2004年底，建霖導(dǎo)入了神州數(shù)碼的ERP系統(tǒng)。管理水平的提升促進(jìn)了OEM業(yè)務(wù)的發(fā)展，建霖為國際品牌直接代工的產(chǎn)品收入由2003年的20%增長到2006年的70%，完全擺脫了當(dāng)初低端制造企業(yè)的形象。 

    廈門建霖衛(wèi)浴工業(yè)公司總經(jīng)理陳岱樺喜歡考慮企業(yè)幾年后的事情——5年后，已是世界衛(wèi)浴行業(yè)數(shù)一數(shù)二的配件代工企業(yè)廈門建霖會(huì)是什么樣子呢？“那時(shí)，我們將會(huì)和世界一流的衛(wèi)浴品牌形成策略聯(lián)盟，我們不做自有品牌，但會(huì)是這些世界一流企業(yè)信任與依賴的研發(fā)、生產(chǎn)合作伙伴。”  

不可替代  

    廈門建霖是臺(tái)灣最大的衛(wèi)浴配件制造商臺(tái)灣仕霖股份公司于1989年在廈門投資興辦的專業(yè)生產(chǎn)公司，以衛(wèi)浴、汽車和家電零部件產(chǎn)品生產(chǎn)為主，主要給國際大品牌做代工，客戶中不乏科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等世界知名品牌。  

    最初，建霖只是一個(gè)生產(chǎn)低端衛(wèi)浴配件的制造工廠，是臺(tái)灣低端制造業(yè)向大陸轉(zhuǎn)移的典型——幾間破舊的廠房、幾臺(tái)機(jī)器、一群工人，這是陳岱樺看到這個(gè)廠的最初印象。1999年，他來給廈門建霖做咨詢顧問，從此他與這個(gè)被其稱作“鄉(xiāng)下小廠”的企業(yè)結(jié)下了不解之緣。隨后，陳岱樺領(lǐng)導(dǎo)建霖開始了變革之路。  

    變革的第一步是拋棄海外貿(mào)易中間商，直接找到大品牌做代工(OEM)、發(fā)展中高端產(chǎn)品。在OEM轉(zhuǎn)型策略確定之后，建霖開始提升自己的軟硬件實(shí)力。2002年，“鄉(xiāng)下小廠”建起了7萬多平方米的大廠房。2003年底，陳岱樺決定通過信息平臺(tái)來整合內(nèi)部管理，把分散的物料、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源等管理模塊串聯(lián)起來。他親自負(fù)責(zé)制定了企業(yè)的IT規(guī)劃，甚至一家家拜訪軟件服務(wù)商。2004年底，建霖導(dǎo)入了神州數(shù)碼的ERP系統(tǒng)。管理水平的提升促進(jìn)了OEM業(yè)務(wù)的發(fā)展，建霖為國際品牌直接代工的產(chǎn)品收入由2003年的20%增長到2006年的70%，完全擺脫了當(dāng)初低端制造企業(yè)的形象。  

    不過，在OEM上取得的成績并不是陳岱樺想要的最終結(jié)果，基于中國制造的成本優(yōu)勢逐漸消失，他覺得只有與客戶之間建立更為緊密的合作關(guān)系，成為其不可替代的合作伙伴，才是建霖的長久生存之道。2002年，時(shí)任執(zhí)行副總的陳岱樺開始考慮建霖接下來該如何走。他認(rèn)為，上世紀(jì)90年代，臺(tái)商到大陸投資打的多是“機(jī)會(huì)牌”——只要管理者對產(chǎn)業(yè)用心、員工工作努力，企業(yè)就能賺錢�！耙郧�，大陸的生產(chǎn)環(huán)境非常穩(wěn)定，制造成本很低，企業(yè)很容易生存，但近一兩年開始這些優(yōu)勢逐漸消失�！标愥窐逭f。最近，他為新廠到越南去考察過那里的投資環(huán)境，“過去，越南一個(gè)工業(yè)區(qū)1個(gè)月大概能接待一家外商，現(xiàn)在1天要接待好多批，傳統(tǒng)制造業(yè)正在往越南遷移”。  

    2000年，建霖就成立了研發(fā)設(shè)計(jì)部門，與客戶合作開發(fā)產(chǎn)品，大力發(fā)展ODM業(yè)務(wù)。如今，他們已有近100人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。從那之后，建霖的經(jīng)營也逐漸開始轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品行銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研發(fā)部門成為企業(yè)向ODM轉(zhuǎn)型的主力，它每年400件新品、10項(xiàng)專利的發(fā)展速度，漸進(jìn)地改變著建霖的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也為客戶提供包括設(shè)計(jì)在內(nèi)的更多深層服務(wù)。  

