超市（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）２０世紀３０年代誕生于美國。作為零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)帶來了商業(yè)的第二次革命，根本上改變了傳統(tǒng)的銷售方式，極大程度地促進了零售業(yè)連鎖經(jīng)營的快速發(fā)展。我國在２０世紀８０年代初引入“自選商場”，真正的連鎖超市起步于９０年代初，在走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，現(xiàn)在已經(jīng)成為全國商業(yè)領域各種零售業(yè)態(tài)中增長最快的業(yè)態(tài)之一。

　�。� 連鎖超市發(fā)展的基本現(xiàn)狀

　　超市的經(jīng)營運作具有區(qū)別于傳統(tǒng)零售方式的自身特點：其采用自我服務、一次購齊的銷售方式，以經(jīng)營食品和日常用品等中低檔商品為主，實行低利潤率、高周轉(zhuǎn)、廉價銷售的經(jīng)營方針，一般具有較大規(guī)模等。盡管連鎖超市的經(jīng)營方式引入我國的時間并不長，但是在經(jīng)濟全球化的大背景下，國內(nèi)連鎖企業(yè)借鑒國外一些知名跨國連鎖企業(yè)的先進經(jīng)驗和經(jīng)營理念提升了自身的核心競爭力，使得企業(yè)效益不斷提高，這一新型業(yè)態(tài)已經(jīng)得到企業(yè)和消費者的普遍認可，得到了極為迅猛的發(fā)展，取得了令人矚目的行業(yè)成長業(yè)績，并且在發(fā)展過程中逐漸形成了區(qū)別于傳統(tǒng)零售模式的新特點。

　�。保�１企業(yè)規(guī)模不斷擴大，掀起兼并聯(lián)合與資產(chǎn)重組的浪潮

　　在過去１０年中，中國零售業(yè)一直保持著年均９．７％的快速增長，零售企業(yè)的數(shù)量呈現(xiàn)增長態(tài)勢，并且銷售總額占同期全社會消費品總額的比例也不斷攀升。

　　商品零售業(yè)多種經(jīng)營形態(tài)并存發(fā)展，超市經(jīng)營已經(jīng)成為發(fā)展的主流，特別是世界知名的超市企業(yè)大都采取連鎖的方式，零售業(yè)巨頭沃爾瑪甚至憑借連鎖經(jīng)營連續(xù)幾年作為全球５００強的首席。上海華聯(lián)超市已取代上海一百居我國零售業(yè)的龍頭地位，中國零售業(yè)前１０強中連鎖超市也已占一半以上。隨著我國加入ＷＴＯ，零售業(yè)作為中國最先全面開放的行業(yè)之一，面臨著來自跨國零售集團大舉進入的巨大威脅。目前，沃爾瑪、家樂福、麥德隆、易初蓮花等已經(jīng)進入中國，立足亞洲，拓展中國市場，逐步將其亞洲采購中心甚至全球采購總部設在中國，如法國家樂福在中國采購的商品已達到其亞洲采購量的５８％，中國供應商的商品通過家樂福的采購系統(tǒng)已出口到了２０個國家的數(shù)千家店鋪。

　　面對國際零售巨頭的大舉入侵，國內(nèi)的零售企業(yè)感受到了前所未有的壓力。與國際零售巨鱷相比，國內(nèi)零售企業(yè)仍然顯得十分弱小。２０００年度，沃爾瑪?shù)匿N售額為１ ９００多億美元，２００２年達到２ ４００億美元；歐洲第一大、世界第二大零售商家樂福的銷售額在２００２年也達到了７８０億美元。相比之下２０００年度中國零售業(yè)百強企業(yè)銷售總額才為１ ６００多億元，中國最大的前３０家連鎖企業(yè)２００３年上半年銷售額為１ ０７４．４７億元，以２ ２５９家連鎖店鋪業(yè)績名列全國首位的上海聯(lián)華超市股份有限公司的銷售額也僅為１１９．７７億元，可見我國的連鎖經(jīng)營業(yè)與發(fā)達國家相比差距還是非常明顯的。

　　為了應對國際零售商帶來的巨大壓力，國內(nèi)零售業(yè)界開始采取“連橫”戰(zhàn)略，在零售企業(yè)之間進行兼并聯(lián)合與資產(chǎn)重組。２００１年２月，同為中國零售業(yè)百強企業(yè)的北京西單商場、超市發(fā)和上海華聯(lián)超市聯(lián)合組建北京西單華聯(lián)超市有限責任公司，在我國首次實現(xiàn)大型商業(yè)企業(yè)的跨區(qū)域合作，揭開了全國零售企業(yè)聯(lián)動發(fā)展的新一頁。２００２年７月作為中國連鎖業(yè)的領軍企業(yè)，已連續(xù)三年位居中國零售業(yè)排名第一�熯B續(xù)五年中國連鎖業(yè)排名第一的聯(lián)華超市與浙江省最大的連鎖零售企業(yè)華商集團，通過資產(chǎn)重組的方式將家友超市２５家門店納入旗下，而被業(yè)界人士稱為中國連鎖業(yè)重組第一案。

