�牐牴�應(yīng)鏈整合, 對現(xiàn)代管理者來說已經(jīng)不是一個陌生的名詞了。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中, 每個貿(mào)易伙伴既是客戶的供應(yīng)商又是供應(yīng)商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購產(chǎn)品, 又向下游的伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理所要達(dá)到的目的就是對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合, 建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到競爭的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競爭或品牌與品牌之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈的管理與企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢已經(jīng)密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢的證明。 �牐牶芏嗥髽I(yè)看到了這一點(diǎn)，開始朝著這個目標(biāo)努力，并通過企業(yè)的經(jīng)營年報體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理帶來的效益；但美中不足的是很少有企業(yè)會建立一套完善的供應(yīng)鏈整合的KPIs來檢測企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)施情況。即便在國外，理論界對此的研究已經(jīng)有多年，但實(shí)際商業(yè)界采用的卻很少。正如西方管理者常說的那樣：不能衡量就不能有效地管理。本文的目的正是為幫助企業(yè)從KPIs的角度評估供應(yīng)鏈管理的成效。 
�牐犑裁词荎PIs？ 
�牐燢PIs 是英文Key Performance Indicators 的縮寫，翻譯成中文的意思是：關(guān)鍵績效指數(shù)它不單單指財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括許多非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，如產(chǎn)品合格率。它的存在目的是為企業(yè)的經(jīng)營管理者通過具體數(shù)據(jù)評估已經(jīng)過去的一段時間內(nèi)工作完成的情況。當(dāng)一個企業(yè)將“客戶滿意度”寫進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)，它就要采取措施達(dá)成這一目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)既包含企業(yè)的目標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)，也包含企業(yè)完成情況的數(shù)據(jù)說明；兩者的對比反映了目標(biāo)的執(zhí)行情況。為考核客戶滿意度，KPIs可以采用：訂單取消率、貨物晚到率、退貨率等等。如果我們詳細(xì)分析一下訂單取消率，KPIs要說明究竟有多少數(shù)量和價值的貨物被取消訂貨，緊接著的要反映的問題是：在銷售的過程中，何時發(fā)生的訂單取消情況，造成的損失是多少，取消的原因是什么，以及與往年相比和與目標(biāo)數(shù)值相比訂單取消率的情況如何。KPIs的存在正是為管理者打開一扇透視企業(yè)經(jīng)營全方位和全過程的窗戶，并同時指明了發(fā)展中問題存在的環(huán)節(jié)，為管理者有效的提升企業(yè)發(fā)展起了推動作用。在缺少KPIs的企業(yè)，我們一來會發(fā)現(xiàn)，管理者看不到問題出在哪里，二來管理者寶貴的時間沒有有效利用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改進(jìn)上。 
�牐牉槭裁葱枰�整合的KPIs？ 
�牐燢PIs的制訂是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它要能為管理者反映出發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中的情況。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從獨(dú)立的經(jīng)營到整合之后的供應(yīng)鏈競爭，傳統(tǒng)KPIs已不能滿足企業(yè)透視供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)了。簡單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品合格率等等不足以體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的需要，我們需要的是：整合的KPIs。我們看一看現(xiàn)存的現(xiàn)象。 
