自去年年底國家開始調整出口退稅政策，許多行業(yè)開始洗牌，那些靠政府退稅政策支撐才能存活的小型公司都在生死邊緣掙扎，而具有較強自主能力的公司不得不尋找具有更高附加值的出路以提高收入和效益。家具行業(yè)也在此次出口退稅中遭受洗禮，同時雪上加霜的是由于東南亞惡劣的自然天氣造成家具的主要原材料進口木材的價格一路飆升，加上金屬配件受期貨市場影響價格也是提高近30%，又由于石油價格的上漲造成運輸耗費也是與日俱增，使得中國家具行業(yè)企業(yè)受到前所未有的挑戰(zhàn)。怎么樣才能在這場艱難的戰(zhàn)斗中獲得最后的勝利呢？我們只有降低成本的同時提高利潤才能獲在這場戰(zhàn)斗中吹響勝利的號角。如何才能降低成本又提高利潤呢？在這里我們分析目前的出口貿易狀況，總的發(fā)展形勢還是好的，外部環(huán)境是有利于我們家具企業(yè)的發(fā)展，難的是我們如何渡過企業(yè)管理并建立以供應鏈管理為基礎的管理模式這一難關。為此我們必須對什么是基于供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理模式以及如何才能建立這種模式有所了解。 

    一、我國家具行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢 

     1、我國家具行業(yè)現(xiàn)狀 

     中國家具出口是連年增長，特別是近五年，增長幅度都很大，2006年出口174.65億美金，成為了世界第一大出口國，出口額最大。家具出口的快速擴張拉動了我國家具行業(yè)的快速發(fā)展，中國日益成為全球家具的制造中心。  
2001-2006年，我國規(guī)模以上家具企業(yè)增長率 
年度 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 
增長率 32% 29% 31% 27% 27% 
總的看，我們這個行業(yè)是在健康發(fā)展，從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)上看，我們的家具出口額增長的幅度大于家具出口量的增長幅度，也就是說出口單價產(chǎn)品的價格在提高，這也是調整結構的一個方向。 

     2、未來我國家具業(yè)發(fā)展方向 
 
     2.1 家具出口量保持持續(xù)快速增長  
 
     未來我國家具出口量將保持持續(xù)快速增長的勢頭。預計2010年之前，我國家具年均增長30%，2010年我國家具出口將達到480億美元。  
 
     2.2出口地區(qū)日趨多元化  
 
     我國家具將近一半出口到美國，另外，歐洲、日本、香港也是我國家具出口的主要國家或地區(qū)，值得注意的是，我國家具對澳大利亞、韓國、東南亞國家的進口增加了。 

    2.3出口產(chǎn)品結構持續(xù)優(yōu)化  

    近年來，我國家具出口產(chǎn)品結構不斷優(yōu)化，在繼續(xù)強化木制家具的主導出口地位同時，其他類型家具增長迅速，尤其是金屬家具和家具零件。 

    2.4以出口為主的龍頭企業(yè)紛紛開拓國內市場  
    隨著我國居民收入的增加、房屋建設面積加速擴大、酒店和寫字樓建設面積的擴大、人們對家具品牌意識的增強，我國家具需求進入一個新的階段，國內需求潛力巨大。 
     
    二、我國家具行業(yè)現(xiàn)存的主要問題 

    問題 描述 

    1、生產(chǎn)效率低產(chǎn)品層次低 高科技和先進適用技術對傳統(tǒng)家具產(chǎn)業(yè)改造不夠力度，“科技武裝家具”沒有跟上家具業(yè)內部結構調整的步伐，產(chǎn)業(yè)升級以及產(chǎn)品附加值程度低。 

    2、品牌缺失形象模糊 家具品牌雖然眾多，但只能在產(chǎn)品鋪貨階段作為開路先鋒，無力擔起引導消費的重任。缺泛共同研究產(chǎn)品的銷售鏈條和生產(chǎn)鏈條能力，家具廠商無法共享一個品牌所帶來的高額服務利益。 

    3、生產(chǎn)專業(yè)化不足 專業(yè)化生產(chǎn)不足，生產(chǎn)分工不明確、不細致，缺乏有色金屬、塑料、紡織等原材料，家具原輔材料和五金配件的產(chǎn)業(yè)鏈配套�！按蠖�全”、“小而全”等現(xiàn)象使家具企業(yè)相互獨立、單兵作戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重，無法有力地整合家具行業(yè)的資源。 

