供應鏈管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供應鏈管理可以大幅度降低企業(yè)的成本。�� 
    “供應鏈連接著創(chuàng)意和消費者兩個端點，其管理的應用價值在于速度致勝。”鄭博士解釋“極速供應鏈”的概念時說，“快速的市場需求變動、牛鞭效應需要企業(yè)上下游構建基于網(wǎng)絡化、平臺化、扁平化的供應鏈，但唯有速度才能克服或者降低市場不確定性所帶來的風險。”  �牐� 
    速度決定成本 �牐� 
    供應鏈管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供應鏈管理可以大幅度降低企業(yè)的成本。以制造業(yè)為例，制造業(yè)成本最高的地方在采購環(huán)節(jié)，包含庫存的總金額。如果一個營業(yè)額100億的企業(yè)，一般來說，每年它會投入50%～80%在采購上。根據(jù)美國制造業(yè)產業(yè)分析結果，在沃爾瑪2600億營業(yè)額中，大概有80%花在采購方面。一般來說，消費電子、家電業(yè)的采購成本較高，因為這幾個行業(yè)主要做組裝，沒有復雜的制造過程；而采購成本比較低的是化工制藥、IC等行業(yè)，這些行業(yè)的資金有相當大的部分投入在設備上，其生產所用設備又很昂貴。比如一個第七代液晶生產廠，需要投資幾百億人民幣，基本都用來購置設備。由此我們可以了解，不同行業(yè)供應鏈管理成本不同，知道自己所處行業(yè)供應鏈成本集中的環(huán)節(jié)，就可以相應施力，降低成本。 �牐� 
    控制成本的一大法寶是“速度”，為說明這點，鄭博士向記者推薦了一個很重要的供應鏈管理觀念——“全球運籌”。產品成本最大的風險在于價格變化非常快：國內一家工廠生產出產品后，通過海運到美國，當運抵時很有可能卻發(fā)現(xiàn)價格已經(jīng)低于成本啦！宏基為此采用了全球運籌的管理方式，其目的就是降低成本、減少降價的風險。 �牐� 
    除了要具有全球運籌的觀念，成本控制還與企業(yè)的行業(yè)屬性相關。PC產業(yè)關注原材料的成本，但有些產業(yè)關心的卻是產能的優(yōu)化，如LCD、IC等關鍵零部件產業(yè)，它們的采購成本很低，但生產成本卻非常昂貴。再如食品業(yè)，由于屬于快速消費品行業(yè)，食品業(yè)的生產制造比較穩(wěn)定，但是其銷售網(wǎng)絡非常龐大，管理費用很高。鄭博士提到曾拜訪過娃哈哈總裁宗慶厚先生，為迎合娃哈哈的銷售模式，企業(yè)設置了龐大的銷售網(wǎng)點，“宗先生非常關心銷售數(shù)據(jù)的采集，比如哪一種橙汁賣到何地，銷量如何。” �牐� 
    Seven-Eleven五換系統(tǒng) �牐� 
    連鎖便利商店Seven-Eleven現(xiàn)在已是大名遍天下。1950年誕生于美國的Seven-Eleven最早卻是花開日本，1974年，它登陸日本并開了第一家便利店。時至今日，Seven-Eleven已在全世界擁有了上萬家店面。從1981年到2000年，其股價增長了3000倍。 �牐� 
    在鄭博士看來，Seven-Eleven的成功訣竅首推把供應鏈管理延伸到客戶末梢的本領，“它收集的數(shù)據(jù)量在全世界排名第二(排名第一的是美國太空總署)，目的就是要了解消費者心里面在想什么。” �牐� 
    Seven-Eleven從賣茶葉蛋開始，然后賣便當、飲料和面包。現(xiàn)在，為了與麥當勞抗衡，它甚至開始賣漢堡。Seven-Eleven賣漢堡所憑借的優(yōu)勢有兩個：一是比麥當勞便宜一半，二是24小時可以購買到。最近Seven-Eleven又與星巴克合作，這意味著，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很遠的地方，也許就在附件的Seven-Eleven就可以喝到。 �牐� 
