SARS危機(jī)曾經(jīng)讓很多企業(yè)損失慘重。不能靈活應(yīng)對危機(jī)、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈運(yùn)作是非常關(guān)鍵的原因。假如危機(jī)再次來臨，我們準(zhǔn)備好了嗎？ 
    最近和幾位同行交流，談及“非典”時期如何應(yīng)對，每個人都能講出自己公司一兩套“ 危機(jī)處理”的絕活，都有不錯的應(yīng)急措施以減少損失。但是當(dāng)提及未來防范的整套措施、程序和團(tuán)隊(duì)組建問題時，眾人頓時默然。 只有一位輕聲說了句：“‘非典’最厲害的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)誓根治積弊，建立完整的危機(jī)應(yīng)對系統(tǒng)。但是‘非典’一結(jié)束，他又忙著大干快上，猛攻銷售了。說是精力有限，重要的事先行。到現(xiàn)在，這事早忘了”。  
    曾一度在各類報刊雜志顯著位置出現(xiàn)的“危機(jī)管理”、“風(fēng)險管理” 等高頻詞匯， 隨著“非典”的遁去似乎也漸漸離我們遠(yuǎn)去了。大家有些“好了傷疤忘了疼”的感覺，開始了“報復(fù)性消費(fèi)”，各行業(yè)終于迎來了“非典”后的甜蜜時光。  
    是的，“非典”已經(jīng)過去了，大家似乎可以松口氣了。然而，冷靜下來想一想，當(dāng)再次遭遇危機(jī)時，我們企業(yè)的供應(yīng)鏈能否靈活應(yīng)對，安然無恙? 
    “前事不忘， 后事之師”，先回顧一下“非典”危機(jī)肆虐時候，供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的一組灰色數(shù)據(jù)。交通運(yùn)輸業(yè)4～6月?lián)p失總額約380億元人民幣；批發(fā)及零售業(yè)收入損失120億元；制造業(yè)收入增加值減少270億元；南京到上海的貨運(yùn)因關(guān)卡林立致使時間增加2倍；上海到北京的運(yùn)費(fèi)上漲1倍；上海到天津的公路運(yùn)費(fèi)增加2倍；北京首鋼運(yùn)往歐洲貨物的運(yùn)費(fèi)上漲1倍多，仍然無船可租，大量貨物滯留港口，庫存比去年增加2萬噸。  
    企業(yè)供應(yīng)鏈為此付出了沉重的代價，這樣的數(shù)字相信沒人愿意再看到第二次�！爸钦咧畱]，必雜于利害。雜于利，而務(wù)可信與；雜于害，而患可解也�！薄肮视帽�之法，無恃其不來， 恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不攻也�！薄秾O子兵法》中的這幾句論述精辟地點(diǎn)出了這樣一個要訣：只有從不利的形勢下去考慮有利，在有利的情況下考慮種種不利，才能解除各種可能產(chǎn)生的禍患。 
     數(shù)年前曾和寶潔的一位朋友討論企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的問題，當(dāng)時他例數(shù)了許多寶潔公司的優(yōu)越性，其中一段話一直讓我印象深刻：“寶潔公司發(fā)展一百多年， 好的地方大家都看到了。 但是，她走過的歲月卻是不平坦的，經(jīng)濟(jì)大蕭條、霍亂、瘟疫、兩次世界大戰(zhàn)等，不知經(jīng)歷了多少大大小小的危機(jī)。這一百多年間，不知多少好企業(yè)都倒下了，很多就倒在了突如其來的危機(jī)中。幸好寶潔公司最后都挺過去了，一百多年啊，碰到了那么多的危險，每次都總結(jié)問題，找到解決方案，然后在管理系統(tǒng)中加以改善。到了今天，管理體系早已把各種可能的問題都考慮進(jìn)去了，一旦出現(xiàn)麻煩，公司馬上有多套經(jīng)過論證的應(yīng)急方案及時應(yīng)對。同時， 員工都有相應(yīng)的培訓(xùn)和演習(xí)�！� 
    這段樸實(shí)的話當(dāng)時聽來覺得像是 “物競天擇”的“企業(yè)進(jìn)化論”， 今日看來，卻意識到另一層深意。以寶潔為代表的一些跨國公司早已把“居安思�！钡睦砟钊谌肓似淦髽I(yè)文化中，他們不把危機(jī)當(dāng)偶然事件，而是將風(fēng)險視為必須解決的問題植入管理防范體系中，因此一旦危機(jī)突現(xiàn)，他們會比那些日常疏于發(fā)展自己的危機(jī)反應(yīng)系統(tǒng)的競爭對手更從容。 
    “非典”剛剛在廣東現(xiàn)身的2月份，寶潔公司已經(jīng)在討論應(yīng)對的措施了。當(dāng)時寶潔估計整個狀況會分為兩步，首先是一旦疫情擴(kuò)散，人們對于清潔用品的需求會迅速增長，寶潔必須保證不缺貨。之后就是個人清潔用品市場受到SARS的影響，需求會出現(xiàn)大幅度上漲。于是寶潔適當(dāng)調(diào)高了一些城市的安全庫存線，以適應(yīng)正在上升的需求，并將供應(yīng)鏈的緊急反應(yīng)系統(tǒng)準(zhǔn)備停當(dāng)。 
    這樣做的結(jié)果是一旦市場對“舒膚佳”等產(chǎn)品的需求增加到一個數(shù)值，該系統(tǒng)啟動，寶潔的整個生產(chǎn)線就可以根據(jù)計劃滿負(fù)荷生產(chǎn)。到時候上游供應(yīng)商的材料準(zhǔn)備、寶潔生產(chǎn)線的人員和設(shè)備只需要1天就可以達(dá)到這個要求。4月，疫情大規(guī)模爆發(fā)。寶潔的供應(yīng)鏈應(yīng)急反應(yīng)系統(tǒng)啟動。結(jié)果，舒膚佳在北京等疫情重點(diǎn)地區(qū)沒有斷貨。 
