于軍是某蔬菜加工集團(tuán)企業(yè)總部關(guān)于財(cái)務(wù)信息化的主管，今年年初剛走馬上任。集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)于軍是十分看好的，記得剛?cè)蚊鼤r(shí)對(duì)于軍語重心長地說過：“小于，公司信息化的重任就在你身上，希望你能努力做好�！庇谲姙榇伺d奮了許久，一副雄心萬丈的樣子，盤算著如何大干一場，讓人刮目相看。 
　　從何處下手 
　　但是，要進(jìn)行系統(tǒng)的整合，需要對(duì)人員的思想進(jìn)行統(tǒng)一，需要對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)流程進(jìn)行整合，對(duì)公司管理制度進(jìn)行創(chuàng)新，一想到這些，于軍就又樂不起來。 
　　一時(shí)間，于軍感到自己身上的壓力有千斤重，一來自己剛到公司一年，對(duì)于公司很多業(yè)務(wù)還不熟悉，對(duì)公司高層的權(quán)力分布也不了解，這些都是要進(jìn)行系統(tǒng)的整合面臨的瓶頸。 
　　二來目前公司信息化的狀況是各個(gè)分廠都有各自的系統(tǒng)，各自的流程，系統(tǒng)是五花八門，各自為政，給企業(yè)管理帶來了極大不便。往往一個(gè)數(shù)字從不同的系統(tǒng)中統(tǒng)計(jì)出來的結(jié)果都不一樣，與當(dāng)時(shí)所統(tǒng)計(jì)的目的差距很大，造成了“一統(tǒng)就亂，一管就急”的狀態(tài)。 
　　再仔細(xì)想想，集團(tuán)公司目前跨著建材、肉食品、保健品、蔬菜、房地產(chǎn)等行業(yè)多種經(jīng)營，廠子建了不少，但真正獲利的不多。因?yàn)檫@些行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范的東西太少。這種環(huán)境信息整合該從何處下手，于軍心里還是七上八下的。 
　　總公司和分廠 
　　集團(tuán)對(duì)各個(gè)分廠財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督不強(qiáng)，總部雖然設(shè)有財(cái)務(wù)部門，但對(duì)于各個(gè)分廠的財(cái)務(wù)管理沒有一個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)制度，各廠的成本因工藝不同也不能統(tǒng)一到一套制度上來。所以，所謂的總財(cái)務(wù)其實(shí)就是對(duì)各分廠的報(bào)表進(jìn)行簡單地匯總，對(duì)于其它的管理也沒有更好的方法與手段去進(jìn)行統(tǒng)一。 
　　再者是各分廠財(cái)務(wù)主管的權(quán)力因所屬行業(yè)有所不同，有些廠子的權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于總財(cái)務(wù)的權(quán)力，這無形中對(duì)于于軍這樣一個(gè)依附于總財(cái)務(wù)部門的二級(jí)部門信息辦，增加了更大的壓力。 
　　公司實(shí)行的是廠長負(fù)責(zé)制，總公司對(duì)于各分廠的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力大量下放，只對(duì)利潤這一指標(biāo)進(jìn)行衡量。 
　　而面對(duì)信息化的執(zhí)行，勢(shì)必要對(duì)各分廠以前封閉的經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橥该鞯臓顟B(tài)，這就有可能會(huì)觸到某些人的利益。 
　　另外，利潤的核算來源由分廠廠長所管轄的分廠財(cái)務(wù)出具，這些指標(biāo)有時(shí)與信息系統(tǒng)出具的數(shù)據(jù)是不同的算法，無法統(tǒng)一。 
　　最后，集團(tuán)下屬企業(yè)因生產(chǎn)工藝或是經(jīng)營對(duì)象不同，不可能將多套系統(tǒng)應(yīng)用在一套系統(tǒng)之下，不同系統(tǒng)還有不同的優(yōu)點(diǎn)，這些工作方法的統(tǒng)一更是讓于軍傷透了腦筋。 
　　面對(duì)這樣的局面，于軍原先雄心勃勃的氣勢(shì)沒有了，一定要干出成績來的信心也降低了不少。到底該怎么辦？系統(tǒng)整合該從何處下手？應(yīng)該先從哪幾方面展開工作？又要避免什么樣的局面？會(huì)不會(huì)降低企業(yè)信息化的強(qiáng)度與進(jìn)程？于軍陷入了沉思。 
　　要先灌輸觀念、制定戰(zhàn)略　　 
　　當(dāng)集團(tuán)總經(jīng)理語重心長地向于軍委以重任時(shí)，這位集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化主管的確有理由興奮，而在興奮之余，他更有理由感到苦惱。 
　　正如于軍所想，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化需要對(duì)人員的思想進(jìn)行統(tǒng)一，需要對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)流程進(jìn)行整合，對(duì)公司管理制度進(jìn)行創(chuàng)新。 
　　面對(duì)集團(tuán)如此復(fù)雜的局面，需要對(duì)信息化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)思考和冷靜分析，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，審視發(fā)展環(huán)境、梳理戰(zhàn)略發(fā)展思路，為信息化建設(shè)提供組織保障，并在戰(zhàn)略指引下進(jìn)行管理變革，先行考慮這四個(gè)問題，將會(huì)為信息化建設(shè)打牢基礎(chǔ)，事半功倍。 
　　觀念為先 
