公司的全球供應(yīng)鏈及戰(zhàn)略采購(gòu)會(huì)議之后，能夠越來(lái)越清晰地總結(jié)出兩個(gè)詞來(lái)形容供應(yīng)鏈管理的核心，那就是：系統(tǒng)、平衡。 
    前一篇文章《平衡的藝術(shù)》，是本人3年前的拙見(jiàn)，胡言亂語(yǔ)了一番自己對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理的粗淺認(rèn)識(shí)�，F(xiàn)在看來(lái)，些許觀點(diǎn)需要做些修正，尤其是柏拉圖的理想狀態(tài)，是缺乏現(xiàn)實(shí)可行性的，因?yàn)樗�碰到的�?wèn)題是實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中難以逾越的障礙。
    總結(jié)幾條我對(duì)供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)，也是這幾年來(lái)在現(xiàn)實(shí)與理想中碰撞出來(lái)的“火星”。不敢用“火花”來(lái)形容，自己現(xiàn)在的觀點(diǎn)算不上什么睿智的真理，也不是什么具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)家理論，也許過(guò)不了多久，沒(méi)準(zhǔn)就會(huì)推翻今天的言論，再立新說(shuō)了。

    之一：供應(yīng)鏈的效率取決于供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)的地位。
    供應(yīng)鏈的變革往往是由強(qiáng)勢(shì)的一方推動(dòng)的，集成、協(xié)同取決于企業(yè)的戰(zhàn)略地位。與地位相匹配的是資源，是主動(dòng)權(quán)，控制權(quán)。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境里，店大欺客，客大欺商是真實(shí)存在的。在彩電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，上游的Panel、彩管、IC等關(guān)鍵材料供應(yīng)商往往占居主動(dòng)地位，于整機(jī)廠商，材料漲價(jià)，或配額傾斜，就會(huì)造成這條價(jià)值鏈的波動(dòng)。在大陸家電市場(chǎng)日益被幾家連鎖寡頭壟斷的今天，名目繁多的費(fèi)用已經(jīng)成為家電廠商的夢(mèng)魘。身處中間的整機(jī)廠商，已經(jīng)成為“夾心餅干”。上有供應(yīng)商長(zhǎng)達(dá)100多天的采購(gòu)提前期，下有零售商48小時(shí)的響應(yīng)速度和各種補(bǔ)貼要求，與他們談戰(zhàn)略協(xié)同，難度不小。Dell的案例前文有述，不再重復(fù)。
    看得宏觀一些，價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈存在這種現(xiàn)象；微觀來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，尤其是典型的中國(guó)管理文化盛行的公司，凡事難按流程處理，職能形態(tài)如同春秋戰(zhàn)國(guó)的諸侯割據(jù)，某一項(xiàng)工作效率的高低，更取決于某個(gè)職能在公司的地位。當(dāng)然某一職能不可能永遠(yuǎn)占據(jù)主導(dǎo)地位，也會(huì)隨著某個(gè)階段公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整而變化，具有動(dòng)態(tài)特征。

    之二：供應(yīng)鏈管理的主要工作是消滅不確定性。
    以本公司為例，在經(jīng)歷了國(guó)際化的風(fēng)浪過(guò)后，回到原點(diǎn)，原有的激情、信任、創(chuàng)新、協(xié)作已經(jīng)被推諉、壁壘、淡漠、逃避所擊碎，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了不同程度的混亂和不確定性。下圖可以形象的表述。

    當(dāng)各環(huán)節(jié)的混亂和不確定性產(chǎn)生時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)就出現(xiàn)了無(wú)效率，這也是近年來(lái)公司狀態(tài)的基本表現(xiàn)。從供應(yīng)鏈看，各個(gè)環(huán)節(jié)之間不透明，喜歡為其它環(huán)節(jié)考慮事情，總是擔(dān)心別人做不好會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生什么影響，所以都為自己留有足夠的緩沖余地。每個(gè)環(huán)節(jié)的波動(dòng)產(chǎn)生后，就加大了整條供應(yīng)鏈的波動(dòng)，等傳遞到公司的最上游，早已分不清真正的需求是什么了。這就是“牛鞭效應(yīng)”。
    現(xiàn)階段的管理要求是迅速控制波動(dòng)的環(huán)節(jié)，消滅不確定性的生成來(lái)源，于是就出現(xiàn)了下面這種情形。內(nèi)部的KPI和管理導(dǎo)向正在一步步向這個(gè)方向邁近。

