以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進(jìn)行最佳的資源組合，設(shè)計(jì)出最適宜的供應(yīng)鏈來滿足客戶的需要。  

　　在美國(guó)的任何一家商城里，都會(huì)有30%到40%的商家是利豐集團(tuán)（Li&Fung）的客戶。倘佯在商城里的顧客基本上不會(huì)注意到利豐，但在那些服裝以及家庭用品的背后，利豐卻扮演著舉足輕重的角色。用該公司總裁Bruce Rockowitz的話來說，利豐集團(tuán)是在一個(gè)“平”的世界里管理著供應(yīng)鏈。  

　　總部位于香港的利豐集團(tuán)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購(gòu)和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為知名品牌及零售商提供全球供應(yīng)鏈管理。歷經(jīng)全球商界之百年風(fēng)云，利豐集團(tuán)從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)商貿(mào)及分銷集團(tuán)，其供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為商學(xué)院管理案例的經(jīng)典。  

　　“分散生產(chǎn)”先行者  

　　利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀(jì)70年代末期，利豐一直是一個(gè)采購(gòu)代理商的角色。當(dāng)現(xiàn)任集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)于1976年進(jìn)入集團(tuán)管理層時(shí)，他的朋友曾提醒他采購(gòu)代理是一個(gè)夕陽行業(yè)，4年之后就會(huì)消失。在種情況下，利豐集團(tuán)開始了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。  

　　在采購(gòu)代理模式階段，某位經(jīng)營(yíng)布料的客戶會(huì)對(duì)利豐說：“我需要這種布料，請(qǐng)到最好的地方給我買來。”而在新的階段，客戶則對(duì)利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質(zhì)量的布料，你能提出一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃嗎？”  

　　從設(shè)計(jì)師提出的草案出發(fā)，利豐對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，找到合適種類的紗并對(duì)樣布染色以達(dá)到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品�？蛻艨吹綐悠泛笳f:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計(jì)劃并簽訂合同。然后，對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保質(zhì)量和及時(shí)交付。  

　　在整個(gè)20世紀(jì)80年代，利豐一直采用這種交付生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。  

　　好在祖國(guó)內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型部分向祖國(guó)南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機(jī)，利豐只生產(chǎn)收音機(jī)的配套元件，然后運(yùn)到祖國(guó)內(nèi)地去裝配。這一勞動(dòng)密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進(jìn)行測(cè)試和檢測(cè)。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)以為常，但在當(dāng)時(shí)，利豐可以說是這種模式的先行者。  

　　過渡到供應(yīng)鏈管理  

　　與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應(yīng)鏈管理者的角色。  

　　比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個(gè)零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國(guó)采購(gòu)獲得，但利豐不會(huì)簡(jiǎn)單地要求在韓國(guó)的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國(guó)進(jìn)貨。  

　　可能的做法是，從韓國(guó)買進(jìn)紗運(yùn)到中國(guó)臺(tái)灣去紡織和染色；同時(shí)，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國(guó)內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會(huì)從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國(guó)內(nèi)地的分廠訂購(gòu)拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國(guó)去生產(chǎn)服裝，因?yàn)榭紤]到配額和勞動(dòng)力條件，可能在泰國(guó)生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會(huì)在泰國(guó)的5個(gè)工廠里同時(shí)生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價(jià)值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 

    以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品的特性和交貨期，進(jìn)行最佳的資源組合，設(shè)計(jì)出最適宜的供應(yīng)鏈來滿足客戶的需要。  

　　在美國(guó)的任何一家商城里，都會(huì)有30%到40%的商家是利豐集團(tuán)（Li&Fung）的客戶。倘佯在商城里的顧客基本上不會(huì)注意到利豐，但在那些服裝以及家庭用品的背后，利豐卻扮演著舉足輕重的角色。用該公司總裁Bruce Rockowitz的話來說，利豐集團(tuán)是在一個(gè)“平”的世界里管理著供應(yīng)鏈。  

　　總部位于香港的利豐集團(tuán)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購(gòu)和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為知名品牌及零售商提供全球供應(yīng)鏈管理。歷經(jīng)全球商界之百年風(fēng)云，利豐集團(tuán)從傳統(tǒng)的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為一家供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)商貿(mào)及分銷集團(tuán)，其供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為商學(xué)院管理案例的經(jīng)典。  

