SARS危機曾經讓很多企業損失慘重。不能靈活應對危機、協調供應鏈運作是非常關鍵的原因。假如危機再次來臨，我們準備好了嗎？ 
    最近和幾位同行交流，談及“非典”時期如何應對，每個人都能講出自己公司一兩套“ 危機處理”的絕活，都有不錯的應急措施以減少損失。但是當提及未來防范的整套措施、程序和團隊組建問題時，眾人頓時默然。 只有一位輕聲說了句：“‘非典’最厲害的時候，公司領導發誓根治積弊，建立完整的危機應對系統。但是‘非典’一結束，他又忙著大干快上，猛攻銷售了。說是精力有限，重要的事先行。到現在，這事早忘了”。  
    曾一度在各類報刊雜志顯著位置出現的“危機管理”、“風險管理” 等高頻詞匯， 隨著“非典”的遁去似乎也漸漸離我們遠去了。大家有些“好了傷疤忘了疼”的感覺，開始了“報復性消費”，各行業終于迎來了“非典”后的甜蜜時光。  
    是的，“非典”已經過去了，大家似乎可以松口氣了。然而，冷靜下來想一想，當再次遭遇危機時，我們企業的供應鏈能否靈活應對，安然無恙? 
    “前事不忘， 后事之師”，先回顧一下“非典”危機肆虐時候，供應鏈上出現的一組灰色數據。交通運輸業4～6月損失總額約380億元人民幣；批發及零售業收入損失120億元；制造業收入增加值減少270億元；南京到上海的貨運因關卡林立致使時間增加2倍；上海到北京的運費上漲1倍；上海到天津的公路運費增加2倍；北京首鋼運往歐洲貨物的運費上漲1倍多，仍然無船可租，大量貨物滯留港口，庫存比去年增加2萬噸。  
    企業供應鏈為此付出了沉重的代價，這樣的數字相信沒人愿意再看到第二次。“智者之慮，必雜于利害。雜于利，而務可信與；雜于害，而患可解也。”“故用兵之法，無恃其不來， 恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不攻也。”《孫子兵法》中的這幾句論述精辟地點出了這樣一個要訣：只有從不利的形勢下去考慮有利，在有利的情況下考慮種種不利，才能解除各種可能產生的禍患。 
     數年前曾和寶潔的一位朋友討論企業永續經營的問題，當時他例數了許多寶潔公司的優越性，其中一段話一直讓我印象深刻：“寶潔公司發展一百多年， 好的地方大家都看到了。 但是，她走過的歲月卻是不平坦的，經濟大蕭條、霍亂、瘟疫、兩次世界大戰等，不知經歷了多少大大小小的危機。這一百多年間，不知多少好企業都倒下了，很多就倒在了突如其來的危機中。幸好寶潔公司最后都挺過去了，一百多年啊，碰到了那么多的危險，每次都總結問題，找到解決方案，然后在管理系統中加以改善。到了今天，管理體系早已把各種可能的問題都考慮進去了，一旦出現麻煩，公司馬上有多套經過論證的應急方案及時應對。同時， 員工都有相應的培訓和演習。” 
    這段樸實的話當時聽來覺得像是 “物競天擇”的“企業進化論”， 今日看來，卻意識到另一層深意。以寶潔為代表的一些跨國公司早已把“居安思危”的理念融入了其企業文化中，他們不把危機當偶然事件，而是將風險視為必須解決的問題植入管理防范體系中，因此一旦危機突現，他們會比那些日常疏于發展自己的危機反應系統的競爭對手更從容。 
    “非典”剛剛在廣東現身的2月份，寶潔公司已經在討論應對的措施了。當時寶潔估計整個狀況會分為兩步，首先是一旦疫情擴散，人們對于清潔用品的需求會迅速增長，寶潔必須保證不缺貨。之后就是個人清潔用品市場受到SARS的影響，需求會出現大幅度上漲。于是寶潔適當調高了一些城市的安全庫存線，以適應正在上升的需求，并將供應鏈的緊急反應系統準備停當。 
