前些天自行車前閘快磨平了，送去修理，修車的人在成千上萬個零件中翻找半天后說因為我的自行車件不是標準件，很難配上。如果需要配，只能直接找生產(chǎn)廠家，幸好是比較常見的零件，要是很偏的，估計只能從總部快遞。  

   首先我想到的是，供應鏈管理中，為滿足眾多產(chǎn)成品生產(chǎn)的需要，備品備件數(shù)量肯定是成品的倍數(shù)，那么面對很多眾多的產(chǎn)品線，產(chǎn)生的庫存就好像修車鋪成千上萬的零件一樣可觀，更為不幸的是，為了應對市場競爭，企業(yè)往往會盡力拓展產(chǎn)品線以滿足客戶的需求，這樣就產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部的矛盾，營銷部門拼命推陳出新，生產(chǎn)部門不堪重負，這個就需要供應鏈管理人員來協(xié)調(diào)，在這個trade-off中找到平衡點，就好像中庸之道一樣。  

   其次我想到了，單靠協(xié)調(diào)恐怕不能夠很好解決問題，這時候必須尋求工業(yè)工程和生產(chǎn)技術(shù)人員的協(xié)助，從產(chǎn)品本身解決問題，一個比較成功的例子就是某復印機企業(yè)，銷售網(wǎng)點遍布整個歐洲，那么他必然面臨包裝、電源等在各國的差異問題，那么根據(jù)產(chǎn)品工程師的意見，他們決定生產(chǎn)出標準化的主機，剩下的東西近市場采購并完成最后一步裝配，這個很好的減少了總部的壓力，也保證了Flexibility（恕我使用英文，這個詞相當難解釋）這在供應鏈管理中叫做延遲（Postpone）。離開了生產(chǎn)部門技術(shù)人員，這個改進是不可能完成的。  

   最后我想提一下標準化，如果真正想降低修車鋪這種終端的庫存，需要的不僅僅是一家企業(yè)的努力，假設十家企業(yè)都生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，不能通用，那么終端的安全庫存數(shù)量就必須是10*每家的安全庫存，如果能夠通用一部分，那么所需要的安全庫存就會減少，預測起來也會更加準確，這個是預測的定律。當然，這種標準化是以企業(yè)失去其產(chǎn)品的一部分獨特性為代價的，企業(yè)很難全部標準化，但是將一部分零件標準化是絕對可行的。另外談一下物流標準化，歐美國家現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了很多物流銜接點上的標準化，集裝箱必然是以TEU（二十英尺等量）計算，甚至連卡車、托盤、叉車的尺寸都嚴格規(guī)定好，這就能夠使整個物流流程順暢起來，最終降低物流成本，因為不用準備多種型號的卡車了。  

   所以說供應鏈管理永遠不能獨行，它不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要企業(yè)間甚至整個行業(yè)的協(xié)調(diào)，歐美日等國已經(jīng)邁出了很大一步，中國現(xiàn)在也應該開始追趕了。