打造成功的全球供應鏈，首先是要有正確的供應鏈戰(zhàn)略。對于走出去的企業(yè)來講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。 

    基于入世后中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)唯有在全球供應鏈中采取主動策略，才能獲得可持續(xù)的競爭能力。 

    欲制訂一套有效的供應鏈戰(zhàn)略對大多數(shù)企業(yè)而言是一個挑戰(zhàn)。當中國企業(yè)“走出去”之后，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。 

    也許這不是壞消息。“一張白紙，可以畫最美的圖畫�！碑斈切�“成熟的”競爭對手沿著他們固有的慣性進行運作時，我們可以制訂出眾的供應鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點探討供應鏈戰(zhàn)略需要回答的關鍵問題、如何保證供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。 

    保持供應鏈戰(zhàn)略目標與企業(yè)總體績效目標相一致 

    這一點似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了本來的方向。 

    供應鏈管理的目標很簡單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內的供應能力和全球范圍內的市場需求相匹配。 

    而有效的供應鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。如圖二所示，供應鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標。 

    全球供應鏈戰(zhàn)略應主要包括四個方面內容 

    供應鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競爭戰(zhàn)略。 

    一套完整的供應鏈戰(zhàn)略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。如圖三所示。 

    具體地，你必須考慮下列問題： 

    1.庫存 

    循環(huán)庫存的部署策略？ 

    安全庫存的部署策略？ 

    季節(jié)庫存的部署策略？ 

    2.運輸 

    運輸方式的選擇如何？ 

    路徑和網(wǎng)絡選擇如何? 

    自營與外包? 

    反應能力和盈利水平的權衡? 

    3.設施 

    工廠、配送中心如何布局? 

    設施能力（靈活性和盈利性）大小?  

    如何選擇生產(chǎn)方式?是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)? 

    如何選擇倉儲方式? 

    反應能力和盈利水平的權衡? 

    4.信息 

    推動型抑或拉動型? 

    如何進行供應鏈協(xié)調與信息共享? 

    需求預測與整合計劃的準確性如何提高? 

    技術工具如何選擇? 

    反應能力和盈利水平的權衡? 

    5.在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰(zhàn)略的變動靈活性？ 

    如何才能保證供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配？ 

    任何一家公司要想成功，其供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配。競爭戰(zhàn)略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈戰(zhàn)略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協(xié)調一致。 

    競爭戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競爭戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般來說，新產(chǎn)品上市時，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應地增加。 

    而對供應鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應鏈的反應能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應能力、一定反應能力、一定盈利水平、高盈利水平。 

    這樣，我們就可以得到一個“戰(zhàn)略匹配帶”，對于盈利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。 

    選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度 

    一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實現(xiàn)整個供應鏈的利潤的最大化。如圖五所示，全球供應鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。 

    1.公司內、經(jīng)營部門內范圍：最小局部成本的觀點。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)常可見，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡、隊伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。 

    2.公司內、職能部門內范圍：職能部門成本最小化觀點。戰(zhàn)略匹配范圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經(jīng)理仍會選擇快遞。 

    3.公司間、職能部門間的范圍：供應鏈剩余最大化的觀點。供應鏈剩余即供應鏈中所有公司共享的總利潤。與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。 

    4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來，這是必須的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應鏈各個階段共享的剩余規(guī)模更大。 

    總結：全球商業(yè)世界的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣�應鏈�?zhàn)略之間的競爭 

    在當動態(tài)變化的商業(yè)社會中，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時間送到正確的地點。這是一個供應鏈與供應鏈之間競爭的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應鏈管理能力成為市場領導者。當我們的企業(yè)走出國門時，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗，快速適應全球化的競爭。