    這樣做的結果是一旦市場對“舒膚佳”等產品的需求增加到一個數值，該系統啟動，寶潔的整個生產線就可以根據計劃滿負荷生產。到時候上游供應商的材料準備、寶潔生產線的人員和設備只需要1天就可以達到這個要求。4月，疫情大規模爆發。寶潔的供應鏈應急反應系統啟動。結果，舒膚佳在北京等疫情重點地區沒有斷貨。 
    但對于大多數在供求關系上頭痛的廠商來說，究竟市場需求有多大是最大的問題。積壓和斷貨不僅是信息獲取不及時，也是無法對市場的真實需求做出冷靜判斷從而調整產能的結果。但寶潔對產能的調整并沒有因一時的購買數量上升而盲目進行，其對“舒膚佳”市場需求是根據購買量和實際需求量的雙曲線原理來進行判斷的。 
    寶潔所謂的購買量曲線是指在整個4月，由于民眾對SARS的恐慌和疫情爆發，對舒膚佳的需求大幅度上漲。這個數字是購買量，而不是市場真實需求。人們在大量購買和囤積殺菌清潔產品，并不意味著有這樣大的市場，因此不能盲目地一味擴大生產。于是，從4月20日以后到5月底這段時間，寶潔的策略是加大生產，保證重點城市的供應。同時，適當把其他城市的產品調配到需求旺盛的地區，并做好了從國外進口的“救急”措施，而不是突然全面加大供應。最后，公司成功地滿足了市場的供應，并最大程度地確保了供應鏈的效率和反應速度。 
    在應對SARS這樣的公共危機時，寶潔的處理方式比較從容而且很有彈性，對供應鏈上下游的調度也很有分寸。毫無疑問，在危機到來時如何與自己的供應商、渠道分銷商聯手共同改善供應鏈的反應和處理能力，還是我們必須學習的一種本領。而增強企業供應鏈彈性，應對隨時出現的危機，其實也是有跡可尋的，我們不妨在以下幾個方面考慮重新調整企業供應鏈的應變能力。  
    通過貫穿于經銷商、制造商、供應商、第三方物流的動態信息系統，可以隨時監控庫存周轉、配送狀態和需求變化，一旦發生危情，可以在第一時間作出協調反應，如調整安全庫存，改變運輸方式。 
    建立適合各自特點的預警機制和危機信號指示系統，并依風險評估的程度召開不同等級的危機應對聯盟會議。 
    設計和明確經銷商、制造商、供應商，第三方物流的危機處理程序、接口、對應責任人和責任范圍。 
    經過認證的物流服務商的核心競爭力：多元化運輸方式(鐵路，公路，空運，水運)，突發事件的處理程序。  
    對于發生概率較高(至少前三位)的危機進行實戰演習和訓練，測試供應鏈的承受力和“軟肋”。 
    向基層員工普及危機管理的一般知識，建立激勵機制，鼓勵員工發現和反映潛在危機。  
    建立由制造商主導的BCP(持續運營計劃)和應急處理程序，并向經銷商、制造商、供應商和第三方物流商提供指導和培訓。 
    由制造商發起并建立供應鏈危機處理指揮中心，安排人員及確定職責，進行危機預測，計劃并制定相應對策，指揮和協調供應鏈的危機反應和控制。 
    制定全面的供應鏈伙伴的溝通計劃并及時有效地執行， 如媒體溝通、政府溝通、員工溝通。 
    通過Internet、Intranet、e-mail、視頻/電話會議構建新的供應鏈互動平臺。 
    建立危機管理審計隊伍，定期或不定期對供應鏈各環節進行檢查。 
    危機之中，制造商更應保持生產計劃的靈活性，不再片面追求設備利用率，需要突破常規做出預測，迅速放大或縮減當前安全庫存量并和供應商、經銷商配合做同步處理，最大精確度地滿足市場需求，保障運營資金和現金流。 
    調整績效管理方式以保持供應商、經銷商的活力和積極性，成本控制讓位于按時供貨。 
    危機處理結束時的儀式和供應鏈合作伙伴慶功會，鼓勵士氣并結成更緊密的信任關系。  
    12740171高明的企業懂得如何在危機到過后檢討自己的過失，從錯誤中學習，不斷改善自己的免疫力以保持健壯的體魄。 
    假如供應鏈再次遭遇危機，我們的企業有多少已經學會了靈活的應對方式，建立了具有良好彈性的供應鏈呢？