商務(wù)環(huán)境創(chuàng)造了與其他無所有權(quán)公司之間的垂直整合，如供應(yīng)鏈，鼓勵公司將它們重要的資源進(jìn)行外包。

　　在20世紀(jì)90年代，供應(yīng)鏈中的各個組織利用了電子郵件，傳真和語音郵件等手段來進(jìn)行物料流動活動。這些手段造成了滯后，經(jīng)常需要反復(fù)多次輸入數(shù)據(jù)。1997年，美國的公司花費(fèi)了8620億美元（約占美國GDP的10％）用來支持有關(guān)供應(yīng)的活動。內(nèi)容包括供應(yīng)鏈上物料的移動，儲存以及產(chǎn)品控制。90年代末，生產(chǎn)效率由早期的1.5％提高到2.5％。90年代末計算機(jī)技術(shù)直接導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的提高。

　　供應(yīng)鏈中存在著許多無效現(xiàn)象，如無效運(yùn)輸戰(zhàn)略和冗余庫存會造成濫計成本。這里舉兩個例子說明：①一盒普通的麥片要花三個多月才能從工廠運(yùn)到超市；②一輛新車從工廠運(yùn)到代理商那里平均要花15天的時間。如將這個產(chǎn)品交付周期與實(shí)際運(yùn)送時間比較一下，后者只需花費(fèi)4～5天的時間。

　　要想在當(dāng)今競爭激烈的全球市場上取得成功，企業(yè)必須接受所面臨的挑戰(zhàn)。正如前面所談到的，時間是關(guān)鍵。以時間為競爭基礎(chǔ)的組織稱為基于時間的競爭者。這些基于時間的競爭者注重響應(yīng)及時性。例如，JohnsonControls公司從福特公司接到一個坐椅訂單，四個小時后就將此訂單發(fā)下去，從原材料階段開始運(yùn)作。另一家汽車供應(yīng)商生產(chǎn)模壓金屬配件，它只保留2小時的成品庫存，交貨時間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金�；�于時間的競爭并非一種時尚。它直接幫助企業(yè)獲得成功，成為一種可靠的戰(zhàn)略。基于時間的競爭直接相關(guān)到企業(yè)的利潤，市場份額，以及庫存和間接費(fèi)用控制。
 表示了從一層供應(yīng)鏈到下一層供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)的“保持距離型”交易關(guān)系。各企業(yè)將他們的供應(yīng)商和客戶看做不能信賴的對手。這樣就阻礙了一種成功的長期關(guān)系的形成。企業(yè)的業(yè)績經(jīng)常受到狹隘的評價，做出采購決策的惟一依據(jù)就是價目。相互的關(guān)系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。

　　成功供應(yīng)鏈關(guān)系的關(guān)鍵通常就在于得到各方的認(rèn)同的客觀業(yè)績評測系統(tǒng)的開發(fā)。一開始就必須清楚地表明預(yù)期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谙嗷バ湃�，相互尊重和互惠互利的基礎(chǔ)上建立起來的。開明的企業(yè)嘗試建立與供應(yīng)商和客戶的共同客戶基礎(chǔ)。也許決策的制定并不是以價格為基礎(chǔ)，而是根據(jù)總采購成本。這些企業(yè)試圖建立一種關(guān)系，以創(chuàng)造雙贏的條件。
供應(yīng)鏈整合取決于對供應(yīng)鏈成員的相互信任和相互尊重。供應(yīng)鏈關(guān)系的改進(jìn)取決于供應(yīng)鏈成員之間大量的溝通和解決問題活動。這包括聯(lián)合改進(jìn)計劃，培訓(xùn)講座，專題研討會，企業(yè)高層管理人員的會面等等。企業(yè)也開始設(shè)立供應(yīng)鏈委員會，代表成員都來自供應(yīng)鏈中主要供應(yīng)商和客戶。隨著供應(yīng)商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過以客戶為中心、與供應(yīng)商合伙、批量用戶訂制以及準(zhǔn)時制造等達(dá)到整合的目標(biāo)。

