大多數(shù)標準的度量單位在幾個世紀之前就已經(jīng)被標準化了。舉例來說，在商業(yè)中用通用的金融術(shù)語進行溝通由來已久。但是，對于工廠、配送中心以及物流設施來說，即使是非常重要的運作的度量也缺少共同的術(shù)語，僅僅停留在用大白話交談的水平上。下面介紹三個對訂單履行率這一簡單概念進行的完全不同的解釋。 

　　A公司在星期一收到一份訂單，但是由于作為訂單一部分的一個庫存品項缺貨而被延期送到配送中心。當庫存品項在星期四中心進貨以后，訂單在星期五才被發(fā)運。到現(xiàn)在為止，顧客已經(jīng)額外等待了四天的時間。雖然如此，A公司還是用訂單從配送中心發(fā)出的時間來計算訂單多么快地被履行（并不是從訂單收到的時候算起），所以很自豪地報告有百分之百的訂單履行率。 
　　類似地，B公司在星期一收到一份訂單。但是，它正常的循環(huán)時間是從訂購到發(fā)運需要兩天，但是公司卻提出五天的循環(huán)周期，因為公司遇到了不尋常的過　　高的需求。當訂單在星期五運輸之后，因為公司B說它在它本來計劃的時間（而不是顧客需要的時間）發(fā)了貨，所以公司認為它百分之百的訂單履行率。 

　　在C公司又有另外的一種說法。這家公司是24小時運作的。所有收到的訂單在中午之前都應該裝箱運輸。但是，公司全天候運作，卡車離開配送中心的截至時間是晚上九點。在需求的顛峰時期，公司受到發(fā)貨請求的猛烈的沖擊。不幸的是，裝卸以及運輸?shù)墓δ芏几�不上進度，并且訂單錯過了卡車。配送中心一直在努力處理訂單并且最后在晚上十點將貨物送到碼頭。貨物在碼頭一直等到第二天晚上。但是，到下輛卡車離開的時候，訂單已經(jīng)延誤了接近24個小時了。C公司的電腦系統(tǒng)顯示貨物已經(jīng)運走了，因為它確實是在午夜之前被完成的。C公司依然報告百分之百的履行率。 

　　所以，A公司是根據(jù)配送中心的績效來定義訂單履行率以確保高訂單履行率的，而B公司的供應鏈經(jīng)理相信公司的績效相當好是因為他們重新設定了顧客的期望。而C公司的經(jīng)理之所以高興是因為他們已經(jīng)對時間邊界進行了計劃，所以他們在文件中記下了他們以為的訂單履行的成功。在每個案例里，每家公司表面上“贏”了，但是在每個案例里，顧客都沒有得到他們所想要的服務。 

　　可悲的是，這些例子在世界范圍內(nèi)的供應鏈活動里相當?shù)湫汀ＴS多努力已經(jīng)被投入到建立可以實際應用的系統(tǒng)中，以便監(jiān)測和跟蹤類似業(yè)務運作的績效。但是，業(yè)務的執(zhí)行者們依然缺乏一個標準化的績效的“語言”，而這種語言能夠很容易地讓業(yè)務處理和績效測量變得容易。業(yè)務執(zhí)行者們也缺乏一致的、可靠的以及可以負擔收集成本的基本數(shù)據(jù)的來源。這些基本數(shù)據(jù)可以用來對相同行業(yè)、相同規(guī)模團隊或者相同配置的組織之間進行績效的比較。 

　　為了給業(yè)務領(lǐng)導者提供必須的測量工具，兩個權(quán)威組織最近聯(lián)合出擊開展了一項重要的研究工作。這項聯(lián)合研究是在美國供應鏈專業(yè)人員學會（美國供應鏈專業(yè)人員學會）以及美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）——一個致力于流程和績效改進的國際性的非盈利研究機構(gòu)的指導下進行的。這項研究已經(jīng)證實了，日新月異的可以廣泛應用的技術(shù)能夠為正在進行的基準化提供機會。這些新的技術(shù)引起了供應鏈執(zhí)行者的廣泛的興趣，而美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心所創(chuàng)立的由供應鏈執(zhí)行者參加的“用戶俱樂部”在這種興趣的激發(fā)上起了舉足輕重的作用。 

