作為一個高管人員，首先具備的一個能力就是說服老板的能力，如果這個能力不具備，那么工作很難開展。在項目實施前跟老板溝通，只有得到決策層的支持，項目才能將順利完成，否則寧可不做！ 

　--蘭州蘭洋電子科技有限公司　王朝海 


   企業在享受著信息化所帶來的快速發展的同時，也必須要意識到信息化技術在應用到企業的管理和運行中時也存在著諸多問題，一不注意，這些問題就足以導致整個信息化應用功虧一簣。 

　--國內某對外貿易公司　CIO 


   分析投資回報并不是那么直接，這和信息化應用不會產生直接利潤有關，投資回報分析是進行信息化投資的第一步，也是非常重要的一步，必須做到準確、有理、到位。很顯然，這也是說服老板最好的方式。 

　--北京瑞峰卓越公司ERP實施顧問 孟凡杰 


　“事與愿違”的信息化 

   蘭州某專業數碼圖片公司是一家專為影樓做后期服務的圖片公司，是一家民營企業，該公司老板從事這一行已經十八年，起初公司規模非常小，老板可以說是從練攤起家的。幾年前，公司花掉350萬元購買了一套專業擴印沖洗設備，經過這套保麗機處理過的相片，據老板可在室內保存100年，確保相片色彩一百年不褪色。也就是因為這個金字招牌，店里的生意越來越紅火，業務增加了、人員也增多了，可老板還是有力不從心的感覺，不知道為什么工作效率總是提高不上去，每天進出公司的賬目就這么多，要想賺更多錢只能通過延長工時來保證高業務量的發展。 

   2005年，一次機緣巧合這家公司的老板聽到了國內某知名軟件廠商的人員講，上一套信息化軟件可以幫助企業提高效率、減少人員成本，改變現在分工不明確、管理滯后的現狀。老板對這位銷售人員為他描繪的未來藍圖怦然心動，認為這正是他要改變的，也正是企業今后要發展的方向。 

   老板求成心切，于當年次月就將公司置于全面信息系統建設時期。這次公司大換血，軟件費用的開支達十幾萬元，加上買服務器等硬件的投入共花掉老板二十幾萬元的心血錢。進入信息系統全面建設期后，并非當初軟件公司的描述，也超出老板的想象。歷時八個月的信息系統建設工程不得不在老板的妥協下擱淺，八個月期間，由于停產待工，老板損失了近百萬元的營業利潤！ 

   可以說項目無法再繼續是不得已而為之的，要說這次系統的建設給該公司留下了什么，只有惟一在使用的公司局域網，現在用于共享表格、資料等，方便信息的共享與傳遞。 

前“CIO”有話說：     

   現任職于蘭州蘭洋電子科技有限公司的王朝海之前是蘭州這家專業數碼圖片公司的信息主管，關于公司信息化失敗的原因，他是這么認為的-- 

   “經過八個月的項目實施，可以說公司損失慘重，作為信息主管我有著不可推卸的責任，但在老板一手遮天的民營企業，我也有很多無奈。總結這次項目的經驗，主要有以下幾點： 

1、企業的領導者首先要轉變觀念 

   項目實施了八個月，這其中老板的觀念一直轉變不過來，這是項目失敗的又一重要誘因。信息主管和軟件實施方都多次強調一定要先把企業方方面面的管理規范化，可老板卻沒有意識到，這為以后項目的實施平添了很大的困難。因此，在信息化之前，一定要先規范企業管理，把各方面的流程、制度理清楚了，再配合上一套管理軟件才能達到提高企業工作效率和管理的準確性，管理說白了就是表格＋制度，只有制度，不把原始數據整理、規劃，軟件如何能發揮作用？ 

   在蘭州，大部分民營中小企業的老板都非常注重公司的原始積累，很多老板從練地攤起家，公司規模擴大了卻始終報著過去成功經驗不放。這一情況基本上是蘭州大部分中小企業的生存狀態，當企業規模擴大后，老板也感按老方法管理企業已力不從心，但別人的勸解卻又接受不了，總覺得自己很自豪，地攤都練到這份上，沒什么做不成的。這就如同過去是趕馬車的，很成功，現在改奔馳了，過去的成功經驗基本上沒用了，一切要從頭來。 

   以財務部門為例，該公司沒有自己的財務，所有賬目都是老板一人敲出來的，當問及老板為什么不讓專業的人員來管理時，他說：“我們都是上定額稅的，要財務做什么呢？”在老板的眼里財務僅為上稅而設計的，可是沒有財務如何知道自己的每年經營狀況，來分析自己的管理、利潤與成本，哪些成本是可壓縮的？現在很多企業拼命的喊降成本、降成本，由于沒有完善的財務管理，也沒有財務分析，光記流水帳，不知道成本高在哪塊，哪塊是不能降的，哪塊是必須降的。在這種情況下，上一套信息化管理的東西，肯定用不起來的，這些是跟整個的業務流程脫節的。另外，工資表都是老板自己來算，把自己弄得辛苦，員工也不滿意。 

