當(dāng)談到合作時，很多公司認(rèn)為這是很好的事情，但是只有少數(shù)幾個真正將其付諸實施。盡管供應(yīng)鏈合作帶來的收益是由供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)分享，但大多數(shù)公司仍然面臨著支持不夠，有時甚至是供應(yīng)鏈上其他公司公開的反對。 
    大多數(shù)情況下，這都是企業(yè)文化問題。為了獲利你不得不從合作者的角度出發(fā)考慮問題。但大多數(shù)人不會這樣考慮，他們只是從自己公司的角度出發(fā)考慮問題，而沒有考慮供應(yīng)鏈上的合作者。因此，絕大多數(shù)專家認(rèn)為如果公司能夠真正希望同供應(yīng)鏈上的貿(mào)易伙伴合作的話，公司的文化必須要改變。同時文化的改變必然導(dǎo)致績效考評體系的改變。如果公司內(nèi)部沒有正確的考評尺度和激勵措施，那么公司的工作方式將不會發(fā)生任何改變，真正的合作只是一張空頭支票。 
    萬事開頭難： 
    在10年前當(dāng)美國的美洲公司首先提出供應(yīng)鏈管理的概念時，專家們高度贊揚了供應(yīng)鏈合作的價值。如果一個供應(yīng)鏈上的公司彼此緊密合作，他們將減少各方的總庫存占用，并且能夠做到當(dāng)顧客購物時總能找到他們想要的商品。結(jié)果，由此產(chǎn)生的精確預(yù)測、配送成本的降低以及銷售量的增長將使各方受益。當(dāng)時美國很多公司做出了反應(yīng)。在1998年末，美國自發(fā)產(chǎn)業(yè)間商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會（VICS）開始大力推廣現(xiàn)在所說的CPFR即協(xié)同計劃、預(yù)測和供貨。許多零售巨頭主動為他們的主要供貨商提供自己的商業(yè)計劃，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通過CPFR的工作方式使預(yù)測精度從80%上升為90%，而運輸成本則從7%降為2.5%。 
    盡管供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作效果巨大，但實際上它的進展緩慢。據(jù)美國一家市場調(diào)查公司對CPFR所作的調(diào)查顯示只有少數(shù)幾家公司在致力于真正的合作。在有些情況下，技術(shù)是瓶頸。但對于大多數(shù)公司而言，最大的障礙來源于他們的固步自封，合作的最大障礙不是技術(shù)問題而是組織內(nèi)部的體制問題。不幸的是今天絕大多數(shù)公式仍然采用復(fù)雜的“地窖”管理模式。公司內(nèi)部有著彼此絕緣的“地窖”組織。像銷售部門在一個“地窖”中，生產(chǎn)部門在一個“地窖”中而物流管理部門則在另一個“地窖”中。在一個典型的“地窖”組織中，每個部門的人員都是根據(jù)其對本部門工作目標(biāo)的貢獻多少而領(lǐng)取酬勞。例如：一個物流經(jīng)理可能因為降低了運輸成本而獲獎，而不是由于對提升了整個企業(yè)的總體效率所做的貢獻。 
    這樣對于能夠降低供應(yīng)鏈總成本但卻會增加本部門的費用的事情，管理者完全沒有動力去做。事實上，如果一個公司提高送貨頻率，會帶來供應(yīng)鏈總庫存的降低以及零售商缺貨的減少，但其本身的費用卻會加大。因此建立供應(yīng)鏈合作給某些公司帶來的風(fēng)險并沒有得到合理的補償。 
    沒有規(guī)矩不成方圓： 
    由于在企業(yè)中普遍存在同樣的原因，絕大多數(shù)供應(yīng)鏈管理專家同意建立全新機制需要企業(yè)文化的根本性轉(zhuǎn)變，包括建立一種全新的薪酬體制以倡導(dǎo)團隊精神。公司必須改變他們的薪酬制度，這樣才能提高員工們的工作表現(xiàn)。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)來控制和影響員工行為，整個的工作改革將最終失敗。而且公司需要將合作目標(biāo)與“過程”和“戰(zhàn)略”標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，而不是象以前那樣與“結(jié)果”標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤。因為以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)衡量一個部門的工作和表現(xiàn)，他們的工作不會支持多功能目標(biāo)。例如：一個倉庫經(jīng)理的工作表現(xiàn)通過庫存服務(wù)率來衡量——這是目前典型的做法，那么他就有可能在送貨到達之前遲留發(fā)貨車幾個小時以做到不會缺貨提高庫存服務(wù)率。但是這樣做就意味著貿(mào)易伙伴延遲受到貨物并可能造成其卸貨點貨車擁堵使得人工費增加。而這決不是一個成功的供應(yīng)鏈合作所應(yīng)發(fā)生的。 