　　兼并聯(lián)合和資產(chǎn)重組已經(jīng)成為我國連鎖超市發(fā)展的大勢所趨，通過“連橫”策略，連鎖超市規(guī)模不斷擴大，有效地提高了零售市場的產(chǎn)業(yè)集中度，達到規(guī)模采購和規(guī)模銷售，利于實現(xiàn)廣告、信息、市場推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營管理模式等資源的共享，從而降低流通費用和進貨成本；同時能夠增強企業(yè)的投融資能力，最終達到發(fā)揮規(guī)模效益，增強企業(yè)競爭能力和獲利能力的目的，突破企業(yè)不能形成規(guī)模效益這一制約我國零售業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　�。保�２先進的經(jīng)營理念指導企業(yè)運作

　　連鎖超市逐漸由“以自我為中心”向“以顧客為中心”的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，學習和借鑒如沃爾瑪、家樂福等世界知名連鎖企業(yè)的先進經(jīng)營理念，實施低成本、低價格、高質(zhì)量、高服務的經(jīng)營戰(zhàn)略，使消費者得到切實的利益，并且改變以往對企業(yè)高額利潤過分追求的做法，加強對消費者滿意度的重視。運用營銷理論和顧客價值理論，摒棄傳統(tǒng)的銷售理念，為消費者提供全方位的服務和顧客讓渡價值，爭取讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優(yōu)質(zhì)的服務下完成購物。改變傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營范圍有限、經(jīng)營品種不全的局面，采用擴大單體規(guī)模即擴大門店面積的方式打造新型的大超市、大賣場，連鎖超市在每個門店實現(xiàn)商品寬度和深度的擴張，擴大商品經(jīng)營范圍，提供質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路的產(chǎn)品，切實防止出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，將保證商品供應、提高物流效率、降低物流成本、改善物流服務作為超市物流系統(tǒng)改進的方向和目標，為消費者提供舒適、寬松的購物環(huán)境并真正實現(xiàn)“一站式”購物。

　　真正做到現(xiàn)代物流的要求即以適合的質(zhì)量，適合的數(shù)量，適合的時間，適合的地點，良好的印象，適當?shù)膬r格，適合的商品來更好地滿足消費者的需求。面對日益激烈的連鎖超市之間的競爭局面，一些規(guī)模較大的連鎖超市為避免低層次上的價格競爭而開始有意識地實行差別化市場定位，并且引入新型的營銷理念，逐步推廣“會員制”，培養(yǎng)顧客的忠誠度和提高品牌的知名度，在此基礎上擴大市場份額。國內(nèi)超市根據(jù)自身定位和企業(yè)的實際情況，逐步做到與國際賣場接軌，特別是在先進的服務理念下實現(xiàn)服務標準、服務水平、服務質(zhì)量等與國際的全面接軌。

　　１．３超市間的競爭由單純的價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣�應鏈的競�?

　　在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，商品的同質(zhì)化現(xiàn)象顯得越來越普遍，這種情況在各種大大小小的連鎖超市中尤為突出，各個商家經(jīng)營的品種比較接近，只是由于資金、實力等因素使得大型超市經(jīng)營的品種更多一些。僅憑商品的質(zhì)量和價格使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)過去，隨之而來的已經(jīng)不再是簡單的價格競爭，而是在經(jīng)營運作過程當中全面的復合型的競爭。

　　連鎖超市經(jīng)營中引入供應鏈管理，關(guān)鍵在于連鎖超市物流系統(tǒng)功能的發(fā)揮�煻�物流系統(tǒng)構(gòu)成了連鎖超市核心競爭力的重要基礎。連鎖超市物流系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括商品采購、運輸、庫存控制、流通加工、商品配送、退貨處理、物流信息等。

　　連鎖超市憑借高效、合理的物流系統(tǒng)來打造自身的核心競爭力。目前我國多數(shù)連鎖超市公司所面臨的主要問題就是沒有形成核心競爭力。而聯(lián)華連鎖之所以在短短幾年內(nèi)取得巨大成功，在很大程度上要歸因于其對采購技術(shù)、物流技術(shù)、營銷技術(shù)、信息技術(shù)等構(gòu)成核心競爭力的各要素的引進、創(chuàng)新和提升，使得自身的盈利能力和抗風險能力得到較大提高，形成了具有持久性和可延展性并且讓競爭對手難以模仿的核心競爭力。

