在很多企業(yè)里，庫存存在的原因并不是它不會管理“庫存”，而是因?yàn)楣��?yīng)鏈中的上游和下游配合得不好

自從有大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)以后，就有了供應(yīng)鏈的存在。在最近十幾年里，全球范圍內(nèi)掀起了有關(guān)供應(yīng)鏈管理的熱潮。

要解釋供應(yīng)鏈為什么這么熱，需要先回答一個問題：企業(yè)為什么而存在？很多人的答案是為了賺錢。其實(shí)不準(zhǔn)確的，企業(yè)存在的惟一理由就是為用戶創(chuàng)造價值。賺錢只是自然而然的結(jié)果，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是：我為別人創(chuàng)造價值，別人才會接受我的服務(wù)。

那么要實(shí)現(xiàn)這一價值，須依賴于五個“正確”：即目標(biāo)群在正確的地點(diǎn)、正確的時間、正確的狀態(tài)下，以正確的價格提供正確的產(chǎn)品。很多人的觀念就是，產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，價值就產(chǎn)生了，其實(shí)不是這樣的，這僅是第一步，還需要把產(chǎn)品送到合適的地點(diǎn)，還要有合適的時間，合適的狀態(tài)，而這些都需要通過物流來實(shí)現(xiàn)。

以前制造在整個價值鏈上占主要地位，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銷售渠道所占的比重越來越大。因?yàn)橛少u方市場轉(zhuǎn)變成了買方市場。福特汽車在20世紀(jì)前期，可以造出幾十萬輛一模一樣的汽車，但仍然可以賣出去，可以賣很多年。現(xiàn)在的情形就完全不同了。比如電腦，可能每個用戶要求的配置都不相同，所以像戴爾就是按照客戶的訂單來生產(chǎn)。

產(chǎn)品品種越多生命周期越短，競爭也越來越激烈，不僅面對國內(nèi)競爭，還要在全球范圍內(nèi)競爭。企業(yè)所擁有的管理工具也發(fā)生重大變化。出現(xiàn)了所謂的供應(yīng)鏈管理的革命。

在供應(yīng)鏈里，最重要的兩個環(huán)節(jié)是制造商和渠道。現(xiàn)在的制造商未必會花很多時間去真的“制造”，一般都更注重品牌和設(shè)計(jì)，具體的“制造”可能都外包出去，比如耐克。而渠道就是將產(chǎn)品由制造商那里銷售給消費(fèi)者。

但現(xiàn)在制造商和渠道的生意都越來越不好做了，因?yàn)槭袌錾系漠a(chǎn)品多種多樣，你很難知道究竟什么產(chǎn)品會賣的好，什么產(chǎn)品銷量不行，對于制造商來說，必須要有相當(dāng)數(shù)量的庫存才能應(yīng)對市場可能的需求，另外還要給渠道以銷售支持，比如賬期。

由于需求預(yù)測不準(zhǔn)，渠道為了防止缺貨，也會有相當(dāng)數(shù)量的庫存。事實(shí)上在很多企業(yè)里，庫存存在的原因是因?yàn)楣��?yīng)鏈中的上游和下游配合不好。現(xiàn)在有一個新理念，如果要降低庫存，首先要做流程。

企業(yè)內(nèi)部流程再造非常重要，可以利用信息技術(shù)的手段，讓采購、制造、銷售等部門間實(shí)現(xiàn)信息透明化，從而降低庫存。中國人天生會競爭，卻不大會合作。雖然大家都想把“餅”做大，但是做起來的時候，就看到底是你碗里的多，還是我碗里的多。這種思維模式不改變的話，供應(yīng)鏈管理就永遠(yuǎn)做不到。

說到底，庫存管理就是要使得供應(yīng)鏈效率更高，速度更快，響應(yīng)更好，像戴爾的供應(yīng)鏈就沒有分銷商和零售商。它的反映速度非常快，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈可能需要6～7周，而它的整個庫存只有一周的銷量。從這點(diǎn)來看，沒有任何核心技術(shù)的戴爾并不是所謂的IT公司。

當(dāng)然，在供應(yīng)鏈中，不是所有的產(chǎn)品都可以直銷，而直銷模式中也可能會通過零售商直接達(dá)到客戶。現(xiàn)在的趨勢是，零售商規(guī)模越來越大，一旦真正確立起來，整體上供應(yīng)鏈會越來越少。將來在整個價值鏈上，可能就只存在制造商和供應(yīng)商，通過兩者的配合，最終為消費(fèi)者提供服務(wù)。