　　經(jīng)過初期的電子商務(wù)浪潮，許多公司意識到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不只是物料配送和采購結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理不僅僅關(guān)注物料從原材料生產(chǎn)者向制造商的流動，并最后流向最終用戶的過程。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是為供應(yīng)鏈成員創(chuàng)造價值，特別關(guān)注最終用戶。供應(yīng)鏈整合的價值鏈觀點(diǎn)是要使供應(yīng)鏈成員的價值最大化。

　　虛擬公司已經(jīng)成為一個現(xiàn)實(shí)，供應(yīng)商和客戶通過即時互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造最大價值。為了將精力集中在核心產(chǎn)品競爭力上，企業(yè)將大量的職能外包，包括設(shè)計、制造、物流等等。為了確保無縫狀態(tài)，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實(shí)現(xiàn)組織間的業(yè)務(wù)流程實(shí) 
虛擬集成是利用技術(shù)和信息來模糊傳統(tǒng)價值鏈中供應(yīng)商，制造商，配送商，和最終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協(xié)作縱向一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也提供了促進(jìn)虛擬組織的主體和專門化。敏捷性，批量客戶定制，市場和供應(yīng)源的全球化以及客戶對擴(kuò)展產(chǎn)品需求的增加等等這些趨勢，正在將競爭中心轉(zhuǎn)向復(fù)雜的迅速變更的虛擬組織。

　　在虛擬組織時代，管理者和專家們不再是公司知識庫的孤立的管理人。知識將超越文化和時空限制，在全球企業(yè)和虛擬企業(yè)中創(chuàng)建戰(zhàn)略性邊界。但是，我們認(rèn)為各個組織幾乎還沒有觸摸到虛擬環(huán)境中知識共享的皮毛。例如，在基于技術(shù)的企業(yè)中，必須小心翼翼的獲取技術(shù)知識，并且以一種高度認(rèn)知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。

　　三、從物料管理到供應(yīng)鏈管理：一個演變過程

　　20世紀(jì)下半葉，信息技術(shù)是材料管理和供應(yīng)鏈模型發(fā)生根本變化的推動力量。1970年1兆赫計算能力的成本是7600美元。到了20世紀(jì)末，成本只有17美分。1970年，1兆的數(shù)據(jù)存儲成本是5256美元。而現(xiàn)在還不到17美分。自從20世紀(jì)60年代以來，技術(shù)已經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造了各種工具，以簡化物料，訂單，庫存和人員的管理和經(jīng)營。商業(yè)模型在不斷的演變，如圖3所示，60年代初使用的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（BOM）處理器，70年代是MRP，80年代是MRPⅡ，90年代是ERP，21世紀(jì)初使用的則是供應(yīng)鏈管理程序包。先進(jìn)技術(shù)和計算機(jī)功能的發(fā)展對物料和供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了巨大的影響。

　　20世紀(jì)60年代初，密執(zhí)安州米爾沃基的物料加工者把賬單寫在1400電腦磁盤上。60年代中期，IBM公司第一個向市場推出MRP軟件，引用計算機(jī)籌劃物料。MRP真正的重大意義在于確定了客戶需要什么樣的產(chǎn)品；將客戶要求與現(xiàn)有庫存水平進(jìn)行比較；以及計算的需要的產(chǎn)品和需要的時間。
MRP本身沒有考慮到生產(chǎn)能力的局限性，即使當(dāng)時并不具備所需的生產(chǎn)能力也會根據(jù)訂單要求制定生產(chǎn)計劃。此后，引入了閉環(huán)物料需求計劃（closedloop MRP），它在物料需求計劃中加入了產(chǎn)能需求計劃。這是系統(tǒng)功能的進(jìn)步。

