對于中國零售業(yè)來說，面臨著國外零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，我們只有面對現(xiàn)實，從戰(zhàn)略觀念到內(nèi)部管理直至技術投資等各方面做好充分的準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。

　　對中國零售業(yè)的供應鏈管理現(xiàn)狀進行分析，指出存在“觀念落后、與供應商關系對立、物流系統(tǒng)效率低下、支撐技術應用不足”等缺陷，進而指出我國零售業(yè)企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展對策，從而提高零售企業(yè)的核心競爭力。

　　一、中國零售業(yè)企業(yè)的供應鏈管理現(xiàn)狀
　　
　　供應鏈管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，從中可以看出我國零售企業(yè)的供應鏈管理存在很大問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　�。ㄒ唬┕�應鏈管理觀念落后
　　
　　所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6％的企業(yè)不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6％的企業(yè)根本沒有設置供應鏈管理部門，就不到20％的具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產(chǎn)品的采購，倉儲和運輸?shù)�，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

　�。ǘ�）與供應商的伙伴關系尚未建立
　　
　　調(diào)查顯示，大部分企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業(yè)（44.8％）與供應商的合作時間在一年至兩年。供應鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關系。

　�。ㄈ�）物流系統(tǒng)效率低下
　　
　　生產(chǎn)企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，85.1％的零售企業(yè)以及65.2％的制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具，94％的零售企業(yè)以及97.2％的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。

　　（四）支撐技術應用不足
　　
　　61.2％的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6％的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯的概率．
　　
　　62.7％的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺建設上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠，只有38.8％的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9％的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。

　　二、中國零售業(yè)企業(yè)加強供應鏈管理的對策
　　
　�。ㄒ唬┺D(zhuǎn)變觀念
　　
　　傳統(tǒng)的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調(diào)勞動分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關注內(nèi)部的資源，而且關注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。零售企業(yè)在供應鏈系統(tǒng)設立中所做的第一件事情,就是引進專業(yè)供應鏈管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎。

　�。ǘ�）與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
　　
　　傳統(tǒng)的觀點認為供應鏈渠道成員之間，是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經(jīng)濟效益，從而導致價格不穩(wěn)定。信息彼此封閉。設施重復浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。零售企業(yè)不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優(yōu)勢在供應鏈中占據(jù)主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現(xiàn)雙方的利益最大化。

　　（三）進行業(yè)務流程重組
　　
　　供應鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進行創(chuàng)新，消除各部門、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)，即進行業(yè)務流程重組。這種重組包括三個方面。

　　1.企業(yè)部門內(nèi)部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務處理流程中，存在很多重復或無效的業(yè)務處理環(huán)節(jié)，如一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取消這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能管理機構(gòu)，做到機構(gòu)不重疊，業(yè)務不重復。

　　2.部門之間的BPR。企業(yè)應該根據(jù)供應鏈中的角色，重新設計和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務流程，對原來的垂直型組織結(jié)構(gòu)進行改變，建立扁平化的管理組織。目前，比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業(yè)對單品實行全面控制，使得商品經(jīng)營和管理活動更具有針對性和靈活性。

　　3.企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。供應鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間進行ＢＰＲ，以實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理。

　�。ㄋ模﹥�(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強庫存管理
　　
　　如何實現(xiàn)有效的商品配送，在特定的服務水平要求下，降低庫存成本是每個零售企業(yè)都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下：
　　
　　1.建立配送中心的中央管理運送模式。集中庫存與分散庫存相比，可以通過減少安全庫存以及聯(lián)合調(diào)劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對于大型連鎖集團而言優(yōu)勢極為明顯。

　　配送中心是零售業(yè)統(tǒng)購分銷這一競爭優(yōu)勢實現(xiàn)的中心環(huán)節(jié)。配送中心的根本作用在于擴大、實現(xiàn)理想的經(jīng)濟效益。它可以從總體上布局，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟作用。從布局、規(guī)模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現(xiàn)高效、經(jīng)濟的集中物流配送。

　　2.JIＴ以及快速反應。零售企業(yè)應該采用ＥＣＲ或ＱＲ等供應鏈管理手段，由過去的“預測推動型”訂貨策略轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶枨罄瓌有浴�，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應速度．
　　
　　3.供應商管理庫存。供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統(tǒng)由供應商執(zhí)行，零售商商品數(shù)據(jù)的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據(jù)這些數(shù)據(jù)決定未來的貨物需求數(shù)量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產(chǎn)品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務。

　�。ㄎ澹┑谌�方物流管理
　　
　　零售企業(yè)也可以將庫存外包給專業(yè)的第三方物流公司，從而將精力主要集中于核心業(yè)務，而不必建造新的倉儲設施或者由于庫存過高而花費過多資金。

　　（六）實現(xiàn)信息化管理
　　
　　信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業(yè)與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息,并且在各企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞。

　　三、結(jié)束語
　　
　　總之，對于中國零售業(yè)來說，面臨著國外零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，我們只有面對現(xiàn)實，從戰(zhàn)略觀念到內(nèi)部管理直至技術投資等各方面做好充分準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。