2、不要急功近利 

   在這個案例中，老板還犯了一個致命的錯誤，就是急功近利。聽到軟件公司描述的美好前景，公司很快進入了實施階段，全公司停產待工，全力以赴進行建設，八個月后老板沒耐心了，在損失了近百萬元的重創后，老板完全失去了耐心--營業額下降，這是老板最不愿意看到的。 

   在信息化建設項目實施階段，企業老板一定要有良好的心理準備、資金準備，能背得住營業額的短期下滑，否則不但一口吃不上個胖子，更使全員心力交瘁。 

   在這個案例中，如果事先做好財務分析成本核算，利用下班時間，真正安排好培訓、理順管理流程、各項到位以后再做調整，就不會出現新的制度沒建立起來，舊的又打破，無法正常工作、延誤工期的現象。 

3、項目實施的前期工作非常重要 

   在決定上某款管理軟件之前，一定要做好充分的準備工作，這包括：第一要理順公司的管理體制，第二要花半年到一年的時間為企業員工做專門的培訓。 

   ERP信息化建設是一項最完整的企業管理建設，它涉及到企業的方方面面，甚至管理到企業的每一個大頭針，這就要求企業組織結構的扁平化，各個操作電腦的工作人員要達到一定水準。否則，再好的軟件也根本用不起來。 

   在這個公司項目剛開始實施時，要理順公司各項流程，做好各個環節的計劃工作，可很多部門就根本不知道如何做，都是一堆堆的原始數據，在這種情況下，流程沒有明了清晰、員工沒有接受任何的實施前的培訓，為項目的失敗埋下了隱患。 

4、軟件公司應當以用戶需求為根本出發點 

   軟件公司是幫助企業用戶實現管理轉變的，而每個企業用戶的實際情況又是各不相同的，在信息化項目的實施過程中要跟用戶講清楚，項目達到的目的是什么，中間具體分幾步來實施，如何實施，需要哪些部門的人員來配合等等。 

   實施過程中經常是軟件公司和企業用戶互不溝通，各干各的，今天軟件公司的人說要培訓企業某部門的人員，老板卻說活還要有人做，這樣兩邊的工作都開展的不順利，老板的無知占一定因素，但軟件公司的責任不可豁免，在這個案例中項目銷售人員沒有起到事前告知的責任，實施人員也自顧自的做事，沒有進一步跟企業老板溝通、打強心劑。結果兩方互相配合的非常不好，最終導致失敗。" 

專家評析： 

北京瑞峰卓越科技有限公司ERP實施顧問 孟凡杰： 

擺正信息主管與總經理的位置 

   在ERP項目中，CIO（企業的信息主管）是一個比較難做的角色，因為ERP不是一個計算機系統，歸根到底是管理問題，計算不過是實現ＥＲＰ的一個理念。導致企業ERP失敗的“直接原因”很多，企業犯錯的“能力”也相當驚人。但其“根本原因”在于：企業用戶曲解或不了解信息化的本質及其所要達成的目標。 

   我們在衡量一個企業的信息化時，絕不能用她所擁有的計算機和軟件的數量作為信息化的指標。而是看企業用計算機實現物流、資金流、信息流的整合程度，只有真正產生效益才是目標，這才是信息化管理。 

   信息化從來都是一把手工程，如果CEO（總經理）對信息化不關心、或者了解程度不夠，項目失敗的可能性就很大了。世界上有兩件難做的事情，一個是把你的思想裝在別的腦子里，另一個是把別人的錢放在自己的兜里。而ERP的推行，事實上就是在做這兩件事，尤其是在做第一件，可見實施的難度了。 
    
   那么這涉及到CIO與CEO的專業背景了，CIO能了解軟件做什么的，CEO知道企業流程如何管理的，在選型上，如何配合？ 

   其實大部分工作是CIO來做，CIO必須獲得CEO的授權來了解企業的管理需求，總結出管理難點與各部門業務需求，沒有CEO的支持CIO是很難做的。 

   另外，CIO在工作中一定要避免和CEO談計算機專業知識，而要和他談管理；不和他談ERP軟件，而和他談ERP帶來的效益。在具體實施時，軟件廠商會在企業里找一個幫手，這個幫手往往就是CIO，然而大部分CIO了解計算機的不懂管理，懂管理的又往往不懂計算機。 