    事實(shí)證明善于思考的陳岱樺在挑戰(zhàn)來臨之前，就做好了應(yīng)對準(zhǔn)備。今年，廈門建霖面臨的主要挑戰(zhàn)與其他中國制造型企業(yè)并無二致——人民幣升值、出口退稅下調(diào)、人力成本上升、缺乏合適的人才等。這些挑戰(zhàn)使得同業(yè)很多企業(yè)關(guān)閉了在大陸的工廠。今年，建霖的出口退稅先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民幣升值與人工成本，以及塑膠、銅等原材料快速漲價(jià)因素，其整體經(jīng)營成本增加了10%~15%。由于轉(zhuǎn)型開始得早，近年來，建霖的年增長速度平均為30%，去年?duì)I業(yè)額是5500萬美元，今年的營業(yè)額約能達(dá)到7000萬美元。建霖在6年內(nèi)，業(yè)績翻了10倍，向門檻更高的ODM轉(zhuǎn)型是他們的“秘訣”。  

隨客戶而變  

    與很多代工企業(yè)在轉(zhuǎn)型中，發(fā)展自有品牌的策略不同，建霖給自己最終的定位是通過發(fā)展ODM、與客戶發(fā)展更緊密的策略聯(lián)盟，而不做自有品牌。這種與客戶之間的聯(lián)盟關(guān)系，意味著客戶只有品牌、負(fù)責(zé)銷售，而設(shè)計(jì)、產(chǎn)品規(guī)劃、組裝生產(chǎn)等都依賴建霖。  

    現(xiàn)在，建霖的客戶中95%以上都是國外客戶，約有40家，衛(wèi)浴品牌包括科勒、地奧特、美標(biāo)等國際一流品牌，汽車配件的客戶有克萊斯勒、福特、通用等，家電有GE、衛(wèi)樂普等。要讓這些世界級(jí)品牌客戶依賴自己并不容易，他們在產(chǎn)品創(chuàng)新、更快的反應(yīng)速度、更好的品質(zhì)保證、更低的價(jià)格等種種高要求，使建霖面臨著更大的壓力。  

    對來自客戶的壓力，陳岱樺有著別樣的注解——這正是客戶對建霖更為依賴的表現(xiàn)�！斑@些客戶對我們的能力要求越高，它對我們的依賴也越大。要滿足這些客戶，首先不能讓他擔(dān)心，然后要讓他滿意，在滿意之下，還要讓他感到驚訝，這三個(gè)過程都很重要。”  

    為了做到這點(diǎn)，建霖在研發(fā)、快速反應(yīng)體系、品質(zhì)保證和價(jià)格上都做了調(diào)整，更加突出了對國際品牌的服務(wù)能力。此外，根據(jù)國際流行趨勢，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也越來越時(shí)尚。建霖現(xiàn)有研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的人，80%以上都是在根據(jù)客戶需求畫圖、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、揣摩客戶想法中一步步成長起來的。尤其是在衛(wèi)浴領(lǐng)域，建霖的客戶已經(jīng)相當(dāng)認(rèn)可其研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。近兩三年來，建霖幾乎所有的衛(wèi)浴產(chǎn)品都是和客戶一起合作設(shè)計(jì)的，很多產(chǎn)品都申請了專利�，F(xiàn)在，建霖每年開發(fā)的400件新品中，約100件是源于客戶的想法，然后通過建霖的研發(fā)與設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)、完成的，90%的設(shè)計(jì)產(chǎn)品都被客戶采用，其中一些產(chǎn)品還獲得過設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)。以前，通常是建霖開發(fā)新品，再由客戶選擇，“命中率”并不高。建霖需要不斷進(jìn)行理念和技術(shù)創(chuàng)新，才能跟得上產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。  

    建霖在交貨速度上也有很大提升。以前，其出口到美國的產(chǎn)品，在客戶下訂單后，從生產(chǎn)到船運(yùn)、交貨，大約是75天�，F(xiàn)在，75天的交貨時(shí)間客戶根本不能接受，他們對建霖的要求“T＋5”——T是船運(yùn)時(shí)間，再加上5天。這就要求建霖做出快速反應(yīng)。為此，建霖在國外設(shè)了第三方倉庫，在國內(nèi)生產(chǎn)安排上增加了預(yù)測功能，以迎合客戶的快速反應(yīng)需求。信息系統(tǒng)在其中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。如今在建霖的運(yùn)作流程中，客戶還沒下單前，銷售人員就會(huì)與客戶溝通需求，通過信息系統(tǒng)預(yù)測訂單，并據(jù)此迅速為生產(chǎn)部門規(guī)劃好產(chǎn)能，提早做出生產(chǎn)安排。等客戶需要產(chǎn)品時(shí)，他們就可以隨時(shí)提貨出海。  

