ERP是生產乃至整個公司運作的神經，在定制的模塊較多、多系統并存、新老系統并存的情況下，外包戰略就很容易失敗。  

   2000年前后的經濟泡沫破滅后，硅谷的高科技公司處于水深火熱之中。為了節省開支和保持核心競爭力，公司紛紛推行外包戰略，有的干脆把整個工廠搬到低成本國家或地區。  

    拿硅谷賴以成名的半導體業來說，到今天竟沒留下一家有生產規模的芯片加工廠。筆者熟悉的一個制造商，上至財務、會計、人事，下至生產、倉儲、物流都統統外包。IT自然也被視為非核心競爭力，分階段外包給一個國際上非常著名的公司。  

    幾年過去了，外包戰略總體上產生了很好的效果，該公司成為同行中的佼佼者，不管是經濟效益還是運營業績。其外包戰略也被競爭對手爭相模仿。但是，IT卻是例外。幾經輾轉，部分外包的IT職能又重新收回，這到底是為什么呢?  

   先說服務水平。調查發現，員工對外包公司的響應速度、問題解決質量普遍不滿。一個問題，從用戶匯報到解決，往往要費幾天工夫，這對員工影響很大。例如，電子郵件系統、內部網站出故障的話，員工就沒法正常工作。有些問題不在現場沒法解決，而外包公司的員工很多在外地。外包公司的規模又非常大，層層官僚機制，“船大難掉頭”，不能有效適應客戶迅速變化的需要。  

    于是，公司高級管理層認識到，應該在公司設置一定的IT服務人員。當然，對時效要求不高的任務，例如網頁開發、軟件編程、設備更新等仍然以外包為主。  

    再說核心競爭力。IT已成為現代企業運作的基石，尤其是ERP系統，任何停頓都可能使整個生產、物流、銷售系統癱瘓。公司把ERP的維護分包出去，同時也把最初實行ERP的老技術人員也轉給分包公司。但分包公司的薪酬水平較低，留不住這些技術人員。  

    隨著技術骨干的流失，很多歷史經驗就流失了，這給針對公司定制的模塊的維護造成很大影響。對外包公司的新人，又得通過一系列的培訓，費時費力。更嚴重的是，流失人員加入公司的競爭對手，給公司帶來直接威脅。這些問題讓這家公司意識到，ERP的維護等工作的收回勢在必行。  

    這個案例說明，決定是否外包，一定要考慮外包伙伴能否做得更好。從經濟角度看，規模效益不一定處處適用，尤其是服務業。例如上面的外包公司，母公司是世界上最大的幾個公司之一，公司管理成本很高，而IT用戶服務屬于低盈利行業，為了競爭就只有降低員工待遇，結果留不住技術骨干，也雇不到高質量的員工。  

     到后來，員工業務能力差到讓人難以置信的地步：把一個計算機上的內容倒騰到另一個上就花了五、六個小時。外包公司與別的客戶簽訂的一些巨額合同也將紛紛到期，能否續約是個大問號。  
    另外，有些功能本來就是核心功能。例如案例中的ERP維護，外包本來就是個錯誤決定。但是，公司出于經濟效益、競爭壓力等考慮就忽視了這些，結果只能走彎路。  

    就ERP來說，不能說它跟生產有關就是非核心競爭力。而且生產不是核心競爭力的說法也不能一刀切。例如美國很多高端設備的生產仍然保留在本土、本公司。從產值上說，美國仍舊是世界上最大的生產國。ERP是生產乃至整個公司運作的神經，在定制的模塊較多、多系統并存、新老系統并存的情況下，外包戰略就很容易失敗。  

    有些功能本來就是核心功能。例如案例中的ERP維護，外包本來就是個錯誤決定。