自從20世紀90年代晚期，許多領(lǐng)導(dǎo)性的公司已經(jīng)把更多的注意力放在供應(yīng)鏈末端的成本控制和革新。隨著這種新變化，SCM的范圍已經(jīng)超出了材料的移動�，F(xiàn)在“供應(yīng)鏈管理”這個詞實際上已經(jīng)包含了這樣的意義：產(chǎn)品發(fā)展過程中的戰(zhàn)略資源提供和各種資源供應(yīng)者的銜接。 

　　經(jīng)理們認為供應(yīng)鏈的這種變化反映出他們對商業(yè)復(fù)雜性看法的變化。原本，供應(yīng)鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內(nèi)部產(chǎn)生的沖突所引發(fā)的配置能力。盡管它的范圍擴大了，SCM首要的原則實際上仍然保持著一致性和相關(guān)性，公司因為沒有成功地把這些原則轉(zhuǎn)化成自己的一部分，所以才會對今天的SCM系統(tǒng)產(chǎn)生失望情緒，因此，這應(yīng)該引起我們重視這些基本原則： 

　　高效率的供應(yīng)鏈要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 

　　首先，一個公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標，并制訂供應(yīng)鏈策略來適應(yīng)這個戰(zhàn)略目標。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關(guān)鍵事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務(wù)水平、生產(chǎn)能力的使用等都使用了戰(zhàn)略思維，這些方法解決一些內(nèi)在的功能沖突。有一個這樣的沖突：市場部希望什么產(chǎn)品都留有庫存來增加銷售，生產(chǎn)部希望什么都能被購買來保持生產(chǎn)能力和保證低生產(chǎn)成本。 

　　今天，領(lǐng)導(dǎo)者們用“外延企業(yè)”的廣闊思維來考慮戰(zhàn)略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產(chǎn)品戰(zhàn)略。企業(yè)運作的偏見經(jīng)常存在，但是因為SCM的范圍擴大了，選擇的范圍就變寬了很多。不幸的是，大多數(shù)的公司通過協(xié)調(diào)而不是打破限制來解決了企業(yè)運作中出現(xiàn)的矛盾。但是，打破戰(zhàn)略限制為新的商業(yè)模式開辟了道路，而且將最終創(chuàng)造出一種競爭優(yōu)勢。 

　　就像20世紀60年代和70年代的豐田，大多數(shù)有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個最近的戴爾計算機公司的例子，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產(chǎn)商：在上游的供應(yīng)鏈上增加變化和預(yù)見錯誤將產(chǎn)生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時間也比向供應(yīng)商支付款項的時間要早30天。結(jié)果，戴爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間是負37天，而它的競爭對手們則是30-60天。 

　　BoozAllen曾在2002年第四季度進行調(diào)查，收到了全世界近200家企業(yè)的反饋，為打破限制的存在價值提供了證據(jù)。打破限制的公司和那些在現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)內(nèi)進行調(diào)整的公司相比，在客戶服務(wù)的環(huán)節(jié)節(jié)約費用36%，在采購環(huán)節(jié)節(jié)約費用55%。但是大多數(shù)公司依然因為現(xiàn)存的渠道關(guān)系或以前在固定資產(chǎn)上的投資感到了局限。 

　　戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變分析 

　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變。因為我們生活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰(zhàn)略目標和方針，戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變還是需要存在的。比如，公司面對因為沒有達到預(yù)計銷售額而在配送環(huán)節(jié)上出現(xiàn)積壓庫存時該如何反應(yīng)？工廠是不是應(yīng)該停工一個星期或者公司是不是應(yīng)該用打折來增加銷售額？職能部門的經(jīng)理不應(yīng)該用一種狹隘的眼光來操作，必須客觀地為公司提供最佳的解決方案，而不僅僅靠改善他們的工作表現(xiàn)。 

　　在SCM停留在“公司內(nèi)部”時期，原始的供應(yīng)鏈革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進行戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變決策。銷售和運作計劃會（SOP）或者生產(chǎn)、銷售和存貨會議（PSI）、交叉功能決策會議在許多公司是很普遍的。頗具代表性的公司備受無數(shù)不良決策過程的困擾，比如，生產(chǎn)部門定期調(diào)整以適應(yīng)來自銷售和市場的預(yù)測，但對這些預(yù)計的判斷都過于樂觀；相反，生產(chǎn)部門又要試圖避免變化過大，使設(shè)備保持在同一個生產(chǎn)水平上以降低生產(chǎn)成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導(dǎo)致任務(wù)無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運做非常重要。 