　　“分散生產(chǎn)”先行者  

　　利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀(jì)70年代末期，利豐一直是一個(gè)采購(gòu)代理商的角色。當(dāng)現(xiàn)任集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)于1976年進(jìn)入集團(tuán)管理層時(shí)，他的朋友曾提醒他采購(gòu)代理是一個(gè)夕陽行業(yè)，4年之后就會(huì)消失。在種情況下，利豐集團(tuán)開始了一次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型—從采購(gòu)代理商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。  

　　在采購(gòu)代理模式階段，某位經(jīng)營(yíng)布料的客戶會(huì)對(duì)利豐說：“我需要這種布料，請(qǐng)到最好的地方給我買來�！倍�在新的階段，客戶則對(duì)利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質(zhì)量的布料，你能提出一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃嗎？”  

　　從設(shè)計(jì)師提出的草案出發(fā)，利豐對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，找到合適種類的紗并對(duì)樣布染色以達(dá)到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)思生產(chǎn)出樣品�？蛻艨吹綐悠泛笳f:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產(chǎn)出更多的這種產(chǎn)品嗎?”接下來，利豐就具體說明產(chǎn)品的調(diào)配及方案，為下個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品提出完整的生產(chǎn)計(jì)劃并簽訂合同。然后，對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃和控制以確保質(zhì)量和及時(shí)交付。  

　　在整個(gè)20世紀(jì)80年代，利豐一直采用這種交付生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略。但接著利豐又遇到了新的挑戰(zhàn)：亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。  

　　好在祖國(guó)內(nèi)地的開放政策使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型部分向祖國(guó)南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機(jī)，利豐只生產(chǎn)收音機(jī)的配套元件，然后運(yùn)到祖國(guó)內(nèi)地去裝配。這一勞動(dòng)密集型的工作完成后，成品再回到香港地區(qū)進(jìn)行測(cè)試和檢測(cè)。利豐將這種模式稱之為“分散生產(chǎn)”。這種方式現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)以為常，但在當(dāng)時(shí)，利豐可以說是這種模式的先行者。  

　　過渡到供應(yīng)鏈管理  

　　與這種分散生產(chǎn)相伴隨的，是一種產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應(yīng)鏈管理者的角色。  

　　比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個(gè)零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國(guó)采購(gòu)獲得，但利豐不會(huì)簡(jiǎn)單地要求在韓國(guó)的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國(guó)進(jìn)貨。  

　　可能的做法是，從韓國(guó)買進(jìn)紗運(yùn)到中國(guó)臺(tái)灣去紡織和染色；同時(shí)，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國(guó)內(nèi)地生產(chǎn)，因此，利豐會(huì)從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國(guó)內(nèi)地的分廠訂購(gòu)拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運(yùn)到泰國(guó)去生產(chǎn)服裝，因?yàn)榭紤]到配額和勞動(dòng)力條件，可能在泰國(guó)生產(chǎn)服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會(huì)在泰國(guó)的5個(gè)工廠里同時(shí)生產(chǎn)，這樣就有效地分解了價(jià)值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 

　　從利豐公司供應(yīng)鏈管理中我們得到的啟示是：誰對(duì)潛在合作企業(yè)的信息掌握得越詳盡，并能加以科學(xué)合理地利用，能按照客戶的需要找到合適的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地承擔(dān)起在供應(yīng)鏈中各自的職能，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。  

　　利豐集團(tuán)從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運(yùn)作的現(xiàn)代跨國(guó)貿(mào)易集團(tuán)。多年的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，使利豐集團(tuán)對(duì)供應(yīng)鏈管理有深刻而獨(dú)到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產(chǎn)品供應(yīng)，達(dá)到“為全世界消費(fèi)者提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品”的目標(biāo)。利豐亦利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約了成本。通過共享設(shè)備、減低庫(kù)存等手段，減少占用企業(yè)的資產(chǎn)，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報(bào)。  

　　結(jié)合利豐的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和哈佛大學(xué)對(duì)利豐作出的案例研究，為供應(yīng)鏈管理這一套管理哲學(xué)歸納出以下七個(gè)主要概念：  

　　◆ 以顧客為中心，以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力；  

　　◆ 強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；  

　　◆ 各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；  

　　◆ 工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)；  

　　◆ 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；  

　　◆ 縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近即時(shí)需求；  

　　◆ 降低在采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本。