你的企業(yè)很可能已經(jīng)邁進(jìn)了全球供應(yīng)鏈生存的門檻，但對(duì)于其中的風(fēng)險(xiǎn)究竟了解幾何？這里并沒有現(xiàn)成的海圖，不過(guò)，看看應(yīng)用材料公司、豐田汽車、諾基亞和阿爾卡特等老水手的做法，至少可以讓你有個(gè)初步的概念 

    在供應(yīng)鏈鏈條上，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)所不在。除了剛剛被控制住的薩斯疫情，一場(chǎng)突發(fā)的地震、一次雷擊、一位議員在國(guó)會(huì)的質(zhì)詢，乃至經(jīng)濟(jì)繁榮導(dǎo)致的購(gòu)買力走強(qiáng)，都可能成為引爆一場(chǎng)供應(yīng)鏈危機(jī)的導(dǎo)火索。這是一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜精密也越來(lái)越脆弱的系統(tǒng)，盡管危機(jī)來(lái)去無(wú)蹤、捉摸難定，但究竟以何種方式來(lái)面對(duì)危機(jī)，卻是你能夠把握的，而這才是危機(jī)關(guān)頭真正改變企業(yè)命運(yùn)的那個(gè)關(guān)鍵變量。 

    應(yīng)用材料的減震系統(tǒng) 

    1999年9月21日，臺(tái)灣集集鎮(zhèn)發(fā)生7.3級(jí)地震，供電系統(tǒng)受損，全臺(tái)灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區(qū)的芯片生產(chǎn)頓時(shí)陷于停頓。臺(tái)積電等26家晶圓廠部份機(jī)臺(tái)停工，所有的工作必須等到臺(tái)灣恢復(fù)24小時(shí)正常供電后才能展開。地震發(fā)生后3天，新竹園區(qū)的供電量才達(dá)到20%左右，這對(duì)于24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的晶圓廠只是杯水車薪，災(zāi)后的復(fù)建幾乎陷入停頓。廠商所能做的充其量只是檢查機(jī)器受損狀態(tài)，以及維持無(wú)塵室的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。臺(tái)積電生產(chǎn)線上的產(chǎn)品大多損毀，因?yàn)橥９�時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，除了當(dāng)月營(yíng)收受到波及外，對(duì)第四季的交貨也有影響。   

    臺(tái)積電等生產(chǎn)廠商設(shè)備受損，使全球最大的晶圓設(shè)備供貨商應(yīng)用材料公司受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。事件發(fā)生3分鐘內(nèi)，應(yīng)用材料臺(tái)灣公司立即召集“緊急應(yīng)變小組”成員抵達(dá)災(zāi)變現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行第一時(shí)間的災(zāi)變勘察動(dòng)作，當(dāng)日晚間7點(diǎn)即完成公司損害的復(fù)原工作。 

    在應(yīng)變地震災(zāi)害的同時(shí)，公司迅速向美國(guó)總部報(bào)告了災(zāi)損評(píng)估狀況，以便有效運(yùn)用全球資源，協(xié)助復(fù)原工作。總部立刻籌組了18人的安全評(píng)鑒小組帶著測(cè)試裝備抵達(dá)臺(tái)灣，進(jìn)行為期4天的客戶晶圓廠房及制程設(shè)備復(fù)歸的安全評(píng)鑒作業(yè)，積極協(xié)助客戶進(jìn)行災(zāi)后重建。此外，總部還在第一時(shí)間調(diào)集包括日本、韓國(guó)等地的設(shè)備工程師來(lái)臺(tái)協(xié)助客戶盡速完成生產(chǎn)機(jī)臺(tái)復(fù)歸作業(yè)，并成立了臺(tái)灣地震復(fù)原項(xiàng)目小組，統(tǒng)籌全球物料供應(yīng)，以協(xié)助臺(tái)灣災(zāi)后復(fù)原為第一優(yōu)先。 