　　80年代中期，制造資源計劃（MRPⅡ）是從MRP和閉環(huán)MRP演變而來。MRPⅡ是有效規(guī)劃制造企業(yè)所有資源的一種方法。MRPⅡ是一個封閉的回路，它在閉環(huán)物料需求計劃的基礎(chǔ)上增加了財務(wù)會計系統(tǒng)。計算機(jī)技術(shù)的進(jìn)步使我們能夠更加迅速的做出決策，因?yàn)檫\(yùn)用MRPⅡ使我們更容易獲得信息。

　　80年代，生產(chǎn)過程的自動化造成勞動力占生產(chǎn)成本的百分比下降，物料占生產(chǎn)成本的百分比上升。要想經(jīng)受住激烈的競爭，就必須降低庫存，縮短交貨周期。各公司都在尋求新的商業(yè)模式以獲得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)時制造（JIT），約束理論（TOC），和全面質(zhì)量管理（TQM）都是幫助企業(yè)降低成本和在各種環(huán)境中取得競爭勝利的范例。

　　90年代帶來了全球化和互聯(lián)網(wǎng)。為了增強(qiáng)競爭力，各企業(yè)開始意識到信息技術(shù)在顯著轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)方面所具備的潛力。企業(yè)不再致力于使陳舊的，低效的流程自動化，而是開始通過技術(shù)的幫助再造業(yè)務(wù)流程。這引發(fā)了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的開發(fā)，使組織具有可見性，整合先前的“煙囪式”系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃（ERP）在90年代中后期變得更加受歡迎。ERP不僅僅是給MRPⅡ賦予了一個新名字。ERP在物料和供應(yīng)鏈管理的計算機(jī)工具一系列演變中，是一個符合邏輯的進(jìn)一步的產(chǎn)物。ERP系統(tǒng)提供了對一個信息在企業(yè)內(nèi)部各功能之間流動以及有望在各企業(yè)之間流動的整體概觀。
20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初，電子通訊取代了紙上交易，大大縮短了交貨周期�？s短交貨周期將需求不穩(wěn)定性的風(fēng)險降到了最低限度，減小了庫存不足或過量的可能性。90年代標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用。它為企業(yè)提供了絕好的機(jī)會將電子商務(wù)與業(yè)務(wù)模式進(jìn)行整合。這個時期主要強(qiáng)調(diào)B2C。現(xiàn)在，重點(diǎn)擴(kuò)展到了B2B。后端系統(tǒng)整合，特別是供應(yīng)鏈管理為企業(yè)提供了更大的可見性和更具戰(zhàn)略性的能力，以增強(qiáng)企業(yè)的收益率和競爭力。供應(yīng)鏈管理模型應(yīng)運(yùn)而生。一個供應(yīng)鏈包括所有的直接或間接相關(guān)階段，滿足客戶的需求。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使所創(chuàng)造的總價值最大化，而不是使供應(yīng)鏈內(nèi)部的利潤最大化。
四、信息的價值

　　1.牛鞭效應(yīng)

　　本質(zhì)上講，牛鞭效應(yīng)就是當(dāng)需求從零售商傳遞到生產(chǎn)單位時人為地曲解客戶需求數(shù)據(jù)。許多供應(yīng)商和零售商已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上游需求波動現(xiàn)象。例如，在考察一次性尿布的需求情況時，美國寶潔公司注意到產(chǎn)品的零售銷售額非常均勻；沒有哪一個特定的日子或月份中的需求比其他時候高很多或低很多，然而，配送商發(fā)給工廠的訂單都比零售銷售額的波動大得多。此外，寶潔公司給供應(yīng)商的訂單波動更為厲害。供應(yīng)鏈中的需求出現(xiàn)顯著變異性的現(xiàn)象被稱為牛鞭效應(yīng)。