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身具有動(dòng)態(tài)性質(zhì)，管理手段并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，衡量其有效性只有時(shí)間。

    之三：所謂系統(tǒng)成本最優(yōu)，就是在成本與滿意度之間的平衡。
    在沒(méi)有革命性的新材料突破半導(dǎo)體之前，風(fēng)靡多年的摩爾定律正逐漸失效，Intel無(wú)法再用提升主頻的方式來(lái)創(chuàng)造新的CPU，只能從數(shù)量級(jí)上做出改善，所以就有了雙核。相信接下來(lái)，4核、8核、X核都會(huì)出來(lái)。衡量有效性的辦法無(wú)非是平衡“舍”和“得”，Intel為了確保地位不得不降低客戶對(duì)CPU的預(yù)期來(lái)維持經(jīng)營(yíng)。
    在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作無(wú)不都是在成本和客戶滿意度之間進(jìn)行平衡，對(duì)某些要素做出犧牲是某個(gè)時(shí)刻的必要舉措。客戶滿意度是由品質(zhì)和管理成本累加起來(lái)的，并非越高越好。前面兩點(diǎn)提到現(xiàn)階段公司的管理要求是控制整個(gè)鏈條的劇烈波動(dòng)，所以在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻也需要部分環(huán)節(jié)做出讓步和犧牲。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售下滑，對(duì)于需求來(lái)源的銷售端，在這種特殊的時(shí)候，需要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。客戶（經(jīng)銷商、零售商）做為整機(jī)廠商的上帝，尤其是現(xiàn)在這個(gè)終端為王的時(shí)代，廠商難以對(duì)上帝提出什么要求，只有自己去承擔(dān)需求波動(dòng)的壓力。比如北美市場(chǎng)的沃爾瑪，給到我們的需求預(yù)測(cè)僅有2周，而內(nèi)部卻至少需要12周以上的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。這時(shí)，在統(tǒng)一決策管理下的內(nèi)部各環(huán)節(jié)的默契配合是至關(guān)重要的�，F(xiàn)在公司有許多棘手的問(wèn)題要解決，在優(yōu)先級(jí)上要求以系統(tǒng)收益最大化為目標(biāo)，短期內(nèi)要求部分環(huán)節(jié)增壓以降低系統(tǒng)無(wú)效率；換而言之，就是降低部分環(huán)節(jié)的滿意度，來(lái)提升系統(tǒng)收益
    系統(tǒng)性問(wèn)題大多源自戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡是模糊狀態(tài)下的無(wú)奈之舉。從大的產(chǎn)業(yè)環(huán)境來(lái)看，我們所處的產(chǎn)業(yè)形勢(shì)不再像3～5年前那么滋潤(rùn)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的變化速度。平板電視的迅速興起，讓死守CRT的經(jīng)營(yíng)者們嘗到了慘痛的教訓(xùn)；市場(chǎng)終端連年用價(jià)格屠刀展開(kāi)肉搏，惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致獲利空間越來(lái)越�。涣硗�，過(guò)去寄于厚望的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本和制造費(fèi)用已無(wú)太多的壓縮空間；加上人民幣升值因素致使在海外新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速下降，基于降低成本和控制費(fèi)的盈利模式逐漸失去有效性。彩電整機(jī)廠商何去何從，除了我們需要設(shè)計(jì)基于全球視野的供應(yīng)鏈優(yōu)化外，更深層次的戰(zhàn)略問(wèn)題可能是管理層的亟待解決的首要任務(wù)