本期訪談人物：RichardLaub
　　法國龍源專業(yè)采購公司（DragonSourcing）CEO，獲得美國卡耐基-梅隆大學(xué)（CarnegieMellon）MBA學(xué)位。具有20多年從事專業(yè)采購的經(jīng)驗，曾在國際著名咨詢公司埃森哲（Accenture）和波艾漢管理顧問公司(BoozAllen&Hamilton)擔(dān)任采購
　　實施負(fù)責(zé)人。他在大多數(shù)工業(yè)領(lǐng)域都創(chuàng)造性地進(jìn)行過采購改良項目，大大提升了采購效率。
　　
    采購支點(diǎn)“撬起”企業(yè)利潤
　　《上海金融報》：去年在北京召開了第十四屆國際采購與供應(yīng)管理聯(lián)盟世界大會。會上，中國國務(wù)院副總理吳儀指出：“在全球經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與企業(yè)的之間競爭，今后將越來越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，采購與管理已成為企業(yè)的核心競爭力。”您對這段話怎樣理解？
　　RichardLaub：站在戰(zhàn)略的高度上講，采購是在獲得出口市場的市場份額，以及推動在國際市場上銷售額實現(xiàn)可持續(xù)增長和贏利增長的關(guān)鍵動力。對于正在全球市場尋求競爭的一家典型的中國制造和工程公司來說，發(fā)展一家供應(yīng)能力強(qiáng)的中國當(dāng)?shù)毓��?yīng)商，并且該供應(yīng)商的產(chǎn)品既在成本上具有競爭力，又符合西方客戶嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是該公司關(guān)鍵的成功因素，該因素決定了公司業(yè)績的成敗。
　　《上海金融報》：近幾年來，行業(yè)的利潤率越來越低，公司用于采購成本的資金份額巨大。那么，采購管理對于提高企業(yè)利潤率有什么樣的作用呢？
　　RichardLaub：在財務(wù)方面，采購供應(yīng)管理可能是一個公司最大限度地提高業(yè)績的最有效的方式。對于一家材料和服務(wù)采購成本占整個成本結(jié)構(gòu)60%的典型生產(chǎn)性企業(yè)來說，它的利潤是銷售額的10%。采購上，5%的節(jié)省可帶來30%的利潤增長。
　　基于我們過去20多年為大型跨國公司采購過程中所獲得的經(jīng)驗，如果管理層在采購方面足夠重視實力的提高，與上年同期數(shù)字相比，達(dá)到5%的提高并不是一個不切實際的目標(biāo)。事實上，采購供應(yīng)管理面臨種種困難的公司，最有希望在業(yè)績方面實現(xiàn)較大的突破，例如，在所選擇的產(chǎn)品種類中減少30%-40%的成本。
　　此外，在運(yùn)營層面，采購活動是實現(xiàn)完美運(yùn)營的主要因素。依靠供應(yīng)地的業(yè)績水平，以及供應(yīng)商和買家之間的關(guān)系，最大程度地實現(xiàn)不間斷為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；達(dá)到高度的交付可靠性；及時向市場提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，且控制相關(guān)預(yù)算。西方世界（美國、歐洲）和日本的公司早已認(rèn)識采購管理的重要戰(zhàn)略地位，以及在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，采購活動在全球競爭中起到的至關(guān)重要的作用。
　　中國公司正處于十字路口
　　《上海金融報》：您剛才提到了歐美國家和日本同樣重視管理采購的重要性，那么二者對待采購管理，理念上有什么差異嗎？
　　RichardLaub：他們在采購的問題上出現(xiàn)了兩極分化，產(chǎn)生了兩種不同的采購理念。
　　美國/歐洲模式被稱為“市場驅(qū)動”模式，其本質(zhì)是依賴全球供應(yīng)市場上的競爭力，基于事實和紀(jì)律的招標(biāo)活動，在多家大型工業(yè)公司內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)商選擇決策。