    過程標(biāo)準(zhǔn)（見附表）擴展了企業(yè)邊界。這些標(biāo)準(zhǔn)都是以顧客為中心的�？紤]了一個公司的行為會對另一個公司產(chǎn)生怎樣的影響。例如：用滿足顧客要求的及時配送取代庫存服務(wù)率。即通過顧客的需要來衡量你自己而不是根據(jù)你自己內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。超越過程標(biāo)準(zhǔn)的是戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，它評價各個合作伙伴是否為了完成供應(yīng)鏈的共同目標(biāo)而協(xié)調(diào)工作。這里公司將追求完美的訂貨完成率或能夠在適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)牡攸c將合適的物品伴隨著正確的單據(jù)送交到貿(mào)易伙伴手里。因為絕大多數(shù)已經(jīng)建立了結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，公司下一步應(yīng)采取過程標(biāo)準(zhǔn)并逐步將戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)融合到他們的工作中去。盡管當(dāng)時沒有公司對此進行大的標(biāo)準(zhǔn)改革。但行業(yè)領(lǐng)先的公司已經(jīng)開始考慮建立過程標(biāo)準(zhǔn)。美國一家大公司Hintlian宣布它將在它的一個制藥公司和一個分銷商之間建立一個過程標(biāo)準(zhǔn)。這兩家公司一起開發(fā)一種評分卡以對庫存領(lǐng)域的工作進行評估。反過來，這些標(biāo)準(zhǔn)又將為公司部門建立工作水平目標(biāo)并最終為在這些部門中工作的個人建立工作水平目標(biāo)。 
    為了實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，廠商與分銷商建立了庫存管理協(xié)議——IMAS以分享渠道中的庫存量的變化信息。例如：這份協(xié)議具體涉及到在架商品的維持時間（DSO）以及在銷售中的DSO的可接受變化范圍。Hintlian說，這份協(xié)議將對能夠更好反映供求平衡的庫存目標(biāo)進行獎勵，相反則進行懲罰。 
    確定總的目標(biāo)是重要的，但管理者不能忽略激勵措施。為那些達到過程或戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的個人建立回報體制對促進組織改變是至關(guān)重要的。為了達到合作，公司應(yīng)將中、高層管理人員的一部分報酬與他們控制之外的標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤。也就是說，他們的薪酬將有一部分由他們與同事相合作的工作能力來決定。只有當(dāng)經(jīng)理們有了一個新的薪酬體系，那么對于合作的內(nèi)在障礙才能消失。而克服這些內(nèi)在障礙需要相當(dāng)大的改變，需要改變工作描述、目標(biāo)、薪酬體制，而這些都不是一夜之間就可能發(fā)生的。 
    高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度： 
    因為絕大多數(shù)公開上市的公司對他們的投資者負(fù)有財務(wù)責(zé)任，經(jīng)理們更多的是將目光放在他們自己的財務(wù)報表上，而不去關(guān)注貿(mào)易伙伴的贏利狀況。絕大多數(shù)公司將他們視為供應(yīng)鏈上的一個節(jié)點。但大多數(shù)只是注意自己的盈利情況以及利潤最大化。而更有遠見的公司則認(rèn)識到，如果他們能夠進步并降低成本，那么他們必須考慮他所在供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，一些獨立于他們之外的相關(guān)企業(yè)。 
    但是，在企業(yè)文化改變之前，上層領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識到?jīng)]有一個公司是脫離整個供應(yīng)鏈的一個孤島。他們應(yīng)該認(rèn)識到合作關(guān)系將產(chǎn)生雙贏的效果，將最終為所有參與者帶來收益。公司領(lǐng)導(dǎo)必須改變他們傳統(tǒng)的將供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)視為對手的觀點，只要他們能夠從自身的狹小牢籠中走出來，外面將是更廣闊的天地。