這是個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代：顧客的需求在不斷變化，他們追求個(gè)性化，偏好生命周期短、更新快的產(chǎn)品。雷吉斯·麥肯納在《時(shí)間角逐》一書中把新時(shí)期的顧客稱為“永不滿足”的顧客。他們不但有更多的要求，也更容易改變自己的想法，生活的進(jìn)步、選擇機(jī)會(huì)的增多使他們?cè)絹碓讲粷M足。要應(yīng)對(duì)這種改變，企業(yè)的唯一策略是迅速反應(yīng)。為此，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家小艾爾弗雷德·錢德勒提出了“速度經(jīng)濟(jì)”概念，意思是“因迅速滿足顧客的各種需求，而帶來超額利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)”。  
紅蜻蜓所處的制鞋行業(yè)屬日常消費(fèi)品行業(yè)，整個(gè)行業(yè)處于成熟期，行業(yè)集中度低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客需求變化很快。對(duì)我們而言，速度就是滿意度，速度就是差異化。圍繞訂單落實(shí)這條主線，紅蜻蜓通過不斷提升供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的速度，實(shí)現(xiàn)了整條供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。  
速度就是滿意度，速度就是差異化  
講到速度對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要性，人們就會(huì)想到以IT行業(yè)為代表的新經(jīng)濟(jì)，全球最大的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳輸公司——思科系統(tǒng)公司總裁約翰·坎博斯說，在新經(jīng)濟(jì)中，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”。硅谷流行一句話“速度是神，時(shí)間是鬼”。  
其實(shí)，對(duì)屬于傳統(tǒng)行業(yè)的時(shí)尚日用消費(fèi)品行業(yè)而言，速度同樣重要。以服裝行業(yè)為例，一般國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)銷售超過7億元就會(huì)形成嚴(yán)重的存貨積壓和貶值，進(jìn)而導(dǎo)致微利或虧損。西班牙服裝品牌ZARA憑借速度創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡：2003年，ZARA年銷售額46億歐元，利潤(rùn)4.6億歐元；2003～2005年，ZARA銷售額和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度超過20％，與同類企業(yè)形成鮮明對(duì)比。對(duì)系統(tǒng)優(yōu)化和供應(yīng)鏈“整體通過能力”的追求使ZARA實(shí)現(xiàn)了規(guī)模和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。ZARA的目標(biāo)是15天完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售（國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)一般補(bǔ)單都要超過30天），24小時(shí)內(nèi)配送到達(dá)歐洲大部分店，48小時(shí)到達(dá)美國(guó)，72小時(shí)到達(dá)上海和日本。  
與國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比，紅蜻蜓對(duì)速度給予了更多的關(guān)注：“速度就是滿意度，速度就是差異化”。  
為什么說速度就是滿意度呢？我們平常要求產(chǎn)品要保時(shí)、保質(zhì)、保量到達(dá)客戶端，其中的保時(shí)、保量講的都是速度。與客戶簽的訂單，如果不能如期完成，客戶肯定不滿意，這種不滿意是由速度引起的，所以說沒有速度就沒有滿意度。  
為什么說速度就是差異化呢？拿鞋款設(shè)計(jì)來講，如果我們直接去歐洲的展銷會(huì)吸收流行時(shí)尚元素，我們可以說它是創(chuàng)新；但如果我們是從中國(guó)市場(chǎng)上學(xué)過來的，我們就只能說是模仿了。創(chuàng)新的東西是有差異化的，而創(chuàng)新需要快速，所以，速度也是差異化。  
整合外部資源，打造快速流暢的供應(yīng)鏈  
亞當(dāng)·斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”深深影響著一代又一代的企業(yè)家；然而，當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和100多年前相比已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化：企業(yè)不斷擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，供應(yīng)迅速超過市場(chǎng)容量，出現(xiàn)大量存貨積壓、貶值等“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象。  
