隨著信息化普及的深度和廣度不斷加強(qiáng)，對于中國的制造業(yè)而言，信息化的實(shí)施也呈現(xiàn)出各種變化和需求。是否選擇實(shí)施ERP？怎樣通過ERP提升制造業(yè)的信息化效益？在ERP實(shí)施過程應(yīng)當(dāng)注意什么問題？在ERP大行其道的今天，仍然有很多企業(yè)對ERP的認(rèn)知存在誤區(qū)。 

　　我國著名的ERP專家陳啟申教授指出，企業(yè)在建設(shè)信息化過程中，必須突破實(shí)施ERP的心理障礙，要做到“知理、知己、知彼、知用”，才能完善企業(yè)信息化系統(tǒng)的建設(shè)，提高企業(yè)的核心競爭能力。 

　　三重實(shí)施ERP心理障礙需突破 

　　ERP進(jìn)入中國將近20年，時至今日仍然是企業(yè)信息化建設(shè)關(guān)注的焦點(diǎn)。在這些年中，ERP或被神化或被妖魔化，關(guān)于ERP的是非功過莫衷一是。而對于企業(yè)用戶而言，仍然存在對ERP了解程度參差不齊，往往不愿意輕易嘗試實(shí)施ERP，或者對ERP的作用存在很大的心理障礙。 

　　首先，ERP是死地。原聯(lián)想總裁柳傳志曾在干部動員會上說過這樣的話：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”。而在缺乏對ERP深入了解的前提下，柳傳志的這番話被業(yè)界傳為“上是找死，不上是等死”的誤言，這也對ERP在中國的應(yīng)用產(chǎn)生了極大的阻力。但事實(shí)上是，當(dāng)時聯(lián)想在IBM和惠普的包圍之下必須要突圍出去，否則就有可能覆滅，所以聯(lián)想必須突圍出去，而ERP則是關(guān)鍵。從現(xiàn)在來看，聯(lián)想不但沒有困死逆境，反而得益于ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施，成就現(xiàn)在國際化企業(yè)的輝煌成就。 

　　其次，ERP成功實(shí)施的概率非常低。而這種現(xiàn)象在當(dāng)時，是因?yàn)楣芾砣藛T與系統(tǒng)技術(shù)人員無法溝通，造成了管理與技術(shù)的脫軌。比如系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，無法與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系相匹配，系統(tǒng)的應(yīng)用過程脫離了企業(yè)的控制范圍等等。由于存在這種誤區(qū)和受企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的困擾，更多的企業(yè)用戶對ERP是否能夠成功幫助企業(yè)解決問題產(chǎn)生了懷疑。 

　　第三個障礙是“ERP要從根本上徹底實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組”。這對于任何一個企業(yè)的管理層來說，都是無法接受的——上ERP就意味將之前的業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織體系完全推翻！這種信息化系統(tǒng)的建設(shè)所涉及的人力、物力、財(cái)力以及時間成本都是企業(yè)無法承受的。 

　　對此，陳啟申認(rèn)為，造成這三種心理障礙的根本原因，是中國企業(yè)對ERP存在極大的誤讀現(xiàn)象，沒有完全領(lǐng)會ERP的本質(zhì)以及ERP系統(tǒng)實(shí)施的流程，對ERP進(jìn)行了斷章取義。對于企業(yè)管理層而言，ERP是一種思維方式，而不是改革的力度。它更講究的是從技術(shù)層面，幫助企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，改善企業(yè)在信息化建設(shè)當(dāng)中出現(xiàn)的問題和癥結(jié)。 

　　而對于企業(yè)在實(shí)施ERP過程中面臨的不同困難和挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理決策層必須做到“知理、知己、知彼、知用”，知理和知己尤為重要。知理是指作為企業(yè)的決策層應(yīng)當(dāng)理解ERP，在做出決策前應(yīng)當(dāng)避免上述的三種心理障礙；而知己，則是企業(yè)要做自我診斷、分析，充分了解ERP實(shí)施可能帶來的效益狀況。 

　　管理層必須做到“知理” 

　　ERP從根本上來說是一種信息化管理，區(qū)別與傳統(tǒng)的管理，它更強(qiáng)調(diào)管理的創(chuàng)新，通過信息化手段實(shí)現(xiàn)管理效能的優(yōu)化。因此，從傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營所積累的管理經(jīng)驗(yàn)，并不能有效的理解和把握ERP，這就要求管理層必須重視并重新審視這種創(chuàng)新型的管理思維方式。 

