門在以業務流程為導向的IT系統建設中的職責。新供應鏈平臺項目作為百安居（中國）戰略發展的持續性優化項目，得到了總裁馬立思的大力支持，項目經理是物流部總監，團隊成員涉及商品、采購、物流、財務、營運、IT等各方人馬。他們將業務部門和IT部門的職責明確，給商品部、營運部、財務部、門店、倉庫等業務部門分派了項目需要達到的關鍵業績指標。