　　西方買家們毫不猶豫地改變他們的供應(yīng)基地。在最近5年中，許多大型西方公司在中國開設(shè)的國際采購中心，正是他們希望重組當(dāng)?shù)毓��?yīng)基地、利用在成本結(jié)構(gòu)上極具競爭優(yōu)勢的中國供應(yīng)基地的完美例證。
　　日本公司采用的是完全不同一種采購模式，被稱為“關(guān)系”模式。他們絕對注重建立買家與供應(yīng)商之間的長期關(guān)系。根據(jù)這種被稱為“keiretsu”的采購方法，他們通常不進(jìn)行招標(biāo)，不采用通過新的潛在供應(yīng)商來挑戰(zhàn)原來供應(yīng)商的做法。與此相反，他們通過挖掘現(xiàn)有供應(yīng)商的潛力來達(dá)到節(jié)約采購成本的目的。他們支持他們的長期供應(yīng)商，包括與制造商、工程和質(zhì)量部門的代表一起組建多功能小組，以達(dá)到持續(xù)提高供應(yīng)鏈績效的目的。為了連續(xù)地節(jié)約成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，這些小組可以在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計采購過程和產(chǎn)品。
　　《上海金融報》：那么，面對這樣兩種迥異的采購理念，我們該選擇哪種理念作為我們的管理樣板呢？
　　RichardLaub：我們現(xiàn)在不去爭論這兩種模式對于長期競爭能力所具有的實際優(yōu)勢，現(xiàn)在最佳的方法是建立一種吸收兩種模式優(yōu)點(diǎn)的采購組織。
　　在一些與產(chǎn)品開發(fā)過程和供應(yīng)鏈緊密結(jié)合的采購項目中，買家與供應(yīng)商關(guān)系是創(chuàng)造持續(xù)價值的重要因素。這類公司多采用日本模式，并與一定數(shù)量的供應(yīng)商建立了長期的伙伴型關(guān)系。而其他種類的采購活動中，有些相同的公司采用與供應(yīng)商保持一定距離的做法，當(dāng)供應(yīng)市場出現(xiàn)新的有吸引力的價格點(diǎn)時，他們毫不猶豫地更換供應(yīng)商。現(xiàn)實中，采購的成功是依靠公司具有從“一成不變”的做法中靈活應(yīng)變的能力，采用多種手段，以適用不同供應(yīng)市場的復(fù)雜情況和動態(tài)變化。
　　《上海金融報》：改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)正在持續(xù)快速地增長，成為帶動全球經(jīng)濟(jì)增長的重要因素，也使中國成為最具潛力的采購市場。面對“中國正在成為全球采購中心”的呼聲，您認(rèn)為，中國公司目前的采購管理處于什么階段，存在哪些問題呢？
　　RichardLaub：在我們看來，中國公司正處于這兩種理念的十字路口。他們一方面重視人與人之間的相互作用，在采購時卻實行機(jī)會主義；另一方面十分看重信任和關(guān)系的價值，這種信任和關(guān)系又只能由長期的買家———供應(yīng)商才能創(chuàng)立。因此，他們在采購文化上理想化地中和了西方和日本模式。
　　然而，直到現(xiàn)在，以中國為基地的公司，在采購方面取得的進(jìn)展很小，這有可能是最大的未開發(fā)利用的商業(yè)發(fā)展機(jī)遇之一。如果利用好了，將為公司業(yè)績做出最優(yōu)秀的改善，并有助于中國公司在中國和世界市場取得競爭優(yōu)勢。
　　進(jìn)軍國際采購的三大阻力
　　《上海金融報》：中國公司為什么會對國外的采購管理理念與模式“水土不服”，您認(rèn)為產(chǎn)生這些問題的癥結(jié)何在？
　　RichardLaub：原因很多，其中一點(diǎn)是，西方/日本與中國在潛在經(jīng)濟(jì)增長模式上存在著差異。
　　西方強(qiáng)大采購能力的產(chǎn)生與發(fā)展是其經(jīng)濟(jì)緩慢增長的產(chǎn)物。上個世紀(jì)70年代第一次石油危機(jī)以來，西方國家就飽受低速