如何防止“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象發(fā)生，做到既規(guī)模，又快速呢？紅蜻蜓以客戶訂單快速滿足為主線，在強(qiáng)化自身核心能力建設(shè)基礎(chǔ)上，注重外部資源整合，成功實(shí)施外包戰(zhàn)略，打造快速供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的不斷增長(zhǎng)：  
在研發(fā)方面，采取自主和外包相結(jié)合的研發(fā)模式  
為充分發(fā)揮自主研發(fā)“主動(dòng)、信息反饋快、創(chuàng)新度高”的優(yōu)點(diǎn)，紅蜻蜓在自主研發(fā)建設(shè)上投入大量精力。  
2001年，籌建紅蜻蜓開發(fā)中心；2004年，聯(lián)合中國(guó)皮革和制鞋工業(yè)研究所、陜西科技大學(xué)、意大利LARIO等成立紅蜻蜓科研中心；2006年初，成立鞋科技實(shí)驗(yàn)室，投資購(gòu)置了各類先進(jìn)的檢測(cè)檢驗(yàn)儀器和科研設(shè)備，聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外知名的專家教授作為技術(shù)顧問。現(xiàn)公司產(chǎn)品開發(fā)中心和科技實(shí)驗(yàn)室擁有設(shè)計(jì)師50余人，顧問專家10余人。科研中心先后申請(qǐng)了14項(xiàng)專利技術(shù)，成功研制了系列功能鞋、抗菌除臭鞋等創(chuàng)新產(chǎn)品。在國(guó)外，紅蜻蜓也設(shè)立了研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，能在第一時(shí)間獲取國(guó)際最新流行色彩、原輔材料、時(shí)尚元素等信息，將這些信息融合到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，快速推出創(chuàng)新產(chǎn)品，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新的核心能力。2007年6月，紅蜻蜓第一次將中國(guó)皮鞋業(yè)合作的觸角伸到海外，與比利時(shí)運(yùn)動(dòng)鞋技術(shù)研發(fā)企業(yè)愛思康公司正式進(jìn)行科技方面的合作，聯(lián)手研發(fā)運(yùn)動(dòng)皮鞋。運(yùn)動(dòng)皮鞋的推出是紅蜻蜓科技時(shí)尚進(jìn)程中的一記本壘打，未來紅蜻蜓研發(fā)將緊緊圍繞科技時(shí)尚概念，打造出更高品位、更高科技含量、更為時(shí)尚的紅蜻蜓皮鞋，為紅蜻蜓品牌注入科技創(chuàng)新的新鮮元素。  
“外包開發(fā)”是指紅蜻蜓與成品供應(yīng)商合作過程中，直接借助供應(yīng)廠家的設(shè)計(jì)，其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，信息面廣。隨著顧客需求個(gè)性化的日益增強(qiáng)，市場(chǎng)呼喚更多的是產(chǎn)品款式，自主研發(fā)要保證技術(shù)、流行時(shí)尚的領(lǐng)先，會(huì)更多的專注于研發(fā)核心能力建設(shè)，不可能面面俱到，利用外包研發(fā)可以彌補(bǔ)自主研發(fā)的不足，獲得足夠超前的信息，推出足夠款數(shù)的新產(chǎn)品。目前，在紅蜻蜓每年推向市場(chǎng)的幾千款新產(chǎn)品中，外包開發(fā)占1/3以上。  
在制造方面，采取自主和外包相結(jié)合的生產(chǎn)模式  
公司在溫州、廣州、上海、重慶建設(shè)了自有工廠，作為核心生產(chǎn)；在廣州、溫州、晉江、成都設(shè)立了成品采購(gòu)基地，即外包生產(chǎn)。自主生產(chǎn)專注大批量生產(chǎn)和自主研發(fā)生產(chǎn)，是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心能力；外包生產(chǎn)從事個(gè)性化、小批量生產(chǎn)，與自主生產(chǎn)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。  
外包生產(chǎn)可以有效降低自主生產(chǎn)的“作業(yè)成本”和“機(jī)會(huì)成本”。因?yàn)樾瑯I(yè)屬季節(jié)性時(shí)尚消費(fèi)品，產(chǎn)品價(jià)值會(huì)隨著時(shí)間推移而迅速減少。如果全部采用自主生產(chǎn)，則大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)周期會(huì)延長(zhǎng)，導(dǎo)致“作業(yè)成本”和“機(jī)會(huì)成本”的上升，同時(shí)部分小批量產(chǎn)品會(huì)被放棄，導(dǎo)致“機(jī)會(huì)成本”的再次上升。  