　�。保�４現(xiàn)代信息技術(shù)的運用改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式

　　面對日益激烈的競爭，超市采用統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分銷等方式來降低成本，而這一切的實現(xiàn)都有賴于超市物流信息系統(tǒng)的建立。連鎖企業(yè)要實現(xiàn)操作規(guī)范化、快速化、高效化和科學化，必須要重視物流系統(tǒng)的建設。在現(xiàn)代化的管理中，連鎖企業(yè)的總店、分店和物流配送中心三者之間的相互聯(lián)系，應是建立在電子計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)之上，信息傳遞貫穿于整個工作流程的始終。正是依靠信息系統(tǒng)使整個連鎖企業(yè)的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等各個環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來。

　　自２０世紀９０年代以來，我國一些連鎖企業(yè)為提高管理水平，引入了商業(yè)分析智能管理以及與供應商進行數(shù)據(jù)共享的供應鏈管理系統(tǒng)。如華聯(lián)超市股份有限公司為了將連鎖超市的三個主要層面：門店、配送中心、公司總部有機地聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)全面的計算機化管理；實現(xiàn)商品流、信息流和資金流的統(tǒng)一管理，于１９９７年開始研發(fā)《華聯(lián)超市股份有限公司計算機管理系統(tǒng)》，系統(tǒng)目前已經(jīng)連接４００多個客戶端、６個配送中心，在功能上基本覆蓋了連鎖超市經(jīng)營的絕大部分業(yè)務管理，通過總部信息管理、配送中心管理、門店管理和財務信息管理四個方面功能的運用，實現(xiàn)了商品流、信息流和資金流的無縫銜接和信息傳遞的無紙化操作。但是我國更多連鎖超市企業(yè)物流信息系統(tǒng)大部分還停留在庫存管理的水平，離物流配送尚存在一定的距離，尤其是與現(xiàn)代物流配送管理理念和自動化設施與設備的銜接還處于初級階段。

　�。� 連鎖超市物流運作管理模式

　　連鎖超市物流系統(tǒng)是其所從屬的消費品供應鏈的終端構(gòu)成環(huán)節(jié)，也是形成商品使用價值的最重要環(huán)節(jié)，是對超市經(jīng)營體系中物流活動的整合，涵蓋從商品采購到將商品銷售給消費者的整個物流全過程。具體包括商品采購、進貨運輸、商品儲存、加工配送、門店物流以及為各環(huán)節(jié)提供配套服務的信息系統(tǒng)。按照超市的經(jīng)營組織形態(tài)，我們可以將其分為單體超市、附屬超市和連鎖超市幾個類型，由于連鎖超市是目前超市發(fā)展的主流和方向，因此本文中僅對連鎖超市物流系統(tǒng)運作管理模式作淺要分析。根據(jù)提供物流服務的主體，一般將其運作模式分為以下四類：

　�。玻�１自營配送模式

　　隨著連鎖超市的發(fā)展，以配送中心為核心的物流系統(tǒng)構(gòu)建顯得越來越重要。物流配送已經(jīng)成為保證連鎖超市運營體系正常運作的基本條件，也是構(gòu)筑各企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。目前大型連鎖超市公司多數(shù)采用以自建為主的物流系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，投巨資建設自己的現(xiàn)代化物流配送中心，實行統(tǒng)一配送。特別是在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產(chǎn)品倉儲方面，這一現(xiàn)象更加普遍。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，２００１年中國連鎖百強企業(yè)當中，有８０％的企業(yè)擁有自建的配送中心，在連鎖超市企業(yè)當中這一比例更高。銷售額在１億元以上的９１家超市公司，配送中心的平均面積達到８ ３００多ｍ２。配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。現(xiàn)代化物流的實現(xiàn)必須依靠配送中心來實現(xiàn)商品的集中儲存和配送，以實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)形成一個穩(wěn)定運行、完全受控的物流系統(tǒng)，滿足超市對于商品多品種、多批次、低數(shù)量的及時配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務水平，又便于企業(yè)對超市物流各個環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控。巨額的基礎設施投資使得一些中小連鎖超市企業(yè)沒有足夠的資金和實力來與之抗衡，在一定程度上提高了連鎖超市的行業(yè)壁壘。