　　GNP增長之苦，并多次面臨經(jīng)濟(jì)衰退；日本在上個世紀(jì)70年代和80年代進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)舞臺以前，至少已經(jīng)受了15年的經(jīng)濟(jì)零增長，甚至是負(fù)增長。在這種十分困難的經(jīng)濟(jì)條件下，只有在商業(yè)運(yùn)作的各個方面有效地提高生產(chǎn)率，才有可能實現(xiàn)利潤。對于制造公司來說，采購?fù)ㄟ^占其成本結(jié)構(gòu)的50%以上，受到公司高層管理者的重視，在過去20年里，采購活動被提升到了專業(yè)層面。而在中國，卻被發(fā)現(xiàn)處于完全不同的形勢。
　　在數(shù)十年與外界的經(jīng)濟(jì)隔絕后，中國開始進(jìn)行強(qiáng)大的工業(yè)革命。在呈指數(shù)增長的國內(nèi)市場和出口市場產(chǎn)品需求的驅(qū)動下，中國的工業(yè)產(chǎn)值在最近10來，連年取得了二位數(shù)的增長。當(dāng)經(jīng)濟(jì)有如此大幅的增長后，中國公司的管理高層沒有感覺到提高采購管理價值的壓力是毫不奇怪的，因為這些增長不是通過采購管理實現(xiàn)的。
　　《上海金融報》：您認(rèn)為，問題背后有什么更深層的觀念上的東西在作怪嗎？
　　RichardLaub：歷史上，采購是一種功能。在西方，采購經(jīng)過了很困難的一段時間才得到大家的認(rèn)可，并被認(rèn)為是與其他功能，如營銷、財務(wù)、工程和制造等方面處于平等地位的因素。這導(dǎo)致了現(xiàn)在有些西方公司仍在適用“用戶———買家”的采購模式。
　　在中國，采購也是一個由總經(jīng)理和工廠經(jīng)理們控制的領(lǐng)域。他們與供應(yīng)商建立了更加緊密的關(guān)系，并持續(xù)了好多年。要求公司把這些采購責(zé)任交給職業(yè)買家并因此把公司放到風(fēng)險中，而不顧及公司已建立的關(guān)系優(yōu)勢，這是中國的經(jīng)理們不愿意邁出專業(yè)采購這一步的原因。
　　《上海金融報》：也有很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國的采購管理落后的另一個原因，是采購技術(shù)不如國外發(fā)達(dá)，所以應(yīng)該大力引進(jìn)國外先進(jìn)的采購技術(shù)，您贊同這種做法嗎？
　　RichardLaub：中國公司向西方和日本競爭對手和合作伙伴學(xué)習(xí)的能力很強(qiáng)。在過去15年中，技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度是史無前例的。通過許多跨國公司在中國建立合資公司，中國公司在制造、工程、營銷領(lǐng)域?qū)W到了很多的知識。
　　然而，在中國，采購仍然是技能比較缺少的一個領(lǐng)域，采購技術(shù)轉(zhuǎn)移的最佳方法，可能是通過西方公司對中國市場的信心實現(xiàn)的，而這些西方公司對中國的供應(yīng)市場，并對中國管理供應(yīng)關(guān)系的方法不是特別了解。他們可能首先需要向他們中國伙伴學(xué)習(xí)如何在當(dāng)?shù)刈錾�意，而不是傳授新的采購管理方法�?
　　《上海金融報》：面對種種不利因素，中國企業(yè)在采購管理方面亟待解決的問題使什么？
　　RichardLaub：市場壓力小、技術(shù)轉(zhuǎn)讓不足、與松開采購責(zé)任相關(guān)聯(lián)的文化溝通上的困難，其結(jié)果是目前在中國既沒有建立專門的采購部門，也沒有出色的管理人員愿意拿采購活動作為他們的職業(yè)的籌碼進(jìn)行賭博。
　　在中國，由于采購人才的普遍缺乏，產(chǎn)生了惡性循環(huán)現(xiàn)象：買家沒有足夠的技能來真正區(qū)分采購活動的性質(zhì)，并以此來充分展示采購活動給公司的成功帶來的價值。其結(jié)果只是根據(jù)他們自己關(guān)于采購管理的理解，也不否認(rèn)采購活動的作用，并保持采購活動的進(jìn)行，進(jìn)而使采購管理活動得到加強(qiáng)。
　　因此，在實際商業(yè)運(yùn)行中，專業(yè)的采購公司沒有起到一個平等的戰(zhàn)略伙伴應(yīng)該起到的作用。這說明，對愿意著手改進(jìn)的公司來說，采購管理仍有很大的改進(jìn)余地。