    4、缺乏有效管理 我國家具全行業(yè)標準化程度低，廠家都是老板說了算，在財務管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、庫存管理、進貨管理、人力資源管理等環(huán)節(jié)上，沒有相應的管理制度及措施，老板既是管理員又是設計師。 

    5、供應鏈體系不完善  家具企業(yè)的供應鏈體系不完善特別是家具企業(yè)的物流問題說明目前我國家具企業(yè)仍處于發(fā)展階段。在國外，幾乎所有生產(chǎn)廠家都通過物流公司進行物流運作，他們有一套科學的行之有效的系統(tǒng)管理硬件和軟件，可以實行點對點的物流運作，而目前我國物流行業(yè)在家具運輸上“保丟不保損”、“覆蓋城市不夠廣泛”、“到達時間不及時”等“行規(guī)”都令家具企業(yè)的市場覆蓋面受到很大制約，同時也浪費了很多的時間在與貨運公司的協(xié)調、溝通上，同時，在其它環(huán)節(jié)的供應鏈體系的細致分工和完善也有待提高。  

   三、完善供應鏈管理 

    1、引進物流概念  

　　現(xiàn)在家具行業(yè)的現(xiàn)狀是很多企業(yè)自己承擔著物流環(huán)節(jié)的運輸，企業(yè)需花費大量的時間、物力和精力去調節(jié)，同時國內的物流行業(yè)對于家具的運輸也極不完善，許多企業(yè)在與貨運公司的合作中，經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)品被損壞，得不到任何賠償?shù)膯栴}。  
　　 
    2、成為供應鏈系統(tǒng)的綜合運營商  

　　行業(yè)再向前發(fā)展，就會形成產(chǎn)業(yè)的集聚，就需要一個供應鏈的管理。今后產(chǎn)業(yè)的競爭不單單是產(chǎn)品的競爭，還是供應鏈的競爭，未來市場的變化一定是物流與商流的分開。  

　　我們要鼓勵好百年、吉盛偉邦這樣的商場管理者、二房東起到分銷商、第三方物流商的作用，改變傳統(tǒng)的零售模式，只有他們改變現(xiàn)有的零售模式，才能形成大市場、大流通的格局，我們的制造業(yè)才能得到大的增長。如果每個制造企業(yè)繼續(xù)以1：2、1：5的庫存比例、繼續(xù)為1萬3千元的訂單、為1張桌子4把椅子兩個床頭柜的訂單耗費大量的精力，我們的行業(yè)怎么才能得到大的發(fā)展？所以，行業(yè)必須把供應鏈管理的理念、把第三方物流的理念、把分銷的理念引進來。  

　　作為全球成長最快、規(guī)模最大的家居企業(yè)宜家，對物流的管理也是其經(jīng)營的重中之重。宜家有四個運營體系，分別是宜家投資、宜家分銷、宜家采購和宜家零售，四個運營體系獨立運營，“宜家投資”負責選址、買地和建設，賣場建好后，再租賃給“宜家零售”經(jīng)營，“宜家零售”須向“宜家采購”的近16個全球采購中心訂貨，而“宜家采購”則必須向“宜家分銷”的全球20多個配送中心購貨。宜家獲取了整個供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的利潤，而現(xiàn)存模式下，我們的企業(yè)僅能得到10%的利潤。  

　　美國零售商排名第一位的Home To Go，去年僅家具的銷售額就達145億美元，第二位的Best Buy，第三位的Target，第四位的Home Depot以及第五位的Wal-Mart，沃爾瑪?shù)娜�球采購總部在中國，去年家具銷售額為45億美元，他們都擁有獨立的分銷、采購體系，都是供應鏈的綜合運營商。所以，我國的家具產(chǎn)業(yè)要想做大做強，零售業(yè)如果不先發(fā)達起來，制造業(yè)又如何能夠發(fā)展，更何況現(xiàn)在的家具出口受到諸多限制。  

    3、龍頭企業(yè)的盈利模式向加強管理及優(yōu)化供應鏈管理  

    轉變借鑒國外家具企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，結合我國家具企業(yè)發(fā)展實際，目前我們的家具龍頭企業(yè)處在向原材料及銷售環(huán)節(jié)要利潤的階段，這一段表明企業(yè)發(fā)展已達到一定階段，并有一定的定價能力，原材料供應商及銷售商對其有一定的依賴.目前國外大的家具企業(yè)盈利模式為加強管理及優(yōu)化供應鏈管理，我國絕大多數(shù)企業(yè)都沒有達到這個水平。目前我國一些家具龍頭企業(yè)的盈利模式已向加強管理及優(yōu)化供應鏈管理轉移，表現(xiàn)在：原料上控制資源，設計上時尚化，生產(chǎn)上機械化、專業(yè)化，品牌營銷上追求強勢品牌和營銷模式的創(chuàng)新，從而形成物流、資金流的統(tǒng)一管理和籌劃。  