   因為CEO都比較忙，所以他們很少親自參與具體的實施工作，在整個過程中，CEO的作用主要是方向上的把控和監管執行，在項目中CEO必須有不換思想就換人的決心。 

   管理方面比較復雜，對于企業自身如果你不了解這個行業，可能你根本聽不懂客戶的需求，在項目的運作中，管理學的思想也非常重要。如果要組織一個項目組，CEO必須是項目組的組長，CIO就是執行者！ 

軟件本身沒有錯，選型是關鍵 

   軟件本身來說沒有失敗與否而言，軟件只講是否與企業實際相適合，那些能解決企業管理難題的就是好的。可以說企業ERP失敗有50%以上的原因在于軟件的選擇上。 

   在ERP選型中了解自己需求是很重要的一件事，選了不適合的軟件，就如同選了不適合鞋子，很痛苦的。我們眾所周知的ERP第一廠商SAP，它的成功不是軟件應用多高深的技術，而是在各行各業積累下的管理經驗。 

   在蘭州這個企業信息化項目失敗后，該企業老板當然首先責怪軟件廠商的銷售人員，沒有他們“吹”的那樣好，他們只是為了公司的銷售提成而工作。但之后自己也有反思，慢慢開始醒悟：這個廠商的軟件本身是個不錯的產品，是經過長期的市場調研分析以后，根據用戶的需求開發的，不是盲目的做在辦公室里開發的。那問題出在哪？沒有分析清自己的需求是什么! 

   再比如，我們熟知的哈藥六廠、金美集團等失敗的案例，他們把自己的管理套在一個定死流程的ERP中，最后的結果當然是以失敗告終。 

   如何選擇適合企業的軟件？首先要知道自己企業的需求，充分了解供應商軟件功能，另外一定要選擇那些服務能力好的供應商，因為上一套軟件不僅僅是購買了供應商的商品，更重要的是購買了他們的服務。 

幾項系統實施的注意細則 

   信息技術投資對于企業來說永遠有著無法抵擋的魅力，在企業的管理中，信息化技術不僅可以提高效率，加速企業現有的工作流程，節省大筆的成本，以較少的人力、物力、財力完成較多的工作，同時，利用信息化技術可以改變或完善企業目前的經營模式，在現有的市場競爭中獲得比競爭對手更出色的競爭優勢，而從目前大量實施中的信息化技術應用結果不難看出，信息化對于企業的運營產生了巨大的好處。 

   以目前的經驗來看，信息化應用實施失敗的案例幾乎是層出不窮的，有些應用甚至給企業帶來了極為深遠的負面影響。而企業的信息化應用之所以會失敗，除了項目實施上的問題，企業的管理也是一個非常重要的原因，更多時候，作為企業信息化應用主要執行者--CIO的職責起到了至關重要的作用。 

投資回報分析 

   事實上，在做任何事情之前，企業都需要對下一步所要做的事情做一個合理性分析，通過分析獲得相應的數據支持，以減少企業所擔負的風險，IT投資尤甚。另外，在信息化技術實施過程中也需要制定明確的實施標準，一方面杜絕過于樂觀的估計，協助實施的可行性研究，一方面幫助識別應用過程中可能遇到的問題，同時有助于得到不同團體的支持。 

實施的時機 
    
   此前，國外一家著名的家電廠商在實施SAP公司的ERP系統時就遇到了信息化應用對于鋪設時間的嚴格要求，而正是由于這個企業用戶單純追求快速完成系統鋪設任務而導致整個ERP系統實施不順暢，給企業造成很嚴重的損失。 

   這家家電廠商在實施ERP的過程中已經遇到了一些問題，作為系統提供者的SAP公司則建議用戶推遲一周實施系統，但是這些問題要涉及到兩個批量處理事務，而這兩個事務需要花費較長的時間反饋到決策支持數據庫和客戶服務系統中。為了節省時間，這家家電廠商希望充分利用周末時間鋪設信息化系統，爭取在年前完成實施過程，鑒于用戶的強烈要求，該系統的鋪設工作只得繼續進行。但是，系統的使用結果卻并沒有這家家電廠商想得那么順利--運送系統運行得非常糟糕，大量貨物滯留在倉庫中，許多經商商不得不等待七八周的時間才能提到貨物。而在這空白的七八周時間中，送給競爭對手的好處卻不僅僅是大量的出貨量。 

系統的完整性 
    
   信息化技術在實施過程中，除了需要對于實施時機有要求外，信息技術的完整性也是重要的考量因素之一。當然，信息化應用的完整性包括完整的策略、支持系統的完備的基礎設施以及投資的連貫性等多方面考量。 
    