　　信息化并非簡單的電子化和計(jì)算機(jī)化，而是將信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)、現(xiàn)代管理理念與公司的運(yùn)營系統(tǒng)結(jié)合起來，帶動(dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，加強(qiáng)內(nèi)部信息傳遞與溝通，及時(shí)為企業(yè)決策系統(tǒng)提供準(zhǔn)確、有效的數(shù)據(jù)信息，以便提高企業(yè)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶需求的快速反應(yīng)，其本質(zhì)是全面提升企業(yè)的競爭力。 
　　從集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)信息化主管委以重任的話語當(dāng)中就能夠看出，這位集團(tuán)總經(jīng)理并沒有真正意識(shí)到信息化應(yīng)該在公司內(nèi)部處在什么樣的層面。 
　　信息化的目的是通過信息技術(shù)來推動(dòng)內(nèi)部管理變革，提升企業(yè)競爭能力。如此重任是一個(gè)信息化主管所難以承擔(dān)的，因?yàn)樾畔⒒癄砍兜饺藛T思想的統(tǒng)一，牽扯到業(yè)務(wù)流程和管理制度的創(chuàng)新，牽扯到對(duì)公司母子公司管控模式的碰撞，牽扯到各不相同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營模式的相互摩擦。 
　　這些問題如果交由信息化主管去解決，不僅信息化主管會(huì)在變革與守舊的爭鋒中不堪重負(fù)，更重要的是集團(tuán)將因此無法實(shí)現(xiàn)信息化建設(shè)的預(yù)期目的，支付大量的機(jī)會(huì)成本。 
　　因此對(duì)于軍來說，首先應(yīng)該做的就是讓集團(tuán)總經(jīng)理乃至管理層轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識(shí)信息化的本質(zhì)和重要意義，認(rèn)識(shí)到信息化是一把手工程，是必須由公司最高管理層來推動(dòng)的重大管理變革。 
　　戰(zhàn)略為先 
　　信息化是服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展的，是基于核心競爭能力的管理變革和信息技術(shù)革命。因此在集團(tuán)最高管理層從觀念上改變對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)之后，應(yīng)系統(tǒng)審視公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行梳理。 
　　要通過戰(zhàn)略梳理明確公司未來要從事哪些業(yè)務(wù)？相互關(guān)系如何？公司內(nèi)部資源在各業(yè)務(wù)之間如何分配？未來一段時(shí)期要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？然后再來思考于軍所想到的對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理制度的創(chuàng)新。 
　　只有明確無誤地認(rèn)清這些問題，才能夠明白企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)信息化建設(shè)的需求是什么，進(jìn)而才能夠明確公司信息化建設(shè)如何來為公司的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，才能明晰信息化應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。 
　　戰(zhàn)略為先的目的還在于，明確公司信息化建設(shè)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是戰(zhàn)略而非業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)是當(dāng)前中國企業(yè)信息化建設(shè)過程中普遍存在的問題。正如于軍所看到的，集團(tuán)所屬的各個(gè)分廠和子公司都有各自的信息化系統(tǒng)，甚至在同一個(gè)下屬公司內(nèi)部可能財(cái)務(wù)有財(cái)務(wù)的系統(tǒng)、生產(chǎn)有生產(chǎn)的系統(tǒng)、物流有物流的系統(tǒng)。 
　　從局部來說，這些信息化系統(tǒng)可能都為業(yè)務(wù)開展做出了貢獻(xiàn)，但各個(gè)系統(tǒng)之間互不兼容，成為一個(gè)個(gè)信息孤島，相互之間的信息無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)、有效的傳遞。 
　　戰(zhàn)略為先正是要系統(tǒng)解決這一問題，站在集團(tuán)公司的角度，建立統(tǒng)一的管理信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及各下屬公司信息系統(tǒng)與集團(tuán)信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，更有效地服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營決策和戰(zhàn)略發(fā)展。 
　　組織保障為先 
　　信息化建設(shè)是為公司戰(zhàn)略發(fā)展和管理變革服務(wù)的，與戰(zhàn)略發(fā)展相比，管理變革對(duì)企業(yè)內(nèi)部的利益調(diào)整來得更為直接。因此，在信息化建設(shè)過程中，往往都會(huì)涉及到公司內(nèi)部的利益調(diào)整。在內(nèi)部發(fā)生利益沖突時(shí)，必須有較高層級(jí)的機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保變革順利進(jìn)行。 