　　表明了一個簡化的三級供應(yīng)鏈，有三個參與者：零售商，批發(fā)商和制造商。假設(shè)通過供應(yīng)鏈的產(chǎn)品是百葉窗。零售商觀察客戶的需求給批發(fā)商發(fā)訂單。中可以看到，客戶的需求在整個期間一直持續(xù)著。批發(fā)商從零售商那兒獲得訂單，然后給制造商發(fā)出訂單。制造商再安排生產(chǎn)。
造成牛鞭效應(yīng)的原因如下所示。假設(shè)零售商的再訂貨點(diǎn)是50，每次的定購量是100。每一次庫存都降到50個單位，零售商會給批發(fā)商發(fā)出100件百葉窗的訂單。這100件訂單包括安全存量和交貨周期要求的件數(shù)。批發(fā)商從庫存中補(bǔ)給訂單。假設(shè)批發(fā)商的再訂貨點(diǎn)是100，每次的定購量是200。當(dāng)庫存水平達(dá)到100件時，批發(fā)商就向制造商發(fā)出200件的訂單。200件訂單包括安全存量和交貨周期要求的件數(shù)。制造商再進(jìn)行排產(chǎn)。所以，盡管客戶對百葉窗的需求是連續(xù)的，始終如一的，但是批發(fā)商和零售商的需求卻是零星的。這就是引起牛鞭效應(yīng)的原因。

　　為了了解供應(yīng)鏈不斷增強(qiáng)的易變性所帶來的影響，需要考慮批發(fā)商的需求管理。批發(fā)商從零售商那獲得訂單，又向制造商發(fā)出訂單。為了確定百葉窗的訂單額度，批發(fā)商必須預(yù)測零售商的需求，然后向制造商發(fā)訂單。如果批發(fā)商沒有從零售商那里獲得需求信息，它就必須估計需求量，然后向制造商發(fā)訂單。既然零售商所發(fā)出的百葉窗訂單所具有的易變性比客戶需求的變異性還大，那么批發(fā)商就必須保有更多的安全存量，以避免產(chǎn)品脫銷。制造商也進(jìn)行著同樣的事情，這樣的操作造成了更高的庫存水平，繼而產(chǎn)生了供應(yīng)鏈的高成本。

　　下面是一些可用來減小牛鞭效應(yīng)的策略：

　　*減小需求的不確定性。根據(jù)實(shí)際客戶需求提供集中的需求信息。

　　*減小需求的變異性。減小客戶需求處理所固有易變性，可以消除牛鞭效應(yīng)�？捎玫姆椒ò�括：“天天低價法”，可以建立穩(wěn)定的客戶需求模式；“供應(yīng)商管理庫存法”，可以降低對于供應(yīng)鏈上游的訂單易變性。制造商管理著零售商產(chǎn)品銷路的庫存，決定運(yùn)送產(chǎn)品的時間和數(shù)量。
*縮短交貨周期。共享信息以便縮短交貨周期。

　　*締結(jié)戰(zhàn)略伙伴。在供應(yīng)鏈中締結(jié)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以便共享需求，庫存和生產(chǎn)信息，從而減少庫存。

　　2.管理供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)

　　從大量的需求和供給信息資源中提取知識是近十年有效供應(yīng)鏈管理關(guān)注的焦點(diǎn)。全球經(jīng)濟(jì)財富網(wǎng)絡(luò)，政治權(quán)力和媒體將會越來越多的依賴知識提取。這一趨勢要求我們了解如何管理數(shù)據(jù)，如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成相關(guān)信息并從信息中提取知識。

　　在供應(yīng)鏈管理中，管理者會遭到數(shù)據(jù)和信息泛濫的情況。他們真正需要做的是將零散的信息過濾和濃縮，把它們轉(zhuǎn)化為有關(guān)客戶需求，庫存水平和生產(chǎn)計劃等的相關(guān)信息�，F(xiàn)有的良好信息不會自動促成正確的決策。管理者需要領(lǐng)會信息，并且利用信息幫助他們做決策。較好的決策還需要不同的信息處理、規(guī)則和管理。同一供應(yīng)鏈中的不同的參與者應(yīng)該在業(yè)務(wù)處理過程中合作共享數(shù)據(jù)、信息和知識。此外，管理者需要接受培訓(xùn)，以便評價和控制信息系統(tǒng)，而不是受信息系統(tǒng)的控制。