    應(yīng)用材料在美國(guó)的總公司，一直有危機(jī)處理緊急應(yīng)變小組的編制存在。公司將每個(gè)小組的人員以兼職方式成立任務(wù)編組，每個(gè)月進(jìn)行固定的演練，讓緊急應(yīng)變小組隨時(shí)可以在第一時(shí)間內(nèi)，有組織、有效率地處理意外事故及災(zāi)變。公司更進(jìn)一步設(shè)立了“持續(xù)營(yíng)運(yùn)方案”，并編列有應(yīng)變作業(yè)細(xì)則。細(xì)則內(nèi)容定義了公司可能遭遇的危機(jī)類型、各項(xiàng)危機(jī)處理流程及緊急聯(lián)絡(luò)人員與聯(lián)絡(luò)方式，事先訂定應(yīng)變方案，幫助公司及客戶在最快、最有效率的方式下處理危機(jī)，將沖擊降至最低。 

    應(yīng)用材料的這套減震系統(tǒng)兩年多后再次通過(guò)了地震的檢驗(yàn)。2002年3月31日，臺(tái)灣再次爆發(fā)6.8級(jí)大地震，新竹地區(qū)地震強(qiáng)度為4級(jí)，臺(tái)積電、聯(lián)電兩大晶圓代工廠生產(chǎn)線再度受到影響。由于此次電力供應(yīng)未見中斷，加上921大地震的前車之鑒，除部份機(jī)臺(tái)因保護(hù)裝置自動(dòng)關(guān)機(jī)，需重新檢查及調(diào)整參數(shù)，導(dǎo)致生產(chǎn)線暫停，其余生產(chǎn)均無(wú)重大影響。數(shù)小時(shí)后，部分生產(chǎn)線即恢復(fù)了生產(chǎn)。這次地震芯片生產(chǎn)廠商實(shí)際損失金額遠(yuǎn)較921地震少，應(yīng)用材料的減震系統(tǒng)也功不可沒。 

    豐田的供應(yīng)鏈政治 

    在1973年發(fā)生第一次石油危機(jī)后的4年中，日本企業(yè)在石油危機(jī)和隨之而來(lái)的通貨膨脹中苦苦掙扎，而豐田公司卻獲得了史無(wú)前例的巨大利潤(rùn)。因?yàn)樨S田公司嚴(yán)格要求分包企業(yè)按照看板方式在當(dāng)天和次日交納指定的零部件，在豐田也就沒有了倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存資金沉淀。 

    不嚴(yán)格按規(guī)定供貨就解除合同的規(guī)定，使分包企業(yè)被迫進(jìn)行預(yù)見性生產(chǎn)，并承擔(dān)起了預(yù)見性生產(chǎn)失控帶來(lái)的一切損失；此外，分包企業(yè)為了有活干，還要忍受降低加工費(fèi)等苛刻要求。 

    分包企業(yè)的怨氣，終于在1977年釋放了出來(lái)。在日本國(guó)會(huì)眾議院，田中美智子議員就豐田生產(chǎn)方式向福田糾夫首相提出了質(zhì)詢。她認(rèn)為，如果放任豐田這種對(duì)分包企業(yè)欺壓性的生產(chǎn)方式，將使日本經(jīng)濟(jì)陷入一片混亂。接下來(lái)，公正交易委員會(huì)和中小企業(yè)廳對(duì)豐田等訂貨企業(yè)進(jìn)行了不要違反分包法（延遲分包費(fèi)防止法）以及獨(dú)禁法（禁止個(gè)人獨(dú)占和關(guān)于確保公正交易的法律）方面的“指導(dǎo)”。公正交易委員會(huì)更是認(rèn)為，月度生產(chǎn)計(jì)劃和每天根據(jù)看板或順序計(jì)劃表所產(chǎn)生的每月實(shí)際生產(chǎn)量之間是會(huì)“產(chǎn)生差異”的。 

    面對(duì)這種前所未有的政治壓力，豐田公司立即作出了反應(yīng)。首先，豐田將上述差異控制在月度生產(chǎn)計(jì)劃的10％以內(nèi)，并要求供貨廠家接受這種程度的差異；在將要停止生產(chǎn)某種車型時(shí)會(huì)事先通知，并對(duì)出現(xiàn)的損失進(jìn)行補(bǔ)償；此外，豐田也督促供貨廠家在接到看板指示之前，不要著手投產(chǎn)，以降低生產(chǎn)過(guò)剩。 

