如今，企業(yè)對(duì)庫存管理越發(fā)重視，無論它是制造商、分銷商、批發(fā)商、零售商，還是其他類型的行業(yè)企業(yè)。因?yàn)閹齑尜Y產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)額中所占比率相當(dāng)可觀，降低庫存是實(shí)質(zhì)性地減少流動(dòng)資金需求的最快方式之一。庫存周轉(zhuǎn)把資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧�，庫存周轉(zhuǎn)越快，收益率越好。諸如資產(chǎn)回報(bào)率以及其它一些資金使用效率方面的評(píng)價(jià)越來越普遍地影響著組織。實(shí)際上，對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)往往更多地根據(jù)資金使用的效率來定。 
能否更快地對(duì)顧客需求變化作出反應(yīng)也同樣影響著流動(dòng)資金的使用效率。隨著訂貨周期時(shí)間的縮短，眾多的制造商正面臨著挑戰(zhàn)。在過去，制造商保持著大量的原材料，車間里堆放著半成品，成品擠滿了倉庫。這些老方法不僅占?jí)毫肆鲃?dòng)資金，也是導(dǎo)致提前期延長和不穩(wěn)定的重要因素，還增加了總成本。
由于占用流動(dòng)資金，削減庫存的壓力逐漸增加。對(duì)于管理者來說，不僅僅要更有效地使用有限的資金，還要提高花費(fèi)在其它業(yè)務(wù)方面的閑散資金的回報(bào)率。例如，減少存貨能夠提供必要的資金用于新產(chǎn)品開發(fā)、促銷與銷售、現(xiàn)代化、業(yè)務(wù)流程重組、改進(jìn)供應(yīng)鏈管理、擴(kuò)張、兼并、還債以及其它事情。
有時(shí)，庫存積壓導(dǎo)致大量的庫存在銷售前就變得過時(shí)。更糟糕的是，庫存過多也是某種信號(hào)，說明存在嚴(yán)重的和低效的業(yè)務(wù)流程問題，很可能深深根植于組織中。這些流程問題包括：低效率的銷售與作業(yè)計(jì)劃，預(yù)測(cè)水平低，產(chǎn)品介紹不當(dāng)，計(jì)劃繁瑣，低效的產(chǎn)品排程，低品質(zhì)，瓶頸，周期時(shí)間長，產(chǎn)品與流程問題，成本高，經(jīng)銷商水平低，績效標(biāo)準(zhǔn)不符等等。
例如，以前在安排供應(yīng)和生產(chǎn)上，有時(shí)要提前幾個(gè)月利用低水平的銷售預(yù)測(cè)。當(dāng)真正的顧客需求沒有被預(yù)測(cè)到的時(shí)候，正如經(jīng)常發(fā)生的，庫存很快積壓。計(jì)劃人員習(xí)慣于保持更多的安全庫存。站在計(jì)劃人員的角度，堆放的過多庫存并不是個(gè)大問題。而且，庫存自身要進(jìn)行周轉(zhuǎn)，更多地影響到現(xiàn)金流、利潤和服務(wù)問題。因此，必須找到更好的解決方法。
不過，說起來容易做起來難。即使許多管理者認(rèn)識(shí)到了庫存管理的重要性，但往往由于諸多因素或局限性，不知從何下手或者不得要領(lǐng)。庫存管理物流管理甚至供應(yīng)鏈管理的難題之一，沒有人知道怎樣更好地解決它，不能沒有庫存，但庫存又不能過多。庫存的困惑適用于所有類型的庫存——成品、原材料、零部件、備件和在制品，也包括現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。而且，當(dāng)你處于不同的角度，對(duì)庫存的觀點(diǎn)也存在差別。銷售部門希望顧客百分之百的滿意并確定手頭總有庫存來滿足每張訂單；財(cái)務(wù)部門希望保持較低的庫存，騰出資金用于其它需要。假如銷售模式、供應(yīng)商提前期和生產(chǎn)批量發(fā)生變化，庫存就會(huì)發(fā)生異動(dòng)。當(dāng)銷售迅速增長時(shí)，庫存也許不再像銷售緩慢時(shí)那樣留意，對(duì)庫存的擔(dān)憂由于銷量上升而緩解，庫存在倉庫和工廠堆積，庫存開始增加。雖然庫存人人有責(zé)，但最終可能人人都不承擔(dān)責(zé)任。
許多管理者承認(rèn)，高額庫存是一巨大的現(xiàn)金黑洞，為了收入與利潤的增長，有必要將其堵住，減少資金占?jí)�。那么，怎樣�?shí)現(xiàn)呢？首先，大多數(shù)制造商也許有足夠的資金投入到庫存中，以順應(yīng)一個(gè)新的供應(yīng)鏈體系。但最好的方法也許是預(yù)先從庫存中獲得資金投入到一個(gè)新供應(yīng)鏈體系中。那種認(rèn)為實(shí)質(zhì)性的減少庫存只能通過業(yè)務(wù)流程的根本性變革才能實(shí)現(xiàn)的想法容易被人誤解。事實(shí)上，較小的流程變革，加上對(duì)適當(dāng)?shù)牧鞒膛c體系的更好利用，將使許多企業(yè)很快實(shí)現(xiàn) 20% 以上的庫存減少。如果結(jié)合相應(yīng)的分析技術(shù)、計(jì)劃機(jī)構(gòu)的加強(qiáng)、真實(shí)信息的反饋和有效的決策支持，這是可能的。計(jì)劃人員能夠直接找出那些關(guān)鍵的引起庫存減少的因素。