   一家頗具規模的物流公司曾經意圖建立一套基于Internet的運輸調度系統，其目的是簡化客戶下單的繁瑣，將公司塑造為客戶的首選物流公司。這個運輸調度系統包括一個基于Internet的銷售點系統和一個載貨單系統，實施之后，只需要根據客戶的電話號碼就能夠立即檢索到該客戶的所有信息。問題出現在基礎設施的支持上，建立這套運輸調度系統最初的設想上需要依托一個衛星網絡，將國內的分支機構和企業系統連接起來，但是通過衛星網絡建立與遠程計算機系統的連接，與傳統的電纜連接要慢的多，因此這套信息化系統在企業內部的推行就很難進行，不久也就不了了之了。 
    
   除此之外，支持信息化應用另一個有利的條件是保證投資的連貫性，這對于大多數信息化技術的實施都非常重要。很多企業在架構信息系統初期考慮的不完善，或者接下來的投資不到位，導致系統成為“半吊子”工程，那么該信息化技術所顯現的效果就遠遠不如初期考察時的效果，有些甚至會適得其反，將企業業務推向“不毛之地”。 

抓住系統實施的主觀因素 
    
   事實上，在企業內部實施信息化應用并不是一件容易的事情，即便企業擁有足夠的人力和預算，但是在信息化技術的鋪設和應用的過程中都會因為一點疏忽而“滿盤皆輸”，“人”就是其中十分重要的因素。 

1. 保持清醒的頭腦 
    
   一家以電話銷售為主的公司曾經在其CEO的主導下，建立了一個數據庫系統，將所有的企業在各地的呼叫中心集成在一起，集成后的工作效率將上升一個很大的臺階。這位CEO對于正在進行中的數據庫系統抱有很大的期望，他認為建立這樣一個數據庫系統并且運行只需要兩三個月的時間，而這種過于樂觀的預期對于目前公司可利用的資源以及構建系統所需要的時間來說是非常不切合實際的，因此導致了整個系統的失敗。專家認為該項目失敗的原因在于，這家企業在同一時間嘗試了過多的項目，這些嘗試遠遠高于企業的工作能力。因此，管理者在面對前景不錯的投資時，需要保持清醒的頭腦，給項目合理的建議和預期。 

2. CIO的尚方寶劍 
    
   一個項目的失敗可能令CIO很苦惱，但是真正令CIO無法忍受的是無法給企業正確的意見。不少企業的CIO都有過類似的經歷，信息化投資并不如傳統投資那樣容易看到具象的回報，另外，高層管理者可能不如CIO等職位的管理人了解技術方面的信息，這也使得他們無法做出最及時最正確的決策，而CIO的職責就在于幫助公司制定合理正確的信息化應用決策。但是以目前CIO在大多數中小企業中的決策位置來講，CIO缺乏一柄“尚方寶劍”，權利的缺乏使得CIO很難在企業信息化應用過程中發揮更大的作用，這也是阻礙信息化推廣的一個原因。 

3.培訓 
    
   對于企業員工的培訓是信息系統實施過程中很容易忽略的環節，很多公司愿意花費大量的金錢購買硬件和軟件，卻認為這些軟硬件會自動發揮效果。說起來好笑，但是事實上確實如此，管理者會潛意識中會認為只要系統實施正確，操作者就會知道該如何使用它們，因此往往在系統運行正常后發現使用上這樣那樣的問題，甚至在實施了幾周后就不得不承認失敗，而原因在于知道如何正確使用這套系統的人寥寥無幾。 
    
   企業在安排信息化應用的過程中要組織好員工的培訓，并且把培訓作為項目計劃的一部分來落實。 

   廣大中小企業的信息化建設到底是誰在負責？CIO應如何讓企業管理者滿意？在工作中CIO一定要避免和CEO談計算機專業知識，而要和他談管理；不和他談ERP軟件，而和他談ERP帶來的效益。 

   信息化建設是企業管理的輔助手段，單獨把信息化提出來作為一個建設實施肯定是不妥的。中小企業，尤其是民營中小企業對自己的業務流程、組織架構和具體管理手段不是很清晰，企業就無法清楚到底用到哪些數據，怎么樣加工，要得到什么樣的結果，從結果上能分析出什么來？ 

   企業的管理者一方面希翼著信息化應用所帶來的好處，另一方面也懼怕信息化應用給競爭對手帶來的優勢，因此，信息化應用之于企業是“箭在弦上，不得不發”。 


   信息技術投資對組織業績的影響，相對行業的競爭狀況和組織在市場中的地位為說是暫時的。比如，由于行業的競爭特點，企業電腦行業中業務過程和技術上的改進所帶來的好處，通常都以降低價格的方式轉移到了終端顧客身上。