供應鏈：中國制造業“生死結”
    ●●今天的競爭是供應鏈競爭。綜合分析認為，在某個商品的整個供應鏈體系中，非生產的成本已經超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時間成本占到整個供應鏈的90%以上。

                          制造業大國 供應鏈小國
    的的確確，今天的中國已成為了制造業大國。
    有幾個數據可以佐證：2007年，中國港口的集裝箱吞吐量超過了1000個TEU，把世界上主要的工業化國家，美國、日本、歐盟全部加起來，都比不上這個量。再比如，中國進出口的礦石運量，占了全世界遠洋運輸的一半。
    如同“地大物博”一樣，這個現實并不總是令人歡欣鼓舞，以中國這個經濟體的總量，這是注定的事情。但今天，就此大談“中國制造”的輝煌，還為時尚早。因為，比起龐大的全球化供應鏈體系，“中國制造”不過只是“中國供應”上最初的一環。
    在市場經濟環境下，供應鏈由四個部分組成：商品生產創造使用價值、商品交換創造所有權價值、商品物流創造時間和空間的價值，而商品融資是實現上述三個價值的潤滑劑。在經濟全球化的現實下，生產過程實現了標準化，這使得生產的過程在整個供應鏈體系中的地位已經不那么重要了。
    1月20日，一位經濟學家評論說，在全球經濟這盤棋中，除了商品生產，我們在商品交換、物流和金融三個方面，布局并不理想，制造業一子獨大，卻改變不了供應鏈的整體頹勢。
    過去的30年，我們花費的主要精力是在生產領域。在從東到西、從南到北的所有省、市、縣，都在招商引資，希望能吸引生產企業，生產出產品，吸納勞動力，造福一方經濟。為了爭奪制造業落戶于本地，各級地方政府不惜資源與環境的代價，在土地、財稅等一攬子政策上給予照顧和扶持。具有相鄰區位和相似資源的地方政府暗自角力，將招商引資列為頭等大事。
    1月11日，在2008中外物流企業國際合作高峰論壇上，中國外運集團一位高管在演講中說：“中國是制造業大國，供應鏈小國。”
    他說，今天的競爭是供應鏈的競爭。綜合分析認為，在某個商品的整個供應鏈體系中，非生產的成本已經超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時間成本占到整個供應鏈的90%以上。
    比如，在中國遠洋運輸業80%的運輸中，是訂單運輸和由進口商指定運輸方式的FOB條款，中國的物流業在國際貿易中缺乏話語權，而缺乏話語權實際上是中國制造業國際化的通病。在2008中外物流企業國際合作高峰論壇上，郎咸平說，缺乏話語權的結果，造成了中國制造業只能在有限的利潤里不斷的通過節約人力成本來壓縮成本。
    商品處于物流狀態，占據了大量的資金。當前，中國企業的融資成本，平均在7%左右，有些企業甚至達到了9%。高企的融資成本，直接影響了制造企業的利潤率，而像保潔、沃爾瑪等著名跨國企業，他們的融資成本平均不到3%。
   
    ●●構建現代供應鏈體系是控制經濟主導權的重要手段。供應鏈的優化和控制是改變經濟增長方式的重要方面。

                       一元硬苦力九元軟利潤
    2007年，中國玩具制造業遭遇寒流，我們長期自詡的玩具制造大國，在國際化風云變幻中風雨飄搖。
    來自美國商務部的數據顯示，中國制造的芭比娃娃，出廠價約為1美元，而在最終零售終端——美國的沃爾瑪超市——零售價格是9.99美元。中間相差的約9美元的價值是做研發、采購、倉儲、訂單處理、批發和零售所創造的，而這才是供應鏈的價值高端。
    而在整個供應鏈體系中，上游的產品設計、原料采購、下游的訂單處理、批發零售，以及貫穿始終的物流倉儲，也就是創造約9美元價值的鏈條，絕大部分掌控在跨國公司手中，而最不創造價值的制造環節，卻被有意無意的定位在中國。
    著名經濟學家郎咸平說：“可以這樣理解，只要我們中國的芭比娃娃創造出1美元的產值，就同時給美國創造了9美元的產值。于是，中國的制造業越發達，美國就越富裕，而不是中國。”
    在出廠價的那1美元中，原料成本占了65%，生產成本35%。當國際市場變化，供應鏈發生改變時，我們所能做的，僅僅只是在原料和生產成本中壓縮空間。于是，我們突然驚覺：“中國制造”當老大的代價，是資源的消耗，是環境的破壞，是勞動力的長期廉價。
    1月12日，在北京大學新年論壇上，全國人大副委員長、著名經濟學家成思危說，在國際產業鏈分工中，中國一直是在出賣“硬苦力”。
    而長久以來，“出賣硬苦力”也一再被認為是我國參與國際競爭的最大優勢。國際知名品牌加上中國制造的低成本，二者的結合將使中國走向世界，“看上去很美”。
    如同跨國企業進入中國經常“水土不服”一樣，中國制造的跨國夢想也經常“魂斷藍橋”。近年來，隨著中國企業海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；聯想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新……
    中國企業喜歡并購發達國家的知名品牌企業，尤其是一些大企業。TCL收購法國湯姆遜，可以為這種現象做一個注解。
    波士頓咨詢集團兼并咨詢業務主管亞歷山大·羅斯說，中國買主往往急于要將新兼并的海外企業變成一家中國企業，讓企業領導層的一個小圈子決定一切，從而使習慣于自己承擔責任的西方經理們大為惱火。TCL的主管就曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。
    但兼并這些大企業后，邁出國門的中國企業家們才慢慢發現，這些企業實際上已步入暮年，難振雄風，或者干脆已經瀕臨破產，回天乏力。英國《金融時報》就一針見血地指出：“中國企業收購的典型目標就是：低技術，但有較高的品牌知名度。”
    于是，經濟學家郎咸平教授疾呼：“你還認為中國有廉價勞動力的優勢嘛，這樣以為的話你就大錯特錯了！勞動力的優勢最多使你在硬成本的1元里面節省25%的錢，僅此而已。可是整個國際產業鏈的分工呢？軟利潤的9元根本沒有撼動。”
   