　　沃爾瑪公司隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，商店數(shù)量也迅速增加，各商店經(jīng)理之間的聯(lián)系變得很困難。為此，公司安裝了一套名為銷售聯(lián)網(wǎng)（Retaillink）的信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是一種視頻連接，它將所有旗下商店與總部連接，各商店相互之間也連接起來，被認(rèn)為是一個容量僅次于五角大樓的計算機(jī)系統(tǒng)。商店的經(jīng)理們經(jīng)常召開視頻會議交換有關(guān)正在發(fā)生情況的信息，如哪些產(chǎn)品正在銷售，哪些沒有，哪些改進(jìn)措施起了作用，哪些沒有。
沃爾瑪已經(jīng)裝備起一套系統(tǒng)，消費(fèi)者通過這個系統(tǒng)幾乎可以毫無阻礙地直接向消費(fèi)品和消耗品生產(chǎn)的起點(diǎn)傳達(dá)他們的需求。消費(fèi)者在零售商店的購買活動實(shí)際上反映出對有限資源的需求。如果跟蹤和準(zhǔn)確測量這些購買活動并及時傳達(dá)給供應(yīng)商，再轉(zhuǎn)化為原材料需求，那么最終這個供應(yīng)渠道將是無縫的。
3.信息流推動供應(yīng)鏈中的物料流

　　客戶實(shí)際上是從供應(yīng)鏈中獲得有形產(chǎn)品。所以，較好的信息流會促進(jìn)有形產(chǎn)品向客戶的傳遞。隨著PC技術(shù)的迅速發(fā)展和光纖網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)以及互聯(lián)網(wǎng)和萬維網(wǎng)的應(yīng)用，信息的可得性以及供應(yīng)鏈上的成員迅速連接起來的功能都得到了顯著的提高。這意味著企業(yè)正快步向電子商務(wù)的概念靠近。

　　在有些時候，庫存是錯誤信息決策導(dǎo)致的結(jié)果，目的是生產(chǎn)一大批商品以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)保存庫存也是為了滿足客戶的需求。在整個供應(yīng)鏈中，我們可以多次看到庫存的影子。原材料在供應(yīng)鏈的數(shù)層中都存在，同樣在整個過程中都發(fā)揮著作用。制成品庫存也可在供應(yīng)商，制造商，配送商和零售商處看到。很明顯，庫存意味著巨大的投資。事實(shí)上，將一個產(chǎn)品在庫存中保留一年，其花費(fèi)幾乎占到產(chǎn)品價值的18％～40％。庫存還會影響反響度。它會影響平均流通時間和產(chǎn)銷率。平均流通時間指的是產(chǎn)品從進(jìn)入供應(yīng)鏈到離開供應(yīng)鏈所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)銷率是指單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速率。高水平庫存會對平均流通時間和產(chǎn)銷率造成負(fù)面影響。顯而易見，從成本、流通時間和產(chǎn)銷率的角度來看，低庫存是比較理想的；但是，一定量的庫存是很必要的，也是可取的。
通過以上的討論，可以看出如果可以獲得準(zhǔn)確的需求信息，就可以更好地做出庫存決策。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)給我們帶來了希望。新的通訊和電腦技術(shù)已經(jīng)普及，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的即時在線交流�，F(xiàn)在這些系統(tǒng)將供應(yīng)商、制造商、配送商、零售銷路及客戶連接在了一起，不管他們身處何處。有效的利用這些供應(yīng)鏈的“助手”可以減少紙上工作，改進(jìn)交流，縮短提前期，減少不增加價值的活動。