　　因此在轉(zhuǎn)變觀念和理清發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，信息化建設(shè)還必須有組織保障體系來推動(dòng)，成立一個(gè)由公司最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥的信息化建設(shè)委員會(huì)十分必要。 
　　這個(gè)委員會(huì)的職能是，站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度上來統(tǒng)一員工思想認(rèn)識(shí)，來統(tǒng)一部署集團(tuán)信息化建設(shè)的各項(xiàng)任務(wù)，對(duì)重大問題進(jìn)行決策，處理信息化建設(shè)當(dāng)中所碰到的棘手問題，定期聽取信息化建設(shè)的進(jìn)程和階段成果匯報(bào)并做出指示，協(xié)調(diào)信息化建設(shè)過程中各種復(fù)雜關(guān)系等。 
　　有了信息化建設(shè)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)，作為信息化主管的于軍就可以作為信息化建設(shè)執(zhí)行層面開展具體工作。有了信息化建設(shè)委員會(huì)作為強(qiáng)大推動(dòng)，關(guān)于母子公司管控模式的變革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造等管理變革將會(huì)更容易得到各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的配合。 
　　于軍不再是代表總部財(cái)務(wù)部門下屬的二級(jí)部門，而是代表集團(tuán)總部和信息化建設(shè)委員會(huì)來推動(dòng)信息化建設(shè)，原本因?yàn)槟承┓謴S財(cái)務(wù)主管權(quán)力大于總財(cái)務(wù)而帶來的壓力不復(fù)存在，對(duì)于高層權(quán)力分布的問題也將由信息化建設(shè)委員會(huì)來統(tǒng)一考慮。 
　　這樣一來就形成了信息化建設(shè)的決策指揮系統(tǒng)和執(zhí)行操作系統(tǒng)，決策指揮系統(tǒng)有足夠的高度來推動(dòng)信息化進(jìn)程，而執(zhí)行操作系統(tǒng)，也將因?yàn)闆Q策指揮系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，而擺脫不必要的壓力和協(xié)調(diào)工作。 
　　管理變革為先 
　　思想觀念、戰(zhàn)略發(fā)展和組織保障解決之后，管理變革就要提升議事日程。信息化建設(shè)是管理變革與信息技術(shù)相融合的過程，在這個(gè)過程中管理變革與信息技術(shù)緊密相連。 
　　在管理變革與信息技術(shù)的相互融合過程中，管理變革是信息化的靈魂，而信息技術(shù)是信息化實(shí)現(xiàn)的技術(shù)手段。因此信息技術(shù)應(yīng)為管理變革服務(wù)，首先是在戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理變革。 
　　集團(tuán)公司在對(duì)各分廠以及子公司的管理上需要進(jìn)行大量創(chuàng)新性變革。例如各分廠都有各自的流程，各自為政，這就需要站在集團(tuán)的角度來對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和再造，在業(yè)務(wù)特點(diǎn)和統(tǒng)一管理之間尋找結(jié)合點(diǎn)，既能便于業(yè)務(wù)開展，又能利于集團(tuán)的統(tǒng)一管理。再比如各分廠財(cái)務(wù)主管權(quán)力因所屬行業(yè)有所不同，有些廠子的權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于總財(cái)務(wù)的權(quán)力。 
　　這就需要對(duì)集團(tuán)管控模式進(jìn)行變革，根據(jù)各業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立相適應(yīng)的管控力度，各分廠管控力度有所不同尚屬正常，但下屬分廠權(quán)力大于集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)不可取，需要通過管理變革來理順管控關(guān)系。 
　　如果不考慮管理變革就通過信息技術(shù)進(jìn)行信息化建設(shè)，就成了對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理模式、業(yè)務(wù)流程的電子化和計(jì)算機(jī)化，不僅不會(huì)提升企業(yè)的運(yùn)營效率和競爭能力，而且還將會(huì)對(duì)日后的管理變革帶來阻力和額外成本。 
　　因此必須適度前瞻，對(duì)公司的管理模式、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行優(yōu)化和再造，管理變革為先，在管理變革的基礎(chǔ)上引入信息技術(shù)。 
　　企業(yè)信息系統(tǒng)已成為企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈競爭所必不可少的工具和手段，以上所述的思想觀念、戰(zhàn)略發(fā)展、組織保障和管理變革看似與信息化關(guān)聯(lián)不大，實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)之初，必須系統(tǒng)思考的問題。 
　　只有正確認(rèn)識(shí)信息化，系統(tǒng)審視企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，建立高規(guī)格的組織保障，深入進(jìn)行管理變革，才能為信息化建設(shè)鋪平道路。只有做好這些工作，作為信息化主管的于軍才能重樹信心，大干一場，集團(tuán)信息化建設(shè)才能順利實(shí)施并實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。李勇 北大縱橫管理咨詢公司咨詢顧問