一旦庫存下降，可從根本上使資金用在供應(yīng)鏈再造的重要工作中。而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的平滑化，企業(yè)有能減少存貨，釋放更多的資金，進(jìn)而改善服務(wù)，壓縮周期，降低成本，增加利潤率。世界級(jí)的制造商配置必要的資源，在服務(wù)績效與各種庫存減少上取得顯著成效，加快了訂貨到交貨的周期，并改善整個(gè)供應(yīng)鏈。顧客與供應(yīng)商通過電子供應(yīng)鏈連接，增進(jìn)了溝通，縮短了周期時(shí)間，降低了成本。例如，電子供應(yīng)鏈?zhǔn)构��?yīng)商了解信息，知道何時(shí)顧客將用完他們供應(yīng)的物品，并自動(dòng)地收到計(jì)劃與進(jìn)度信息。這種供應(yīng)鏈的合理化能夠?yàn)楣��?yīng)商在成本和服務(wù)方面帶來重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
為此，筆者參考國外文獻(xiàn)，從定性的角度提供給企業(yè)一個(gè)庫存管理評(píng)估體系。下面的 25 個(gè)自評(píng)問題雖不能代表全部，但提供給企業(yè)一個(gè)進(jìn)行改善的思路，有助于企業(yè)了解自己的庫存處境，幫助管理者評(píng)估他們的狀況并發(fā)現(xiàn)潛在的改善機(jī)會(huì)。
為更好地利用這些問題，最好讓企業(yè)的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)參與，并采取一定的步驟。首先，回答每個(gè)問題；其次，開會(huì)討論那些回答為“否”的問題；最后，明確需要采取的相應(yīng)措施。在第一步，應(yīng)對(duì)特別關(guān)注的地方進(jìn)行適當(dāng)筆錄，這在隨后的討論和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃中非常有用。
如果你在前 10 個(gè)基本問題中的多數(shù)回答是“否”，那么在隨后的 15 個(gè)問題中要回答為“是”就不容易了。更糟糕的是，除了第 9 道涉及 DRP 的題可能不需要外，如果前 10 個(gè)問題都回答為“否”，意味著你的企業(yè)處于危險(xiǎn)境地。如果能夠?qū)θ�部（或幾乎全部）問題回答為“是”，說明你的企業(yè)居于前列。實(shí)際上，所有回答為“是”可能意味著你的企業(yè)是個(gè)頂級(jí)企業(yè)。當(dāng)然，答案為“是”僅僅是企業(yè)短期與長期成功的指示器。然而，另一方面，許多“否”的回答肯定說明你的整個(gè)供應(yīng)鏈成本消耗較大，并完全可能現(xiàn)在（或?qū)�來）使你處于�?jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)中。
對(duì)于任何廠商來說，提供高水平的顧客服務(wù)和增加利潤是重要的目標(biāo)。為了把多余的庫存降到最低并增強(qiáng)顧客反應(yīng)力，越來越多的制造商正積極地實(shí)現(xiàn)其作業(yè)的靈活性，來更快地對(duì)變化的顧客需求作出反應(yīng)。今天，廠商提供給其顧客的價(jià)值要比僅僅最低的總價(jià)更重要。價(jià)值包括短提前期、高品質(zhì)的物料、準(zhǔn)時(shí)交貨、出色的顧客服務(wù)與合理的價(jià)格。
即使庫存經(jīng)常處于分析與控制中，但在降低庫存方面仍大有潛力可挖。很多制造商習(xí)慣保持太多的庫存。雖然經(jīng)常進(jìn)行有意識(shí)的減少存貨的努力，可往往只是暫時(shí)的成效。對(duì)多數(shù)企業(yè)來說，不斷降低庫存是容易做到的，也許 6 個(gè)月，甚至只需 3 個(gè)月就能減少 20% ，這不需要較大的流程變革或大量昂貴的軟件。這種方式的主要利益是，當(dāng)你開始付諸實(shí)施后，可以騰出更多的資金用來改善企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)金流動(dòng)狀況。
總之，有效的庫存管理需要適當(dāng)?shù)牧鞒�、人員和技術(shù)。今后的庫存管理，也不能僅依賴過去保守的管理方法，必須導(dǎo)入革新的理念，確立跨職能甚至跨企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系。庫存應(yīng)該流動(dòng)，不應(yīng)只放在倉庫和工廠里，要從“靜態(tài)庫存”的管理轉(zhuǎn)向“動(dòng)態(tài)庫存”的管理，從管理庫存轉(zhuǎn)向管理信息，從“實(shí)物庫存”轉(zhuǎn)向“虛擬庫存”。倉庫也不只是“蓄水池”，更應(yīng)發(fā)揮“編組站”的功能。這些變化意味著對(duì)從供應(yīng)商直到顧客的供應(yīng)鏈需要進(jìn)行管理整合。在庫存管理上，借用一句廣告語：動(dòng)起來，更精彩。