　　如上海華聯(lián)超市股份公司是國內(nèi)第一家上市的超市連鎖企業(yè)，２０００年８月，華聯(lián)超市新建的桃浦配送中心開始啟用，配送中心的建筑面積２８ ０４１ｍ２，庫存能力９０萬箱，日均吞吐能力１９萬箱，可同時�？浚福拜v貨運卡車，服務半徑２５０ｋｍ，采用了高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合的倉儲系統(tǒng)，實現(xiàn)裝卸搬運作業(yè)機械化和拆零商品配貨電子化，并且在此基礎上全面實現(xiàn)了物流功能條碼化與配送過程無線化；具有“穿過式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協(xié)助完成“店鋪直送”�熃�立了“自動補貨系統(tǒng)”�煶蔀槟壳皣鴥�(nèi)連鎖企業(yè)最先進的配送中心之一。華聯(lián)先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢，成為華聯(lián)快速發(fā)展的重要保證。

　�。玻�２ 第三方物流模式
　
　　大型連鎖超市公司通常物流業(yè)務量巨大，它們即使建有自己的配送中心和較為完善的配送體系，在某些業(yè)務方面仍然需要與第三方物流公司產(chǎn)生業(yè)務合作，即超市物流的部分外包，在配送方面實行廠商協(xié)作共同完成。特別是在長途運輸、區(qū)域倉庫等方面的業(yè)務，外包的優(yōu)勢較為明顯。

　　中小型連鎖超市企業(yè)由于規(guī)模小導致物流業(yè)務量相對較小，資金實力方面的欠缺，不適于自己建設如配送中心等一些項目投資大，回收期長的服務性工程，因此這些企業(yè)通常會采用與社會性專業(yè)物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，將業(yè)務外包，有效利用第三方物流配送ＴＰＬ，完成倉儲和配送任務以完全實現(xiàn)或近似實現(xiàn)本企業(yè)零庫存的目的。相對于日本大約有３０％ 的連鎖超市將其配送業(yè)務外包給社會化的專業(yè)配送企業(yè)，我國連鎖超市在物流配送方面第三方物流的比例還比較低，行業(yè)的規(guī)模和服務水平還有待提高。

　�。玻�３共同化配送模式

　　共同化配送是指多家連鎖超市企業(yè)聯(lián)合起來，為實現(xiàn)整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設配送中心，共同制定計劃，共同對某一地區(qū)的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式，特別是一些經(jīng)營規(guī)模較小或門店數(shù)量較少的連鎖超市常采用這一模式。既能減少連鎖超市企業(yè)的物流設施投資，使物流設施布局合理化，充分合理地利用物流資源，有效控制商品質(zhì)量，杜絕假冒偽劣商品，保障消費者的權(quán)益；同時還可促進實現(xiàn)質(zhì)量管理的制度化，便于將分散于各中小型連鎖企業(yè)的物流設施集中起來并形成合力，從而能高效率、低成本地為有關(guān)企業(yè)提供滿意的物流服務。

　　在目前我國連鎖企業(yè)資金緊張的情況下，推行共同化配送具有很大的現(xiàn)實意義，盡管目前國內(nèi)采取這種模式的企業(yè)還不多見，但是可以說共同配送是物流配送發(fā)展的總體趨勢。

　�。玻�４供應商配送模式

　　供應商配送模式簡單來說就是由生產(chǎn)企業(yè)直接將超市采購的商品在指定的時間范圍內(nèi)送到各個連鎖門店甚至到貨架的物流活動。通常中小超市公司由廠方直送商品的比例較高，而大型連鎖超市公司趨向于通過自己的配送中心對門店實施配送，據(jù)估計廠方直送商品只占總量的１５％－２０％。

　　我國的大型生產(chǎn)企業(yè)，如很多大型電器廠家（如海爾、海信等）、食品生產(chǎn)企業(yè)（如康師傅等）以及國外有實力的日化產(chǎn)品廠家（如寶潔等）在全國范圍內(nèi)建立了自己的分銷體系，將分銷渠道直接介入到連鎖企業(yè)的分銷物流活動當中。并且根據(jù)商品的屬性、運輸距離、自己的運輸能力以及季節(jié)等條件安排有關(guān)物流的活動。

　　一些大型的連鎖超市企業(yè)與供應商之間的關(guān)系由競爭走向了協(xié)作，降低交易成本，保持雙方之間供需信息的快速傳遞。如華聯(lián)超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立了自動補貨系統(tǒng)（ＥＣＲ），將“連鎖超市補貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a貨”。這一舉措開創(chuàng)此模式在連鎖超市中運作之先河，使企業(yè)削減整體成本、庫存與有形的資產(chǎn)投資，并使消費者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度的食品而從中受益。這一模式在華聯(lián)超市運營取得了良好的效果，其他超市企業(yè)也開始相繼模仿、推廣。 但是由于連鎖超市經(jīng)營的商品種類比較多，供應商配送模式有一定的局限性，比較適用于銷售量比較大并且適于整車運輸?shù)纳唐返呐渌汀?

　　作者：耿松濤