    這套系統(tǒng)幫助建霖規(guī)范了從行銷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到制造等整個(gè)組織體系內(nèi)1000多個(gè)人的工作，使產(chǎn)品的預(yù)測、生產(chǎn)、規(guī)劃都能快速反應(yīng)，并準(zhǔn)確抓住信息，滿足客戶要求的速度。陳岱樺認(rèn)為，IT工具幫助企業(yè)在管理意識(shí)上進(jìn)行了一次很大的改變，“以前，遇到客戶類似的快速反應(yīng)需求，我們最可能的做法就是拼命做庫存，而不是通過預(yù)測來規(guī)劃產(chǎn)能”。  

    另外，建霖在供應(yīng)鏈上依賴IT，也做了很多優(yōu)化工作，使得供應(yīng)商每天都可以在網(wǎng)上看到訂單的更新情況、自己的交貨情況，以便供應(yīng)商隨時(shí)補(bǔ)貨。  

    今年，建霖發(fā)現(xiàn)客戶更加“挑剔”，他們除了對產(chǎn)品品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、交貨時(shí)間有更嚴(yán)格的要求外，在物料和人力成本上漲的情況下，客戶還提出年底降價(jià)5%的要求。  

    今年7月開始，為了更好地應(yīng)對客戶需求，建霖改變了以產(chǎn)品為部門劃分的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了以客戶為中心的組織架構(gòu)，為500萬美元以上的客戶單獨(dú)成立了5個(gè)客戶部，各有一支獨(dú)立的業(yè)務(wù)、開發(fā)、品保團(tuán)隊(duì)服務(wù)它。預(yù)計(jì)到今年年底，這5大客戶部的營業(yè)額能占到建霖總收入的一半。今后，建霖對有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻簦�也將成立�?dú)立的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，向他們提供專業(yè)服務(wù)。  

    今年，建霖還加強(qiáng)了企業(yè)管制，所有團(tuán)隊(duì)定期召開會(huì)議，分析現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境，討論各個(gè)部門如何調(diào)整配合。在其內(nèi)部每個(gè)季度的目標(biāo)發(fā)布會(huì)議上，客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)都要協(xié)調(diào)研發(fā)團(tuán)隊(duì)更好地抓住客戶需求、提高反應(yīng)速度、控制成本�！拔翌A(yù)測明年的企業(yè)環(huán)境比今年會(huì)更惡劣，所以我們要大幅調(diào)整，才能保持這幾年的增長速度，但人力成本方面，我希望把今年增長上來的10%縮減到去年的水平，這要求我們必須實(shí)現(xiàn)大量的附加價(jià)值。” 陳岱樺說。  

    在今年這個(gè)多變的商業(yè)環(huán)境中，陳岱樺更加倚重IT手段�，F(xiàn)在，建霖正在大力推行PDM項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目將改變研發(fā)部門信息流松散、研發(fā)人員各自獨(dú)立開發(fā)的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)庫共享、研發(fā)模組的共享等�！拔蚁Ｍ�通過PDM，把100人的力量變成200人的力量，將很多協(xié)同價(jià)值凸顯出來，再借助IT在溝通上的作用，把大家融合在一起，讓我們的反應(yīng)更快速�！标愥窐逭f。  

    按照陳岱樺的計(jì)劃，只要研發(fā)部門成為客戶依賴的力量，建霖就能與這些客戶形成策略聯(lián)盟，與客戶同步研發(fā)、優(yōu)勢互補(bǔ)——客戶做市場和品牌，建霖做產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)。即使建霖不發(fā)展自有品牌，但整個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中卻有著不錯(cuò)的品牌口碑，這樣企業(yè)就能有提升利潤的空間與能力。  

    在陳岱樺腦海中，有著建霖更為長遠(yuǎn)的藍(lán)圖——待企業(yè)提升了自身實(shí)力，等到消費(fèi)者、客戶和市場都認(rèn)可它的產(chǎn)品時(shí)，再做品牌就是水到渠成的事情�！艾F(xiàn)在，我們需要做好ODM工作，讓客戶更加依賴我們�！