舉例來說，如果一款售價(jià)為300元/雙的產(chǎn)品延遲了半個(gè)月，它本身的“作業(yè)成本”會(huì)上升2元左右（倉(cāng)儲(chǔ)和財(cái)務(wù)成本），同時(shí)這雙鞋的市場(chǎng)售價(jià)會(huì)降低，可能變成200元或者賣不出去，這樣“機(jī)會(huì)成本”就超過100元。另外，由于放棄了部分小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，公司還得付出額外的市場(chǎng)“機(jī)會(huì)成本”，這部分的成本也超過100元。  
紅蜻蜓通過整合供應(yīng)商資源，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，一方面保持了他們的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，另一方面也為我們產(chǎn)品供應(yīng)的“保時(shí)、保質(zhì)、保量”提供了可靠保障。  
在銷售渠道上，采取自營(yíng)和代理相結(jié)合的銷售模式  
自營(yíng)店對(duì)消費(fèi)者反應(yīng)速度快，便于快速處理庫(kù)存；同樣，自營(yíng)店需要的投入大，會(huì)降低擴(kuò)張速度，進(jìn)而喪失好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致“機(jī)會(huì)成本”的上升。為了在發(fā)揮自營(yíng)店“輻射帶動(dòng)、控制渠道、示范教育、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)”作用的同時(shí)，降低投入成本，紅蜻蜓早在1998年就開創(chuàng)了“綠草計(jì)劃”，實(shí)施自營(yíng)和代理相結(jié)合的連鎖專賣工程，至今已發(fā)展到4000余家專賣終端，其中自營(yíng)店600多家。  
自營(yíng)和代理相結(jié)合的銷售模式看起來簡(jiǎn)單，運(yùn)作起來卻相當(dāng)困難，其中的代理商管理尤其困難。紅蜻蜓從2000年開始實(shí)施“陽(yáng)光工程”，進(jìn)行市場(chǎng)終端形象維護(hù)和提升。2004年引入“藍(lán)天體系”，集中資源發(fā)展主業(yè)，啟動(dòng)五大升級(jí)系統(tǒng)（思想升級(jí)、團(tuán)隊(duì)升級(jí)、組織升級(jí)、渠道升級(jí)、能力升級(jí)），將“速度和平效”提上日程，強(qiáng)調(diào)速度就是差異化，求精不求大，不進(jìn)行盲目擴(kuò)張。紅蜻蜓努力提高代理商經(jīng)營(yíng)能力，不斷承諾和給予代理商高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)良的服務(wù)和公平的價(jià)格；為了加強(qiáng)代理商管理，紅蜻蜓用“四力”（凝聚力、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力、店面力）模型作為代理商綜合評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)代理商的持續(xù)幫助、支持，紅蜻蜓最終與代理商實(shí)現(xiàn)了利益共享，建立了長(zhǎng)期、互信的“雙贏”關(guān)系。  
如上所述，紅蜻蜓在研發(fā)、制造、銷售三方面實(shí)施了自主創(chuàng)新結(jié)合外包的戰(zhàn)略，通過非核心業(yè)務(wù)剝離，把有限的資源和精力集中于企業(yè)核心能力的建設(shè)上，速度得到大大提升；同時(shí)，外包簡(jiǎn)化了管理事務(wù)，使企業(yè)從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，專注于核心能力的培養(yǎng)。  
信息化建設(shè)，保障信息流快速通暢  
縮短供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、節(jié)拍訂貨、物流優(yōu)化、供應(yīng)鏈信息化支持，是加快供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的四個(gè)關(guān)鍵策略。四個(gè)關(guān)鍵策略是一個(gè)整體，缺一不可，其中，信息化在每個(gè)階段都發(fā)揮著重要作用，研發(fā)、制造、銷售渠道各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展離不開信息化的支撐。  
紅蜻蜓2000年與某高�？蒲袡C(jī)構(gòu)合作實(shí)施的分銷系統(tǒng)支撐了紅蜻蜓5年多時(shí)間，為公司的業(yè)務(wù)提升做出了巨大貢獻(xiàn)。5年的發(fā)展對(duì)IT系統(tǒng)不斷提出新需求，已有分銷系統(tǒng)在業(yè)務(wù)上表現(xiàn)越來越吃力，無法支撐紅蜻蜓未來的發(fā)展。為此，2005年紅蜻蜓與AMT牽手，開展了IT規(guī)劃咨詢項(xiàng)目。該項(xiàng)目不僅為紅蜻蜓提供了未來3年的IT建設(shè)藍(lán)圖，更在分析紅蜻蜓“金字塔”業(yè)務(wù)模式、流程診斷的基礎(chǔ)上，提出紅蜻蜓“產(chǎn)品季運(yùn)作主線”的管理思想。  