    更重要的是，豐田開始把思路調(diào)整到了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)雙贏的軌道上來(lái)。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一說(shuō)：“為了使豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生真正的效果，必須事先認(rèn)識(shí)它的界線。只有在豐田公司和它周圍的協(xié)作工廠群一起作為一個(gè)共同體而共命運(yùn)的時(shí)候，豐田生產(chǎn)方式才能接近完全實(shí)現(xiàn)。”供貨廠商為了應(yīng)對(duì)各種零部件均衡的訂貨生產(chǎn)，必須縮短生產(chǎn)過(guò)程。豐田則向協(xié)作廠輸入IE工作人員，對(duì)縮短生產(chǎn)時(shí)間的方法進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)。 

    有了協(xié)調(diào)互讓的關(guān)系后，倉(cāng)庫(kù)開始從包括二次、三次供貨廠家在內(nèi)的豐田協(xié)作企業(yè)中消失。豐田今天稱雄業(yè)界的靈捷制造（JIT），也開始有了真正堅(jiān)實(shí)的根基。 

    火災(zāi)改寫手機(jī)三強(qiáng)版圖 
    
    2000年3月17號(hào)，一個(gè)閃電擊中了飛利浦公司在美國(guó)阿爾伯克基的半導(dǎo)體工廠，引起的大火導(dǎo)致工廠中正在準(zhǔn)備生產(chǎn)的數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片被粉塵破壞。這場(chǎng)僅僅持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)幾乎毀滅了這家工廠，也改變了歐洲兩個(gè)最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商的命運(yùn)，因?yàn)檫@家工廠40%的無(wú)線電頻率芯片都是由愛立信和諾基亞訂購(gòu)的。而當(dāng)時(shí)，正是市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候。 

    90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒有其他公司可以生產(chǎn)替代的芯片。飛利浦的芯片工廠數(shù)周無(wú)法正常供貨，使愛立信的手機(jī)生產(chǎn)因部件短缺而陷入停工狀態(tài)。由于行動(dòng)遲緩，沒有及時(shí)作出有效反應(yīng)，愛立信公司眼睜睜地看著數(shù)百萬(wàn)部手機(jī)的銷售市場(chǎng)迅速流失，當(dāng)年的手機(jī)業(yè)務(wù)虧損17億美元，最后不得不忍痛割愛將手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包。 

    而強(qiáng)大的后勤力量則使諾基亞幸運(yùn)地遠(yuǎn)離了這場(chǎng)災(zāi)難。面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)，諾基亞的芯片采購(gòu)部門迅速作出應(yīng)急反應(yīng)，積極考慮其它貨源渠道。諾基亞首席執(zhí)行官約瑪•奧利拉花了兩周時(shí)間說(shuō)服了丹麥的公司貢獻(xiàn)出一些工廠作為諾基亞的供應(yīng)后援，同時(shí)芬蘭人也重新設(shè)計(jì)了手機(jī)的相關(guān)模塊和芯片，迅速在日本和美國(guó)找到了芯片制造商，從接單到生產(chǎn)只用了5天準(zhǔn)備時(shí)間。在接下來(lái)的日子里，諾基亞從愛立信手中奪得了很大的市場(chǎng)份額。一場(chǎng)危機(jī)，使市場(chǎng)主導(dǎo)力量在兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間易手。 

    當(dāng)年的三大手機(jī)制造商之一摩托羅拉，在大火過(guò)后似乎想得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。除了面露笑容之外，它在2000年干脆投資19億美元在中國(guó)天津建立了半導(dǎo)體工廠，這個(gè)工廠將生產(chǎn)世界上最多的芯片，為克里斯托夫•高爾文的“摩托羅拉引領(lǐng)新生活”計(jì)劃提供了核心動(dòng)力。 