　　將標準變得覆蓋面更廣所遇到的挑戰(zhàn) 

　　在標準的重要性上幾乎沒有任何爭論。在像股票期權(quán)計算以及電子商務交易這樣復雜的領(lǐng)域中，標準的威力是大家都要服從的，而這也使得在溝通和遭遇到抵觸的時候問題能夠很好地得到解決。這些標準減少了誤解和誤操作帶來的摩擦。舉例來說，金融標準能夠為執(zhí)行者提供必要的績效度量的標準由來已久；現(xiàn)在對未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利益（EBITDA）數(shù)據(jù)的關(guān)注就是一個很好的例子。在信息技術(shù)領(lǐng)域，快速增長的Linux電腦操作系統(tǒng)顯示了一個事實上的標準究竟是怎樣產(chǎn)生的。 

　　但是，對于怎樣才能產(chǎn)生最好的標準依然有不同的意見。每當技術(shù)有了新發(fā)展，或者規(guī)則及稅則發(fā)生變化，甚至業(yè)務流程有了革命性的變化（一個很好的例子：公司間合作的趨勢正需要公司開發(fā)新型的績效度量標準），關(guān)于標準的爭論就會爆發(fā)。 

　　這種意見不統(tǒng)一的例子之一發(fā)生在質(zhì)量領(lǐng)域。在20世紀八十年代到九十年代之間，處于領(lǐng)導地位的學院以及顧問意識到管理人員要拓展傳統(tǒng)的會計度量手段。全面質(zhì)量管理（TQM）運動舍棄了新的度量產(chǎn)品和監(jiān)測生產(chǎn)過程績效的標準。但即使是今天，依然有一系列的質(zhì)量標準：從諸如摩托羅拉公司推薦的六西格瑪方法到需要具體記錄流程步驟的ISO9000。 

　　在公司績效衡量領(lǐng)域，像平衡積分表這樣的管理工具能夠就如何“平衡”公司財務的各方面提供一個標準的解答。就供應鏈而言，從業(yè)者已經(jīng)應用SCOR（Supply-Chain Operations Reference）模型作為交叉行業(yè)的標準在所有參與的各方之間改善、溝通供應鏈管理的實踐。并且最近美國供應鏈管理專業(yè)協(xié)會（美國供應鏈專業(yè)人員學會）已經(jīng)在六本手冊里發(fā)布了一系列供應鏈流程績效標準。這套標準定性地勾勒出了最好的實踐方法以及建議了200個相關(guān)的供應鏈流程。但是這些流程標準是一個大概的標準，公司必須有定量的和定性的標準以便對他們的績效獲得一個完整的描述。 

　　這些精心設計的框架和模型已經(jīng)幫助了數(shù)以千計的組織擴展他們績效數(shù)據(jù)的使用。但是根據(jù)Gartner咨詢公司的研究，依然沒有一個好的度量量化的運作績效的根本方法。雖然很多量化的標桿管理的研究也確實存在，但到目前為止，依然很少有機會對信息進行持續(xù)地標準化。 

　　這個問題是具有兩面性的。首先要關(guān)注的中心是基本的溝通。就像上面例子所闡述的，各個組織既沒有通用的語言也沒有針對標桿的一系列標準化的定義和計算方法。各個組織發(fā)現(xiàn)在基準化的努力中他們自己經(jīng)常拿蘋果和橙子做比較。這種混亂在公司試圖與他們的供應鏈合作伙伴進行更加緊密的合作的時候更加明顯。隨著企業(yè)將注意力集中于核心的競爭力并外包他們的某些活動，將供應商和顧客集成起來也就變得至關(guān)重要。當每個組織都使用他們自己的術(shù)語描述流程的組件和績效的時候，就會帶來混亂和無效。 