　　ERP是一個綜合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。它將各種業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合，并將信息輸入一個單一數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)操作者可以瞬時提取和評價信息，從而減少信息延遲和失真。一個理想的信息系統(tǒng)應(yīng)該貫穿整個供應(yīng)鏈，跨越所有的功能和成員。未來的信息系統(tǒng)將會具備以下特點(diǎn)：

　　*信息流的集中協(xié)作。

　　*整體物流管理——整合所有的運(yùn)輸，訂單，和制造系統(tǒng)。

　　*訂單變更通知，會引起一連串逐級修改排產(chǎn)，物流計劃以及倉庫運(yùn)作。

　　*運(yùn)輸資源跨越各商業(yè)部門和國家界限，具備了全球可見性。

　　*全球庫存管理——查找和跟蹤每種產(chǎn)品運(yùn)動的能力。

　　*全球采購——統(tǒng)一組織鏈中的采購功能，促進(jìn)采購杠桿作用，將各商業(yè)部門的組成部分標(biāo)準(zhǔn)化。

　　*公司內(nèi)部信息通道——明確存在與價值鏈中上游和下游組織中的生產(chǎn)和需求信息。

　　*數(shù)據(jù)交換——通過標(biāo)準(zhǔn)通訊渠道在會員與非會員之間交換。
*數(shù)據(jù)捕捉——一開始就獲得訂單數(shù)據(jù)的能力，跟蹤產(chǎn)品的移動和特點(diǎn)的改變。

　　*從業(yè)務(wù)內(nèi)部轉(zhuǎn)化—能夠看到全局，并接受新型業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的管理者。

　　*供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系改善—說明投資技術(shù)聯(lián)接是合理的。

　　展示了理想的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。數(shù)據(jù)，信息，和知識在供應(yīng)鏈的任何一個環(huán)節(jié)都是可以獲得的。這種集成非常關(guān)鍵，因?yàn)樗�可以使鏈條上的每一個節(jié)點(diǎn)之間都達(dá)到JIT交貨，使庫存最小化，并可以對波動做出及時有效的反應(yīng)。銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)可以迅速通過供應(yīng)鏈進(jìn)行傳送，幫助管理者認(rèn)清趨勢，確定產(chǎn)能需求，分配物料以及通知整個鏈條上的供應(yīng)商。信息流還使得電子資金轉(zhuǎn)賬（EFT）成為可能，保證給供應(yīng)鏈成員迅速付款。

　　五、供應(yīng)鏈管理設(shè)計要點(diǎn)

　　1.競爭優(yōu)先權(quán)和制造戰(zhàn)略

　　在消費(fèi)者產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)中，零售庫存通常是供應(yīng)鏈的控制者。零售庫存的目的是保證顧客來商店購物時所需要的商品就在貨架上。生產(chǎn)商品的工廠也成為供應(yīng)鏈的一員，與零售商店競爭。

　　供應(yīng)鏈在成本、質(zhì)量、時間和柔性基礎(chǔ)上的競爭能力受到它的四個長期結(jié)構(gòu)因素的控制，包括生產(chǎn)能力、技術(shù)、設(shè)備以及縱向集成，同時也受到四個基礎(chǔ)設(shè)施因素的控制，包括職工、質(zhì)量、生產(chǎn)計劃/控制以及組織�；�礎(chǔ)設(shè)施因素對企業(yè)的競爭力的影響正逐漸增強(qiáng)。
制造戰(zhàn)略將制造系統(tǒng)分成五種主要類型：單項(xiàng)生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、流水線、連續(xù)生產(chǎn)。這五種主要制造系統(tǒng)用來滿足按庫存生產(chǎn)、按訂單組裝、按訂單配置、按訂單生產(chǎn)等不同的市場要求。這幾種戰(zhàn)略都表明了市場競爭中的競爭優(yōu)先性。