　　那么如何正確的理解ERP呢？ERP是信息集成的，在其幾個核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，是怎么樣把幾個業(yè)務(wù)、信息集成起來，為什么能夠給企業(yè)帶來效益呢？它和生產(chǎn)管理、信息化管理有哪些區(qū)別？ 

　　首先，從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程來看，每一個流程步驟之間是什么關(guān)系呢？從流程上游輸入一些信息，經(jīng)過增值處理，把有用的信息傳遞到下一個步驟去。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)單獨(dú)運(yùn)行都是沒有意義的。例如合同處理完以后，后面采購、生產(chǎn)都不支持，就不能按時交貨。陳啟申認(rèn)為，每一部分業(yè)務(wù)流程都是需要其余部分業(yè)務(wù)流程的支持，任何一個環(huán)節(jié)都是有供和需的雙面性。 

　　業(yè)務(wù)流程是客觀存在的，例如企業(yè)內(nèi)部流程由于跨部門，所以可能因人而異；供需鏈流程由于跨企業(yè)，就難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時溝通。ERP的作用在于要規(guī)范（精煉、加速）業(yè)務(wù)規(guī)范；監(jiān)控業(yè)務(wù)規(guī)則的執(zhí)行；實(shí)時記錄、快速運(yùn)算，集成流程信息，可追溯審計(jì)；分析、優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)增值共贏、加強(qiáng)競爭優(yōu)勢。這也就要求控制和優(yōu)化流程必須先實(shí)現(xiàn)可視化——每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有其特定的流程；任何結(jié)果都是由特定的流程產(chǎn)生的；只看結(jié)果，不問過程，難以判斷信息的可靠性。只有當(dāng)流程是“可視的”或“透明的”，才可能對流程進(jìn)行監(jiān)控、改進(jìn)或重組。 

　　其次，從信息集成的角度來看，由于信息集成的特點(diǎn)是來源唯一性，任何數(shù)據(jù)，由一個部門，一位員工負(fù)責(zé)輸入到系統(tǒng)后，不需要第二個部門、第二個員工重新輸入，這是來源唯一性。ERP則能減少重復(fù)勞動，提高企業(yè)運(yùn)營效率，同時做到盡可能的避免差錯。但是信息集成并不是最終目的，ERP實(shí)施最終要達(dá)到的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時共享。數(shù)據(jù)一旦產(chǎn)生或者發(fā)生變化，相關(guān)業(yè)務(wù)部門都能在第一時刻知道這個情況。所有數(shù)據(jù)放到一個數(shù)據(jù)庫，然后進(jìn)行共享。如果環(huán)境有變，相關(guān)的部分馬上都進(jìn)行變化。決策的時候就按照同一個信息來源進(jìn)行決策，數(shù)據(jù)來源是唯一的，這樣決策就會一致。 

　　充分了解自己才能有效實(shí)施信息化 

　　陳啟申認(rèn)為，“知己”是有效實(shí)施ERP的重要前提。首先企業(yè)要明確自己的定位；第二，企業(yè)要了解的行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置，企業(yè)規(guī)模與組織形式，以及企業(yè)的營銷策略。 

　　企業(yè)在做需求分析之前要做企業(yè)診斷，要知道自己存在什么問題，從何處入手解決問題。找到問題以后，就把需求分析分兩個層次，一個是宏觀層次，一個是微觀層次，以此來決定是否該實(shí)施ERP。比如說企業(yè)銷量小了，可能是性能差、質(zhì)量差，可能是工藝落后、沒有保證體系，這些問題ERP可以去解決。如果定價高，是由于成本問題引起的，ERP可以解決。如果市場定位不準(zhǔn)，ERP也可以幫助分析。如果交易量長了，ERP就解決不了，計(jì)劃失控了ERP可以解決，就要看企業(yè)存在的問題是不是ERP可以解決的。只有把問題最根本的根源找出來，才能把它解決掉，才能避免以后再發(fā)生類似的事情。 

　　同時，信息化戰(zhàn)略要服從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，然后進(jìn)行信息化研究，明確這些措施用什么信息技術(shù)來支持。把投入、支出做出一個體現(xiàn)，根據(jù)投資效益分析來決定ERP的定位。 

　　對于ERP實(shí)施的結(jié)果，陳啟申強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要明確實(shí)施信息化的目的，不是為了信息化而信息化，而是通過信息化能給企業(yè)帶來什么，解決什么問題。