　　第二個主要的障礙是缺乏能夠廣泛被接受的用來進行標桿管理的原始資料。在開始進行績效數(shù)據(jù)研究的時候，美國供應鏈專業(yè)人員學會和美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心發(fā)現(xiàn)將近50種原始資料可以提供不同形式的這類數(shù)據(jù)。但是，大多數(shù)都有缺陷，或者有的獲取需要的代價太高昂。過去有很多這方面的研究，但是他們都不適合目前評估績效工作的開展。有些企業(yè)搜集了一些數(shù)據(jù)，但是他們不足以讓組織觀察到行業(yè)的不同。并且，目前有將注意力集中到標桿管理數(shù)據(jù)的趨勢（例如第三方物流市場的增長），這種趨勢并不包括依賴于某種標準的最好的或者平均的績效。那些少得可憐的能夠提供令人期待的內(nèi)容的標桿管理數(shù)據(jù)源都是被那些要收訂購費用的贏利性組織所掌握，而這些訂購費用在某些情況下要超過15000美金。 

　　和別人分享數(shù)據(jù)的解決方案的誘惑力 

　　從2004年5月開始，美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心已經(jīng)開始進行一個項目研究，叫做開放標準基準測量合作（Open Standards Benchmarking Collaborative——OSBC），包括一個經(jīng)過儲存標準化流程處理的度量標準和基準的安全性很好的在線數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫對超過100個處理過程以及功能進行監(jiān)測以幫助企業(yè)、醫(yī)療、教育及政府部門這樣的組織之間進行績效的比較。所有行業(yè)以及不同規(guī)模的組織都可以參考并且使用這些標準，這些標準已經(jīng)在美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的流程分類框架被采用（Process Classification Framework——PCF）。這個框架是作為高階的通用的企業(yè)模型被應用的，在該框架下允許組織從跨行業(yè)流程的角度來審視他們的行動。 

　　OSBC研究關(guān)注很多領(lǐng)域，包括金融、會計、人力資源、顧客服務、信息技術(shù)以及供應鏈管理。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國供應鏈專業(yè)人員學會將供應鏈管理定義為對所有活動——包括采購、生產(chǎn)以及物流管理進行計劃和管理。重要的是，OSBC還包括與諸如供應商、中間商、第三方物流服務提供商以及顧客這樣的合作伙伴進行協(xié)調(diào)和合作。從本質(zhì)上來講，供應鏈管理在公司內(nèi)部和公司之間集成了供應和需求管理。 

　　在2004年末，一個由美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心以及美國供應鏈專業(yè)人員學會的教授們組成的工作組聯(lián)合起來確定了哪個供應鏈處理流程和測量標準應該被用在OSBC研究中。聯(lián)合工作小組從300多個度量標準中精挑細選，將范圍縮小到150個度量標準用在供應鏈領(lǐng)域的OSBC數(shù)據(jù)庫中。這150個度量標準涵蓋了下面五個至關(guān)重要的流程和功能：新產(chǎn)品研發(fā)，采購，顧客訂單管理，制造，物流。在工作組的討論中，每個流程的類別以及它的相關(guān)的度量標準都被仔細地審查以確保他們在實踐中能夠經(jīng)得起實踐的檢驗。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國供應鏈專業(yè)人員學會也認識到，完整的實踐活動包括以上提到的供應鏈的各個組成部分以及在2005年三月調(diào)查中所新增的一些活動。 

　　OSBC研究組織被當作是一種“標準使用者俱樂部”——或者更實際地說是“信任聯(lián)盟”，在組織中所有的參與者都有共同的利益，他們都享受利益并履行相應的義務。公司的領(lǐng)導者可以通過OSBC的數(shù)據(jù)庫在線共享他們的績效數(shù)據(jù)。作為回報，參加的組織可以收到一個有定量和定性分析的比較報告。這個報告通過將參加的組織與最好的績效擁有者以及其他的或者是相同行業(yè)或是相同地域的成員相比較而提出改進的建議。 

　　OSBC研究組織目前付出比以前更大的努力推進標桿度量。這種“履行義務，獲得收益”的運作模式為標桿的使用提供了直接的刺激。公司很容易就可以參與進來并且很容易入門，由于志愿者的加入以及過濾的數(shù)據(jù)的增長，數(shù)據(jù)庫不斷得到充實，并且它能夠不斷地得到更新。 

　　到目前為止，已經(jīng)有超過150個組織提交了他們的績效數(shù)據(jù)并且收到了基準度量報告（只要美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心每個行業(yè)有10個數(shù)據(jù)點，它就能發(fā)布結(jié)果）。參與者會不斷增長，美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心預計到2005年底將有超過1000個組織會加入進來，這將能對很多行業(yè)進行覆蓋并且對供應鏈流程的五個關(guān)鍵的領(lǐng)域都能提供流程。 