　　按庫存生產(chǎn)是指在庫存中保留產(chǎn)品，以備即刻發(fā)貨之需，這樣可以將交貨時間減到最短。這屬于推動式供應(yīng)鏈模式。先預(yù)測需求，在獲得真正需求信息之前就進(jìn)行排產(chǎn)。

　　相反，按訂單生產(chǎn)是指在制造商獲得訂單之后再少量生產(chǎn)定制產(chǎn)品。按訂單生產(chǎn)的商品通常批量較小，技術(shù)要求較高，要求產(chǎn)品性能設(shè)計較好，以及有可靠的交貨期。

　　按訂單組裝和按訂單配置是應(yīng)對大量最終產(chǎn)品裝配的戰(zhàn)略，也是批量定制的一種選擇。按訂單組裝和按訂單配置的產(chǎn)品使用標(biāo)準(zhǔn)配件和零件，要求在裝配過程中實(shí)現(xiàn)高效和低成本生產(chǎn)，在組裝和配置階段具有柔性，以便滿足客戶的個性化需求。

　　2.有效供應(yīng)鏈和響應(yīng)供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)�敗的一個原因是缺乏對需求本質(zhì)的了解。缺乏這樣的了解通常會導(dǎo)致供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品特性不一致。費(fèi)希爾提出兩個別具特色的供應(yīng)鏈設(shè)計方法：有效性供應(yīng)鏈，反應(yīng)性供應(yīng)鏈。

　　反應(yīng)性供應(yīng)鏈的目的是對市場需求迅速做出反應(yīng)。這個供應(yīng)鏈模型較適于需求預(yù)測性較差，預(yù)測錯誤率較高，產(chǎn)品周期短，新產(chǎn)品引進(jìn)頻繁，以及產(chǎn)品多樣性較強(qiáng)的情況。反應(yīng)性供應(yīng)鏈設(shè)計符合重視快速反應(yīng)，開發(fā)速度，迅速交貨，定制，和產(chǎn)量柔性等競爭優(yōu)先。反應(yīng)性供應(yīng)鏈的設(shè)計特點(diǎn)包括：柔性和中間流程，根據(jù)需要設(shè)定庫存以便快速交貨，大大縮短提前期。
有效性供應(yīng)鏈的目的是協(xié)調(diào)物料流和服務(wù)流，使庫存最小化，最終獲得供應(yīng)鏈上的制造商和服務(wù)提供商的效率最大化。這個供應(yīng)鏈模型較適合需求預(yù)測性較高，預(yù)測錯誤率較低，產(chǎn)品周期長，新產(chǎn)品引進(jìn)不頻繁，產(chǎn)品多樣性較弱的情況。生產(chǎn)的輸出一般存入庫以滿足需求，交付訂單的周期短。有效性供應(yīng)鏈設(shè)計符合重視低成本運(yùn)作和準(zhǔn)時交貨等競爭優(yōu)先。有效性供應(yīng)鏈設(shè)計特點(diǎn)包括流水線，低庫存緩沖，低庫存投資。
3.鐘點(diǎn)時脈

　　費(fèi)恩提出每一個行業(yè)都有不同的發(fā)展速度，這在某種程度上取決于它的生產(chǎn)的鐘點(diǎn)時脈，流程鐘點(diǎn)時脈和組織鐘點(diǎn)時脈（表二）。例如，信息娛樂行業(yè)是時脈較快的行業(yè)。電影以小時來測量產(chǎn)品生命。圣誕節(jié)期間是推出新電影的最佳時機(jī)，這時的觀眾最多。信息娛樂行業(yè)的加工速度也很快。將信息娛樂產(chǎn)品和服務(wù)送到家里、公共中心和辦公室的流程每天都在發(fā)生變化，激光唱機(jī)和DVD只是其中的幾個例子罷了。同時，組織結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，媒體巨頭之間的關(guān)系經(jīng)過不斷的談判，簽字，再談判來適應(yīng)產(chǎn)品和流程設(shè)計的改變。