�牐�1. 供應(yīng)鏈缺乏綜合的標(biāo)準(zhǔn) 
�牐犚粋�供應(yīng)鏈可以被看成一個大的虛擬的企業(yè), 但是這個虛擬的企業(yè)至今沒有一個綜合的標(biāo)準(zhǔn)。例如零售業(yè)主從來不關(guān)心進(jìn)貨的運(yùn)費(fèi)，因?yàn)檫\(yùn)輸費(fèi)用已經(jīng)被包含在采購價里了。 零售企業(yè)忽視采購運(yùn)輸費(fèi)用，沒有什么不對，因?yàn)椴簧婕傲闶燮髽I(yè)的成本；但是從供應(yīng)鏈的角度來看這個問題就不同了。一方面運(yùn)輸費(fèi)用關(guān)系到供應(yīng)商的成本，另一方面運(yùn)輸費(fèi)用和倉儲費(fèi)用和庫存成本有著直接的關(guān)系。多頻次的運(yùn)輸可以保證供應(yīng)，減少零售企業(yè)的庫存；但會增加供應(yīng)商的運(yùn)輸成本。是單獨(dú)從零售企業(yè)的角度來考慮這個問題呢，還是從供應(yīng)鏈的角度綜合考慮這個問題？沒有一個綜合的KPIs又如何來衡定供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況呢？ 
�牐�2．不同的戰(zhàn)略需要尋求可比性 
�牐犛捎诠�應(yīng)鏈競爭取代了企業(yè)之間的競爭，管理者所要面對的決不再是今年好過去年多少，而是現(xiàn)有供應(yīng)鏈的競爭力究竟有多大。 
�牐犖锪魍獍�是越來越多企業(yè)的選擇。物流沒有外包的公司會把運(yùn)輸及時率、運(yùn)輸破損率等指標(biāo)列入公司KPIs。但一旦物流外包出去，公司不再有這些功能部門，這些指標(biāo)就從公司KPIs上刪除了�？墒沁\(yùn)輸及時率等指標(biāo)仍然是客戶滿意度的重要體現(xiàn)。在競爭對手的公司分別采取不同的戰(zhàn)略時，如何對物流這一塊進(jìn)行比較呢？當(dāng)企業(yè)從供應(yīng)鏈的角度來評估時，無論物流是否外包，考慮的方面是不變的。因?yàn)槲锪鳠o論從成本、時間還是從服務(wù)上都影響供應(yīng)鏈的KPIs。 
�牐�3．企業(yè)的KPIs不能縱觀供應(yīng)鏈全局 
�牐犡S田汽車公司供應(yīng)鏈整合帶給豐田的是巨大的商業(yè)成功, 特別是在1973年以后, 幫助豐田公司度過了第一次能源危機(jī)。大眾汽車正好相反，疏于對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。在80年代早期，大眾汽車對下游經(jīng)銷商的零部件供應(yīng)是非常成功的，它采用了科學(xué)的庫存管理體系并制訂了合理的運(yùn)輸線路和運(yùn)輸時間表，所以大眾汽車的經(jīng)銷商可以及時得到零部件的供應(yīng)。然而, 大眾汽車不直接面對終端市場，而是通過經(jīng)銷商的分銷將零部件供應(yīng)到消費(fèi)者市場。問題就出在經(jīng)銷商的身上。有的經(jīng)銷商零部件庫存積壓，有的經(jīng)銷商零部件過時，有的經(jīng)銷商零部件缺貨；并且在這些經(jīng)銷商之間缺乏零部件有效的調(diào)配。這一切嚴(yán)重影響了客戶服務(wù)，導(dǎo)致大眾汽車市場占有率的下降。大眾汽車自身的供應(yīng)體系做得很好，結(jié)果是輸在供應(yīng)鏈后端的市場供應(yīng)上。如果在那時大眾汽車建立了完善的KPIs體系幫助管理，它所看到?jīng)Q不會是大眾與豐田的區(qū)別，而是大眾的供應(yīng)鏈與豐田供應(yīng)鏈之間的區(qū)別，及早尋求解決辦法，回避后來出現(xiàn)的問題。 
�牐犞贫↘PI時，以下幾個問題必須考慮： 
�牐�1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 
�牐�2、是否可衡量？ 
�牐�3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？ 
�牐�4、所選的KPI是否有重合？ 
�牐牻�立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。 
�牐犘〗Y(jié) 
�牐燢PIs的存在對一個企業(yè)能否在可控的狀態(tài)下發(fā)展有著重要作用。雖然很多企業(yè)沒有建立一套切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指數(shù)，但是越來越多的企業(yè)管理者開始重視這一問題。在供應(yīng)鏈發(fā)展的進(jìn)程中，建立一套符合供應(yīng)鏈管理理念的關(guān)鍵績效指數(shù)，也是未來供應(yīng)鏈管理必不可少的一個環(huán)節(jié)。只有先認(rèn)識到它的存在的重要性，我們的企業(yè)才能夠去理解并深化KPIs的意義。