　　舉例來說，作為國防事業(yè)和空間事業(yè)的供應商，Raytheon公司是一個積極參與者，它深刻理解外部基準化和信息共享在建立以及維持競爭優(yōu)勢中的重大意義。Raytheon公司已經(jīng)將OSBC的研究發(fā)現(xiàn)應用到它的核心業(yè)務中來支持決策的制定。Raytheon公司分管六西格瑪和供應鏈的副總裁Don Ronchi最近講述了公司的參與情況�！癘SBC研究的工作將使得像我們這樣的公司可以進行與其他世界級的公司進行有意義的比較。” 

　　加入到標桿管理的研究之中 

　　加入到美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心/美國供應鏈專業(yè)人員學會的動因是非常簡單的。組織沒有必要成為組織的一員，經(jīng)理們只要訪問www.美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心.org/OSBC database或者通過點擊www.美國供應鏈專業(yè)人員學會.org.到這個站點就可以。他們可以通過填寫一個或者更多的關(guān)于上面進行分類的五個供應鏈領(lǐng)域的調(diào)查來錄入績效數(shù)據(jù)。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心然后驗證并分析這些數(shù)據(jù)然后做出回應，并且不會去確認公司就把它的數(shù)據(jù)加入到OSBC的數(shù)據(jù)庫中。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心也意識到，用來計算的數(shù)據(jù)樣本的數(shù)量信息和定義在組織之間是不同的。所以，作為它的數(shù)據(jù)合法性驗證處理的一部分，美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心要鑒別那些用來產(chǎn)生特定的數(shù)據(jù)樣本的不同因素。舉例來說，如果在報告中的數(shù)據(jù)中有不合適的數(shù)據(jù)，美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心將會要求參加的組織檢查諸如內(nèi)部的重新組織、某個特別季度的會計數(shù)據(jù)的新的確認，一些公司的合并或者類似的事情會導致這樣的異常情況。 

　　公司參與到OSBC的研究后就能收到來自美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的報告評估它的核心運作的效果并且提供以下的機會： 

　　度量該公司相對于外部同樣的組織的績效 

　　識別績效的差距并且計算改進的成功率 

　　使用外部的標桿建立績效目標 

　　識別關(guān)鍵影響績效的公司實踐的推動力 

　　評估隨著時間的推移公司相對于內(nèi)部的和外部的標桿運作的進步。 

　　參與者能夠使用他們所選擇的標準進行標桿管理。舉例來說，一個采購經(jīng)理能夠?qū)�測量到的公司的替換購買訂單的周期時間與在這個行業(yè)或者相同地域的其他的公司的替代周期時間相比較。 

　　最好的績效被定義為與其他的參加者相比前20％的組織。基準化信息表明，績效或者股東的價值能夠在其他因素保持一樣的情況下，通過改善相對于最好績效水平的績效而受到影響。 

　　在實際中它是怎樣工作的 

　　仔細觀察報告如何表述OSBC數(shù)據(jù)對公司是非常有益的。讓我們看看物流的兩個關(guān)鍵領(lǐng)域：訂單履行率和拒收訂單百分比。 

　　訂單履行率對于絕大多數(shù)供應鏈管理專業(yè)人士是一個非常關(guān)鍵的標準，這部分是因為及時的遞送是顧客滿意度度量中被廣泛接受的指標。OSBC研究團隊通過將完全被履行的每年的銷售訂單的數(shù)量與每年全部的銷售訂單的數(shù)量相除計算了訂單履行率。 

　　如果一個公司的訂單履行率是87％，這聽起來可能是一個相對高的數(shù)據(jù)，但與它的同類公司相比這可能立刻就顯示出公司在這方面是比較薄弱的，與績效最好的公司相比就更顯落后。事實上，該公司的訂單履行率在基準評價體系中是比較低的。通過使用基準將各公司的不同進行如此的比較，OSBC報告能夠提供一個非常寶貴的“催醒電話”給那些遠遠落后的公司的管理者。在這個例子里，如果在最好的績效和中等水平的組織之間僅僅有很小的差距，那么這樣的信息會具有雙倍的說服力。 