    但對于大多數(shù)在供求關(guān)系上頭痛的廠商來說，究竟市場需求有多大是最大的問題。積壓和斷貨不僅是信息獲取不及時，也是無法對市場的真實(shí)需求做出冷靜判斷從而調(diào)整產(chǎn)能的結(jié)果。但寶潔對產(chǎn)能的調(diào)整并沒有因一時的購買數(shù)量上升而盲目進(jìn)行，其對“舒膚佳”市場需求是根據(jù)購買量和實(shí)際需求量的雙曲線原理來進(jìn)行判斷的。 
    寶潔所謂的購買量曲線是指在整個4月，由于民眾對SARS的恐慌和疫情爆發(fā)，對舒膚佳的需求大幅度上漲。這個數(shù)字是購買量，而不是市場真實(shí)需求。人們在大量購買和囤積殺菌清潔產(chǎn)品，并不意味著有這樣大的市場，因此不能盲目地一味擴(kuò)大生產(chǎn)。于是，從4月20日以后到5月底這段時間，寶潔的策略是加大生產(chǎn)，保證重點(diǎn)城市的供應(yīng)。同時，適當(dāng)把其他城市的產(chǎn)品調(diào)配到需求旺盛的地區(qū)，并做好了從國外進(jìn)口的“救急”措施，而不是突然全面加大供應(yīng)。最后，公司成功地滿足了市場的供應(yīng)，并最大程度地確保了供應(yīng)鏈的效率和反應(yīng)速度。 
    在應(yīng)對SARS這樣的公共危機(jī)時，寶潔的處理方式比較從容而且很有彈性，對供應(yīng)鏈上下游的調(diào)度也很有分寸。毫無疑問，在危機(jī)到來時如何與自己的供應(yīng)商、渠道分銷商聯(lián)手共同改善供應(yīng)鏈的反應(yīng)和處理能力，還是我們必須學(xué)習(xí)的一種本領(lǐng)。而增強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈彈性，應(yīng)對隨時出現(xiàn)的危機(jī)，其實(shí)也是有跡可尋的，我們不妨在以下幾個方面考慮重新調(diào)整企業(yè)供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力。  
    通過貫穿于經(jīng)銷商、制造商、供應(yīng)商、第三方物流的動態(tài)信息系統(tǒng)，可以隨時監(jiān)控庫存周轉(zhuǎn)、配送狀態(tài)和需求變化，一旦發(fā)生危情，可以在第一時間作出協(xié)調(diào)反應(yīng)，如調(diào)整安全庫存，改變運(yùn)輸方式。 
    建立適合各自特點(diǎn)的預(yù)警機(jī)制和危機(jī)信號指示系統(tǒng)，并依風(fēng)險評估的程度召開不同等級的危機(jī)應(yīng)對聯(lián)盟會議。 
    設(shè)計和明確經(jīng)銷商、制造商、供應(yīng)商，第三方物流的危機(jī)處理程序、接口、對應(yīng)責(zé)任人和責(zé)任范圍。 
    經(jīng)過認(rèn)證的物流服務(wù)商的核心競爭力：多元化運(yùn)輸方式(鐵路，公路，空運(yùn)，水運(yùn))，突發(fā)事件的處理程序。  
    對于發(fā)生概率較高(至少前三位)的危機(jī)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演習(xí)和訓(xùn)練，測試供應(yīng)鏈的承受力和“軟肋”。 
    向基層員工普及危機(jī)管理的一般知識，建立激勵機(jī)制，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)和反映潛在危機(jī)。  
    建立由制造商主導(dǎo)的BCP(持續(xù)運(yùn)營計劃)和應(yīng)急處理程序，并向經(jīng)銷商、制造商、供應(yīng)商和第三方物流商提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。 
    由制造商發(fā)起并建立供應(yīng)鏈危機(jī)處理指揮中心，安排人員及確定職責(zé)，進(jìn)行危機(jī)預(yù)測，計劃并制定相應(yīng)對策，指揮和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的危機(jī)反應(yīng)和控制。 
    制定全面的供應(yīng)鏈伙伴的溝通計劃并及時有效地執(zhí)行， 如媒體溝通、政府溝通、員工溝通。 
    通過Internet、Intranet、e-mail、視頻/電話會議構(gòu)建新的供應(yīng)鏈互動平臺。 
    建立危機(jī)管理審計隊(duì)伍，定期或不定期對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。 
    危機(jī)之中，制造商更應(yīng)保持生產(chǎn)計劃的靈活性，不再片面追求設(shè)備利用率，需要突破常規(guī)做出預(yù)測，迅速放大或縮減當(dāng)前安全庫存量并和供應(yīng)商、經(jīng)銷商配合做同步處理，最大精確度地滿足市場需求，保障運(yùn)營資金和現(xiàn)金流。 
    調(diào)整績效管理方式以保持供應(yīng)商、經(jīng)銷商的活力和積極性，成本控制讓位于按時供貨。 
    危機(jī)處理結(jié)束時的儀式和供應(yīng)鏈合作伙伴慶功會，鼓勵士氣并結(jié)成更緊密的信任關(guān)系。  
    12740171高明的企業(yè)懂得如何在危機(jī)到過后檢討自己的過失，從錯誤中學(xué)習(xí)，不斷改善自己的免疫力以保持健壯的體魄。 
    假如供應(yīng)鏈再次遭遇危機(jī)，我們的企業(yè)有多少已經(jīng)學(xué)會了靈活的應(yīng)對方式，建立了具有良好彈性的供應(yīng)鏈呢？