產(chǎn)品季是以銷售推廣為中心的企業(yè)所有業(yè)務(wù)運(yùn)作的一個(gè)業(yè)務(wù)周期。產(chǎn)品季管理的主要對(duì)象是產(chǎn)品訂單，主要執(zhí)行者是供應(yīng)鏈上的營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)部門。結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，紅蜻蜓產(chǎn)品季運(yùn)作分為六個(gè)階段：需求分析、產(chǎn)品開發(fā)、評(píng)審訂貨、產(chǎn)品組織、銷售推廣、總結(jié)考核。  
需求分析階段營(yíng)銷部門通過分析內(nèi)外部信息，在年度產(chǎn)品需求大綱指導(dǎo)下，確定每個(gè)產(chǎn)品季的產(chǎn)品需求計(jì)劃，為研發(fā)部門規(guī)劃季度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃提供參考。  
產(chǎn)品開發(fā)階段研發(fā)部門根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃需求制定產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，并進(jìn)行研發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)過程中，研發(fā)、營(yíng)銷和供應(yīng)部門要密切配合，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的前期開發(fā)、中期評(píng)審和后期終審三個(gè)階段進(jìn)行監(jiān)督和控制。  
評(píng)審訂貨階段，營(yíng)銷部門采取訂貨會(huì)的形式對(duì)研發(fā)、采購(gòu)的樣品進(jìn)行評(píng)審訂貨。  
訂貨會(huì)后，供應(yīng)部門組織產(chǎn)品供應(yīng)，包含生產(chǎn)和采購(gòu)兩部分。物流部應(yīng)營(yíng)銷要求，將生產(chǎn)、采購(gòu)來的產(chǎn)品配送到相應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)。  
在銷售推廣階段，營(yíng)銷部門采用商場(chǎng)、專賣、團(tuán)購(gòu)等渠道將產(chǎn)品賣給最終消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)銷售推廣。  
在總結(jié)考核階段，用銷售額、利潤(rùn)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來對(duì)整個(gè)產(chǎn)品季進(jìn)行考核，總結(jié)提升。  
在IT規(guī)劃項(xiàng)目后，紅蜻蜓迎來了2006年的IT建設(shè)年。2006年上半年完成BI系統(tǒng)一期建設(shè)，下半年啟動(dòng)集團(tuán)協(xié)同辦公知識(shí)管理和季節(jié)主線計(jì)劃管理咨詢項(xiàng)目，用近一年的時(shí)間對(duì)“產(chǎn)品季運(yùn)作主線”管理思想進(jìn)行了系統(tǒng)梳理并落實(shí)到軟件平臺(tái)中，形成紅蜻蜓統(tǒng)一辦公平臺(tái)。通過此次咨詢，紅蜻蜓理清了一年四季，一季六個(gè)階段、八十多個(gè)工作任務(wù)的整體工作思路。通過關(guān)注每項(xiàng)任務(wù)的開始\結(jié)束時(shí)間、前驅(qū)\后續(xù)活動(dòng)、責(zé)任部門、管理表單\模板等要素，紅蜻蜓系統(tǒng)地回答了每個(gè)時(shí)間點(diǎn)各個(gè)部門如何協(xié)作、組織多個(gè)并發(fā)產(chǎn)品季的工作的問題，最終提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)能力。  
與此同時(shí)，紅蜻蜓加快了用信息化收集管理終端數(shù)據(jù)的進(jìn)程。2006年10月以來，紅蜻蜓開始了用新的分銷系統(tǒng)替換已有分銷系統(tǒng)、建設(shè)終端網(wǎng)絡(luò)POS的一系列DRP深入實(shí)施歷程。通過新的DRP平臺(tái)，紅蜻蜓在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集口徑，形成以快速響應(yīng)、最小變異、最低庫(kù)存、整合資源的紅蜻蜓集團(tuán)信息體制。接下來，紅蜻蜓將全面開展ERP實(shí)施準(zhǔn)備工作，通過ERP實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，徹底解決信息流通問題，為新一輪的飛躍打好基礎(chǔ)。  
速度就是差異化，差異化給我們帶來巨大利益，我們相信，通過外部資源整合和信息化建設(shè)的不斷深入，紅蜻蜓研發(fā)、供應(yīng)、營(yíng)銷各大系統(tǒng)能力將進(jìn)一步提升，必將形成紅蜻蜓新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。