　　飛機(jī)工業(yè)是一個慢時脈產(chǎn)品行業(yè)的實(shí)例。波音公司以十年為單位測量產(chǎn)品時脈。波音747在20世紀(jì)70年代上市后，今天仍在通過銷售波音747獲利。2000年生產(chǎn)和銷售的波音747與它最初投產(chǎn)時的制造計劃相比沒什么改變。

　　處于中間位置的是汽車行業(yè)。產(chǎn)品不像信息娛樂行業(yè)的產(chǎn)品那樣變化快，也不像飛機(jī)工業(yè)那樣慢。例如，客車的產(chǎn)品壽命為3～5年。對其流程時脈而言，制造商希望每個新款式汽車都能在推出之后四五年就過時。

　　供應(yīng)鏈設(shè)計應(yīng)該反映產(chǎn)品鐘點(diǎn)時脈的本質(zhì)：了解要求可以使企業(yè)更有可能擁有一個有效的供應(yīng)鏈。分析產(chǎn)品，流程和組織時脈可以使我們更清楚，更準(zhǔn)確地看到客戶的未來需要。
4.牽引式和推動式供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈的所有流程可以分成兩大類：牽引式和推動式（圖5）。在推動式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)根據(jù)預(yù)測，并在客戶訂貨前進(jìn)行生產(chǎn)。推動式流程的不確定性很低，但提前期較長，按庫存生產(chǎn)是主要的生產(chǎn)方式。在牽引式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)受客戶的需求觸發(fā)，這種流程的需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。

　　牽引式和推動式在設(shè)計供應(yīng)鏈中很重要。供應(yīng)鏈的首要目的是理解客戶的需求以及如何根據(jù)客戶的需要按照恰當(dāng)?shù)臅r間將恰當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)；第二個目的是生產(chǎn)能力的問題，牽引式要求靈活的生產(chǎn)能力。

　　5.供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)

　　首先，是供應(yīng)鏈的集成問題。供應(yīng)鏈的集成很難，主要有兩個原因：第一，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�集成的系統(tǒng)，要求有內(nèi)聚力的決策，以便優(yōu)化系統(tǒng)收益和價值。在集成系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈中的各種設(shè)施會有不同的，相沖突的目標(biāo)。其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�動態(tài)系統(tǒng)，有自己的生命周期，它在不斷的發(fā)展。例如，客戶需求和接受力隨時間在不斷的變化，供應(yīng)鏈關(guān)系也在不斷的變化。

　　第二，是供應(yīng)鏈的管理者面臨的問題。供應(yīng)鏈的管理者面臨著許多重要的難題。例如，供應(yīng)鏈設(shè)計和戰(zhàn)略合伙是一件很困難的事情，因?yàn)椴煌�的設(shè)計和伙伴所制定的目標(biāo)會相互沖突，而且他們具有動態(tài)特性。庫存管理是另外一個棘手的問題；庫存對系統(tǒng)的性能有什么影響？為什么供應(yīng)鏈上的成員要保留庫存？配送網(wǎng)絡(luò)配置涉及到管理根據(jù)倉庫位置和生產(chǎn)能力作決策；為每個車間里的每一種產(chǎn)品確定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)；以及為各設(shè)施之間設(shè)定運(yùn)輸流程，以使總生產(chǎn)，庫存，以及運(yùn)輸成本最小化，滿足服務(wù)級要求。
第三，是數(shù)據(jù)、信息和知識的共享的問題。數(shù)據(jù)、信息和知識的共享是整合供應(yīng)鏈過程中所面臨的一個實(shí)際問題，大量的企業(yè)技術(shù)知識很難清楚的表達(dá)出來，只是靜靜的躺在知識工人的心里。需要特別指出的是，新興的信息技術(shù)能夠在多大程度上幫助解釋復(fù)雜且沉默的知識，并將這些知識在分散的、虛擬組織之間共享？

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