    4、建立基于供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理新模式 
 
    顧客可以在Internet網(wǎng)上看到企業(yè)主頁，參觀該企業(yè)的“電子展廳”，查看家具產(chǎn)品目錄、外觀與性能、價格和其它信息，在網(wǎng)上訂貨，并可通過Email、BBS等提出意見等；銷售子系統(tǒng)在接收到客戶訂單后，結合企業(yè)自己的銷售預測數(shù)據(jù)，得出總的預測銷售量；然后結合企業(yè)的設備／人員生產(chǎn)能力（能力不夠時可考慮作業(yè)外包），運用線性規(guī)劃、多目標規(guī)劃或其它數(shù)學模型確定最終生產(chǎn)家具種類和數(shù)量（這樣可以實現(xiàn)利益最大化、資金、人員的充分利用和平衡）；結合工作日程安排計劃，運用網(wǎng)絡計劃技術編制相應的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并調整設備和人員負荷；確定好主生產(chǎn)計劃后，把相關信息反饋到銷售子系統(tǒng)，根據(jù)相應的物料清單（BOM，Bill Of Materials），求出各種原材料，輔料的需要量并通知采購子系統(tǒng)進行物料供應安排；采購子系統(tǒng)在收到生產(chǎn)子系統(tǒng)的需求信息后，查看看板系統(tǒng)的狀態(tài)，結合供應商的供應條件，計算出什么時間、需要什么、需要多少，即確定最佳訂貨點和訂貨批量；再通過EDI或其它方式向供應商發(fā)送物料需求訂單，還可通過Extranet監(jiān)控供應商的生產(chǎn)狀況。而供應商也可通過Extranet訪問生產(chǎn)廠商的在線看板系統(tǒng)，不用等待生產(chǎn)商的訂貨通知而自己隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時候需要送什么樣的零部件，生成自己的運貨單，同時把發(fā)貨單傳給生產(chǎn)商，并通過物流中心把原材料送給生產(chǎn)企業(yè)。而且由于從該數(shù)據(jù)庫還可以了解到生產(chǎn)商以后的生產(chǎn)計劃，零部件供應商還可以在此基礎上制定自己的生產(chǎn)計劃。制造商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可直接賣給顧客，也可通過銷售商賣給顧客。原材料、零部件、產(chǎn)成品都可通過物流中心統(tǒng)一發(fā)送。這種信息的共享使買方的工廠和零部件供應商、銷售商如同一個公司似的運行，他們的庫存費用和管理費用都大為降低。這樣物流、信息流、資金流等在整個運作過程中都相當暢通。  

    企業(yè)內部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人事等子系統(tǒng)構成Intranet；供應商、合作企業(yè)、銀行等構成Extranet；顧客需求、國家政策、行業(yè)情況、科技發(fā)展動態(tài)等信息可通過訪問Internet來獲取。當然三者之間的界限并不是絕對的，而且企業(yè)內部信息還要通過防火墻進行保護和隔離，只共享那些能夠對外公開的信息。這樣企業(yè)整個經(jīng)營管理過程就通過Intranet／Extranet／Internet整合起來。  

    總結 

    實施基于供應鏈管理的新模式可以幫助企業(yè)在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數(shù)量的合格原材料、零部件和產(chǎn)品。在目前原材料價格上漲，出口退稅政策實施調整的情況下，供應商、生產(chǎn)商、銷售商、更需要通過Intranet／Extranet／Internet整合成一體，使信息快速、準確地流動，從而使每一方成本最低，效益最大。企業(yè)實施新的經(jīng)營管理模式后，可以提高企業(yè)整體經(jīng)營決策水平，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中把握機會，脫穎而出！ 

附：實施新的管理模式時應注意的問題：  

   實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。  

   注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。  

   建立“扁平化”組織。要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。  

   充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。BPR要求權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，這要求業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮，同時構建具有自學習機制的有機組織。  

    面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷商、客戶等組成的一個關系緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭，這要求企業(yè)在實施家具行業(yè)BPR時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程暢通，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度。  

    利用IT手段協(xié)調業(yè)務分散與管理集中的矛盾。在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管理，而授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調業(yè)務分散與管理集中之間的矛盾。