    ●●產業鏈的高效整合和經營模式息息相關，如果做不到對物流過程的快速整合，就做不到對市場的快速反應。對很多企業而言，這是個生死存亡的問題。

                         整合供應鏈決勝大物流
    以高效供應鏈生產的商品，正以最高的利潤和最低的成本進入中國，國外的服裝竟然以低價格傾銷中國，這是2007年開始發生的現象。
    以服裝制造企業為例，一家是西班牙的ZARA，一家是瑞典的企業H&M。令許多傳統經濟學家迷惑的是，它的商業模式離經叛道，顛覆了經典經濟學理論，創造出銷售的奇跡。
    像ZARA，它的衣服不但款式新穎、時尚、質地好，還是國際影星麥當娜所設計，但價格卻比許多國產服裝還便宜；它的生產基地大部分在歐洲，而不是在勞動力廉價的中國或其他國家；它每周都有新的款式問世，并迅速配送到世界各地的零售店。
    最令人瞠目結舌的是它極速的生產周期。中國的紡織服裝業，以廣東為例，從設計、研發到生產、批發、零售，整個過程完成需要180天，香港的ESPRIT需要100天，而ZARA只需要12天。
    ZARA首先看市場上熱賣的衣服，從款式、顏色上迅速跟進。在市場脈動還沒有結束時，迅速推出新款衣服。為了高速傳輸，ZARA挖了兩百公里的地下隧道，用高壓空氣來傳送。ZARA在西班牙擁有22家工廠，50%的產品通過自己的工廠來完成，其余50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，負責完成繁瑣的縫制工作。
    ZARA的指導思想，就是緊跟潮流，做市場的快速反應者。產業鏈的高效整合和經營模式息息相關，如果做不到對物流過程的快速整合，就做不到對市場的快速反應。對很多企業而言，這是個生死存亡的問題。在ZARA的極速供應鏈體系中，試著對比一下，180天的周期和12天的周期，光是倉儲這個環節，將為它節省多少物流成本。
    ZARA運送衣服全部選用飛機，而它挖隧道的成本和空運的成本消化在整個產業鏈的高效運轉中，而這種高效的產業鏈整合帶來的是什么呢？是款式的新穎和對時尚潮流的同步，這些使得效仿者趨之若鶩。
    為滿足供應鏈的極速運作，ZARA放棄對“少批次，多批量”的規模經濟的追求，通過“多批次，少批量”的快速配送“曲線救國”，同樣實現規模經濟。為此，首先在分銷設施方面投資將近1億歐元，從而有能力把所有產品集中于龐大的配送中心，統一進行打包，并發送到全球各家門店。據統計，ZARA配送中心設備使用率超過了50%，使得配送中心實際上只是一個時裝的周轉地，而不是倉庫。
    那么怎樣做到高效整合呢？以一個最高效的訊息系統貫穿始終，減小每一步之間的時間，將這個轉接的時間壓縮至接近為零。現在，這個思想正在被美國的蓋普（GAP）和日本的優衣庫（U－NIQLO）所看好。
    著名經濟學家郎咸平在談到這一案例時說：“物流的真正難處，是找到上一步與下一步銜接的靈魂，讓這個物流系統為你賺錢。”
    于是，今天的物流，不是某一商品制造過程中的單一物流，而是基于國際供應鏈整合中的 “大物流”。掌控制造業，還是努力構建和掌控以制造業為中心的全球供應鏈，正是數以萬計的中國制造業正在面臨的全球化的嚴峻挑戰。