　　現(xiàn)在的供應(yīng)鏈革新家正試圖擴展戰(zhàn)術(shù)決策過程，以便適用于更多的企業(yè)，整個過程被稱為合作、預(yù)測和補給計劃（CPFR）。盡管CPFR不一定要求會議要具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應(yīng)商在相同的前提下工作，并達成共識。零售商和供應(yīng)商統(tǒng)一促銷計劃和運輸線路以降低成本。比如，直接把貨物從工廠運出，避免了配送中心不必要的操作。 

　　盡管現(xiàn)在接受SOP/PSI和CPFR的人越來越多了，但是大多數(shù)的公司還是想看到持續(xù)不變的好處，因為他們沒有能夠提供第一個原則要求的適合的戰(zhàn)略框架。相反，他們沒有關(guān)注戰(zhàn)略的根本原因，是在戰(zhàn)術(shù)的水平上把“交戰(zhàn)”制度化。 

　　領(lǐng)先的公司正轉(zhuǎn)向一種我們稱之為聯(lián)盟計劃的方法。我們的模式吸收了塑造美國統(tǒng)治制度的聯(lián)邦制擁護者的觀點，承認一個外延型企業(yè)的成員是一個有著獨立目標的個體。但是，就像原先的州為了相互的利益組成一個聯(lián)邦政府一樣，一個外延型企業(yè)的成員可以在一個共同的目標下協(xié)作。 

　　聯(lián)盟計劃模式不依靠烏托邦空想：忽略供應(yīng)鏈合作者之間存在的內(nèi)在沖突（比如給他們各自的股東增加回報）。聯(lián)盟計劃不是假想這個外延型的企業(yè)作為一個獨立的實體可以被“最優(yōu)化”，而是接受每個獨立的個體最后都將最優(yōu)化。供應(yīng)鏈合作者可以協(xié)作進行交易，甚至可以在外延型企業(yè)打破限制。 

　　比如，Kroger和Unilever或者Ahold和Procter&Gamble等公司同意戰(zhàn)略地改造他們的配送網(wǎng)絡(luò)和淘汰一些單獨運作的多余地區(qū)的設(shè)備，潛在地放松了沃爾瑪商業(yè)公司對競爭者和供應(yīng)商在整個供應(yīng)鏈上的敵意和控制。 

　　支持系統(tǒng) 

　　SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統(tǒng)，特別是在信息技術(shù)上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)水平的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統(tǒng)，并且在每一個功能區(qū)域都有獨立的系統(tǒng)。 

　　大多數(shù)主要的公司在20世紀90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)來連接和協(xié)調(diào)他們不同的系統(tǒng)，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發(fā)商宣揚“eERP”可以在互聯(lián)網(wǎng)上把客戶和供應(yīng)商連接在一起，以此來招攬顧客。 

　　領(lǐng)先的SCM實踐者都已轉(zhuǎn)向了專業(yè)的軟件供應(yīng)商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。這些相對小型的公司已經(jīng)基于非常嚴格的全面的分析開發(fā)出支持戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變的工具。以我們的觀點，把戰(zhàn)術(shù)工具從過程控制里分離出來，這為發(fā)展復(fù)雜的供應(yīng)鏈軟件提供了一個長期的最佳答案。 

　　顧客期望 

　　盡管很多公司通過遵從供應(yīng)鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但是即使是現(xiàn)在的SCM領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著新的挑戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續(xù)改變著顧客的行為。傳統(tǒng)的生產(chǎn)商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經(jīng)主動采取外部采購方式來應(yīng)對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經(jīng)濟國家中的大量公司。限制將繼續(xù)被供應(yīng)鏈革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現(xiàn)，為新一代的革新家提供了機會。 

　　由于有了管理層、實踐者、學(xué)者、軟件開發(fā)商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的供應(yīng)鏈管理時代。