　　OSBC基準報告的第二個益處是使得公司能夠快速地與別的在某些特定行業(yè)，地域以及收入規(guī)模的公司進行比較。這個比較是非常重要的，因為對于一個行業(yè)中間的或者最好的績效可能差別非常地大。舉例來說，在制藥工業(yè)中，履行率是對時間比較敏感的，中等水平的分數(shù)可能要比大多數(shù)大批量運輸?shù)幕�工行業(yè)的分數(shù)高得多。 

　　現(xiàn)在我們再來看一下拒收訂單百分比的例子。通過研究這個度量標準，供應鏈經(jīng)理可以判斷出是否他的公司在用犧牲拒收訂單百分比的方式來獲得高訂單履行率。 

　　為什么有時候績效最好的公司和績效中等的公司，尤其是大型公司之間有如此大的差距呢？通過研究OSBC的報告，我們可以得出這樣的結(jié)論，績效比較好的公司擁有完善的倉儲管理系統(tǒng)（WMS），這些倉儲管理系統(tǒng)能夠處理多個分銷中心的訂單，因此，倉儲管理系統(tǒng)的能力幫助他們獲得了更高的訂單完成率。數(shù)據(jù)也顯示，大型公司之所以比其他的公司績效要好是因為大型公司能夠負擔得起先進的倉儲管理系統(tǒng)的費用。 

　　加入到標桿管理的行列中來 

　　當很多組織有興趣想知道哪里能夠讓他們和同行進行比較的時候，那些實際參加了縮小績效差距的公司無疑會獲得最大的收益。 

　　舉例來說，IBM針對標桿管理采用了一個精心設計的方案。Oscar Evans是IBM業(yè)務流程外包解決方案的經(jīng)理，他說：“工作流程層面的績效基準化已經(jīng)允許我們就如何將我們公司業(yè)務流程和其他類似組織的業(yè)務流程進行比較的問題建立一個固定的基線。標桿數(shù)據(jù)為我們的運作在成本、生產(chǎn)率、效率以及運行時間績效方面提供了一個有用的全面的評估�！� 

　　OSBC能夠讓各公司主動參與的原因是它能夠幫助公司對其供應鏈的實際的改進提供指導。大多數(shù)供應鏈經(jīng)理都非�？释麑⑺麄児�司的績效與別的公司的績效進行比較。一些公司依靠諸如SCOR模型里描述的經(jīng)過標準化的指南進行比較，另一些則使用美國供應鏈專業(yè)人員學會開發(fā)的供應鏈流程績效標準進行比較。而其他的公司應用了來自于諸如平衡記分卡這樣的工具的更為寬泛的評估標準。但是，這些東西都不能不斷更新，也不容易應用，如果要對跨行業(yè)、地區(qū)以及不同的操作實踐進行比較，能不能負擔得起巨額的費用也是值得商榷的。 

　　隨著主動加入美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國供應鏈專業(yè)人員學會成員的增加和發(fā)展，經(jīng)理們現(xiàn)在有了一個可靠的可以承受并且及時的數(shù)據(jù)了。這些加入者主動進入的很重要的原因之一是它是開放式的。通過不斷地有公司加入進來，成員數(shù)量不斷增長，數(shù)據(jù)庫的資料也日漸豐富，能夠提供更好的隨時間變化的數(shù)據(jù)，并且跟蹤其他的組織績效改善的數(shù)據(jù)。目前美國供應鏈專業(yè)人員學會的主席Mark Richards認為，正在進行的OSBC的研究允許組織監(jiān)控他們每年甚至每季度的效率。Richards說：“供應鏈管理專業(yè)人士能夠監(jiān)控特定行業(yè)以及普遍性的供應鏈的發(fā)展趨勢并且能夠更好地關(guān)注他們績效持續(xù)改進的努力情況。 

　　關(guān)鍵是“改進的努力”。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心以及美國供應鏈專業(yè)人員學會都指出，OSBC研究將提供有價值的信息以及可以理解的數(shù)據(jù)對于組織標桿管理的努力僅僅是開始。至關(guān)重要的下一步是分析數(shù)據(jù)從而決定哪個流程的改進最適合實施并相應地確立實施的計劃。