    阿爾卡特的韌帶 

    午夜2點(diǎn)，上海貝爾阿爾卡特公司采購(gòu)部仍忙忙碌碌。員工們正操著熟練的英語(yǔ)打著越洋電話，另一端的美國(guó)，現(xiàn)在是中午�！斑@段時(shí)間都是日夜不停，材料缺得很，要向美國(guó)、歐洲那邊催�！必悹柊�爾卡特的采購(gòu)總監(jiān)丹尼.初說(shuō)。薩斯把都市人堵在家中，上網(wǎng)一時(shí)成了工作和娛樂的唯一方式，這給中國(guó)最大的ADSL生產(chǎn)廠商阿爾卡特帶來(lái)了許多生意，其設(shè)在上海的東南亞地區(qū)最大生產(chǎn)工廠上海貝爾阿爾卡特，訂單情況空前良好。 

    對(duì)于上海貝爾阿爾卡特來(lái)說(shuō)，缺貨只是暫時(shí)現(xiàn)象，他們并不是孤軍奮戰(zhàn)。阿爾卡特總公司在巴黎，雖然5月底巴黎爆發(fā)大規(guī)模示威游行，又正好趕上假期，巴黎總部所能提供的幫助十分有限，但貝爾阿爾卡特憑借其完整的全球網(wǎng)絡(luò)，順利度過(guò)了難關(guān)。 

    阿爾卡特在全世界范圍內(nèi)，對(duì)于主要零部件的購(gòu)買，往往會(huì)與供貨商簽訂5－10年的長(zhǎng)期合同，每年年底制定出第二年的采購(gòu)需求量，要求供貨商保障一定時(shí)期的供應(yīng)。假如一個(gè)供貨商全年生產(chǎn)能力為100萬(wàn)件，當(dāng)亞洲發(fā)生特殊事件，需求量上升時(shí)，在世界其他地區(qū)就會(huì)找到一個(gè)平衡點(diǎn)，比如將原定供給歐美國(guó)家的零件轉(zhuǎn)調(diào)過(guò)來(lái)，這個(gè)周期可以縮短到2－3天。 

    事實(shí)上，這套采購(gòu)管理網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)歷過(guò)一次致命打擊后才逐漸形成的。1999年，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)狀況良好，到2001年經(jīng)濟(jì)下滑到谷底之前，電信業(yè)需求一直處在鼎盛時(shí)期。但當(dāng)時(shí)有種做電容的原材料，需要從礦里挖掘提煉，產(chǎn)量極其有限，價(jià)格被提升了許多倍后仍然供不應(yīng)求。原材料供應(yīng)跟不上，導(dǎo)致不能按時(shí)交貨，大量客戶退單，阿爾卡特因此蒙受了巨大損失，商機(jī)損失殆盡。 

    經(jīng)過(guò)那次教訓(xùn)之后，阿爾卡特開始大力完善其內(nèi)部流程操作系統(tǒng)。執(zhí)行具體任務(wù)的時(shí)候，每個(gè)月甚至每個(gè)星期，都會(huì)有高級(jí)主管來(lái)確認(rèn)，每項(xiàng)計(jì)劃都不是一個(gè)人的決定，而是組織的決定。以前顧客下定單通常要求半年交貨，現(xiàn)在只給8周時(shí)間。對(duì)于阿爾卡特來(lái)說(shuō)，不止要有能力交貨，也要有能力退貨。在整個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)運(yùn)作時(shí)往往需要訂很多材料，一旦有某個(gè)顧客發(fā)生不尋常的事情，把訂單退掉，阿爾卡特工廠訂的材料也要同時(shí)迅速退單。 

    困難過(guò)后站起來(lái)的阿爾卡特，牢牢抓住了此次商機(jī)。阿爾卡特原本考慮將亞太地區(qū)總部設(shè)在新加坡或者香港，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，中國(guó)才是潛力最大的市場(chǎng)。而將總部設(shè)在上海，各方面的運(yùn)輸均符合標(biāo)準(zhǔn)，空運(yùn)海運(yùn)和內(nèi)陸運(yùn)輸都很暢通，不會(huì)影響到整個(gè)公司的供應(yīng)鏈。 

    此次薩斯危機(jī)正好印證了這點(diǎn)。貝爾阿爾卡特公司多年的操作系統(tǒng)，在材料采購(gòu)方面都已經(jīng)做得非常好，正是由于每天不斷的改善行為，才使其在市場(chǎng)中走在前端，將系統(tǒng)、信息、人才，包括整個(gè)世界的聯(lián)絡(luò)都緊密聯(lián)系起來(lái)。