    鄭博士認為，Seven-Eleven之所以敢于增設這些新業(yè)務，是“因為它做過大量來自客戶的分析調查”。事實上，有專家曾撰文對Seven-Eleven做過分析，其調查數(shù)據(jù)的運用之妙，關鍵就在于整個供應鏈的細致管理。 �牐� 
    首先，Seven-Eleven擁有先進的IT系統(tǒng)。它的原則是，IT的設計必須跟隨企業(yè)業(yè)務模式的改變而變化。一旦引入了新的業(yè)務模式，它就會毫不吝惜地摒棄原來的系統(tǒng)。 �牐� 
    為此，Seven-Eleven的IT系統(tǒng)經(jīng)過了5次的“革命”。最近一次發(fā)生在1999年，當時它花了500億日元部署新的管理系統(tǒng)。新系統(tǒng)能借助衛(wèi)星將云圖、氣象圖等傳遞到店面，店面借此可提早知道明日的天氣，制定新的銷售商品。比如，通過衛(wèi)星云圖了解到明后兩天日氣溫將上升3度，店面就可以多放一些冰激凌和礦泉水。 �牐� 
    其次，Seven-Eleven搭建了智能化的分析管理。Seven-Eleven店面通常都不大，所以決定賣什么東西對它非常重要。Seven-Eleven知道，它收集的數(shù)據(jù)只有做預測分析，才能充分把握消費心理。有心人甚至會發(fā)現(xiàn)，兩家相近的Seven-Eleven賣的東西都可能不一樣，因為店面所處的地理位置和客戶不一樣，消費需求不同，業(yè)務模式也就會相應調整。這多少體現(xiàn)了Seven-Eleven數(shù)據(jù)智能分析細致的威力。 �牐� 
    另外，Seven-Eleven還下大本錢建立了快速的物流體系。Seven-Eleven擁有龐大的車隊和先進的物流管理系統(tǒng)，可以做到一天3批次的補貨，有些產品補貨次數(shù)甚至可達到4次。“請大家想想,國內的零售業(yè)有幾家能做到這種補貨速度？”鄭博士詰問道。鄭博士分析其思想認為，對于Seven-Eleven來說，成本不是管理上的考量重點，最困難的是“反應速度”，為了快速反應，Seven-Eleven甚至“可以更換5套IT系統(tǒng)”。 �牐� 
    全局性的供應鏈管理眼光 �牐� 
    鄭博士強調，對于某些企業(yè)來說，比如流通企業(yè)，供應鏈管理無疑是一個全局性的問題，但“即使對于其他企業(yè)來說，也同樣要以全局性的眼光審視供應鏈管理”。 �牐� 
    供應鏈是一種傳輸網(wǎng)絡，貫穿著原材料變成半成品、成品，然后送到客戶手中的整個過程,“供應鏈貫穿了產品生命周期的全過程。”鄭博士強調。 �牐� 
    供應鏈的第一個環(huán)節(jié)是產品的開發(fā)，雖然一些公司的產品設計可以外包出去，但仍然是供應鏈管理的首要環(huán)節(jié)。產品設計出來之后，接下來就是要考慮生產部分。在生產過程中我們關心生產計劃和采購計劃。生產計劃重點考慮生產排程，產能規(guī)劃，采購計劃包括考慮成本、庫存、物料的采購。再往下涉及生產制造管理、車間管理，包含采購、進料、庫房、生產等企業(yè)內部的物流以及外部物流管理。 �牐� 
    以上過程還不代表完整的供應鏈，供應鏈的另一部分是銷售的管理，包含如何建制渠道。渠道建立后，還要完善售后服務、維修服務以及為了了解市場、了解消費者心理，進行客戶關系管理。這才是一個完整的供應鏈。供應鏈管理就是在管理以上所提到的這些環(huán)節(jié)。 �牐� 
    當然，不是每一個企業(yè)的供應鏈都有這么復雜。有些企業(yè)就做制造，有些企業(yè)只做重點銷售，“由于每一個企業(yè)在供應鏈中所處的位置不一樣，所以他們關注的供應鏈管理就不一樣。”鄭博士補充說。