現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)正站在一個(gè)全新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是否并如何迅速跟進(jìn)信息化的建設(shè)和應(yīng)用，從而積極突破自身，將決定企業(yè)未來能否鞏固并獲得更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。一味地因循現(xiàn)狀或盲目跟從，其結(jié)果只能是迅速地?cái)∠玛噥恚�甚至從市�?chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中黯然消失。

　　作為傳統(tǒng)行業(yè)的流通企業(yè)，同樣面臨著這樣的選擇，同樣，這一選擇與他們明天的命運(yùn)息息相關(guān)。然而擺在當(dāng)前國(guó)內(nèi)流通企業(yè)面前最為緊迫的難題則是信息化建設(shè)的兩難境地，因?yàn)樗麄兺�往要么是漠視信息化的作用，要么就是搞急功近利的躁進(jìn)式的信息化。于是，如何順利走出信息化兩難的境地，將決定著流通企業(yè)今后的成敗和興衰。

　　e化兩難

　　對(duì)于傳統(tǒng)的流通企業(yè)，當(dāng)流通成本吞噬了相當(dāng)?shù)目偝杀静⑷砸泽@人的數(shù)字持續(xù)增長(zhǎng)，將意味著企業(yè)在同業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯的劣勢(shì)并進(jìn)而惡化。此時(shí)，如果企業(yè)仍不采取有效的信息化手段來及時(shí)遏制這種狀況，其迅速衰敗的后果將可想而知，這是流通企業(yè)遭遇的第一個(gè)困境。

　　另一方面，許多流通企業(yè)沒能站在更高的角度去理解信息化，往往在信息化的過程中墜入了“IT黑洞”。某大型企業(yè)集團(tuán)在開發(fā)連鎖流通企業(yè)時(shí)，初期在局部建設(shè)時(shí)只花了40萬就解決了門店的問題，然而當(dāng)他們準(zhǔn)備在全國(guó)進(jìn)行輻射發(fā)展的時(shí)候，卻被告之要在全國(guó)所有的地區(qū)都要建設(shè)機(jī)房。算下來每個(gè)機(jī)房的硬件建設(shè)費(fèi)需要60萬元，再加上40萬元的軟件費(fèi)用，這樣總費(fèi)用就超過了100萬。而這家集團(tuán)計(jì)劃在全國(guó)500個(gè)地區(qū)開店，這樣總投資就超過了5個(gè)億。更嚴(yán)重的還在后邊，每個(gè)機(jī)房至少需要3名維護(hù)人員，這樣全國(guó)就需要近2000名計(jì)算機(jī)技術(shù)人才，光機(jī)房維護(hù)人員的工資一年就要再花掉一個(gè)億。而當(dāng)集團(tuán)需要做出統(tǒng)一決策時(shí)，這500個(gè)機(jī)房必須全部保證正常運(yùn)行，否則數(shù)據(jù)的同步就無法保證。慶幸的是這家企業(yè)集團(tuán)馬上停止了這種“IT黑洞”式的建設(shè)，轉(zhuǎn)而以非常低的價(jià)格選用了另一家公司可以支持全國(guó)連鎖店信息化的軟件，一步到位地解決了所有的問題。然而，并不是所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都能懸崖勒馬，中石化采用類似上述企業(yè)的方法而設(shè)立的機(jī)房，在全國(guó)已超過了1000家。

　　就在信息化兩難境地困擾國(guó)內(nèi)流通企業(yè)時(shí)，雙匯集團(tuán)卻已率先利用信息化手段，在全國(guó)范圍內(nèi)高速地拓展并建設(shè)自己的渠道。并且在服務(wù)自身的同時(shí)，雙匯集團(tuán)的軟件公司更著手幫助其他企業(yè)解決信息化兩難的問題從而賺到了第一桶金。因此，對(duì)于解決流通企業(yè)的信息化兩難問題，雙匯軟件公司總裁劉小兵是最有發(fā)言權(quán)的人。

　　信息化的功用

　　劉小兵認(rèn)為，信息化對(duì)于國(guó)內(nèi)流通企業(yè)產(chǎn)生了巨大的變革，這主要體現(xiàn)在采購(gòu)成本、銷售成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送成本的降低。這四項(xiàng)成本的降低，使流通企業(yè)首先具備了成本上的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)將這部分成本通過降價(jià)方式讓給顧客，進(jìn)而從根本上增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　劉小兵喜歡舉沃爾瑪與K-mart競(jìng)爭(zhēng)的例子。在加拿大多倫多，他曾目睹兩家K-mart倒閉，根本原因正是其供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)薄弱，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本居高不下；與此相對(duì)的，其對(duì)手廠商沃爾瑪始終堅(jiān)持采用信息化的管理系統(tǒng)，于是所有商品的成本都比K-mart低10%。當(dāng)沃爾瑪所有商品售價(jià)比K-mart低5%時(shí)，仍有5%的利潤(rùn)，而K-mart的售價(jià)即使提高5%，依然無法扭轉(zhuǎn)虧本的命運(yùn)。最終結(jié)果就是擁有百年歷史的K-mart帝國(guó)終于宣布了破產(chǎn)。由此可見成本掌握著流通企業(yè)的興衰。
　
　　首先，要降低流通企業(yè)的采購(gòu)成本，就要解決供貨商回款的問題。一個(gè)大型連鎖流通企業(yè)，下面每個(gè)門店都可能供應(yīng)上千種商品，要面對(duì)上百個(gè)供應(yīng)商，如果每個(gè)門店都要單獨(dú)和供應(yīng)商結(jié)算是不現(xiàn)實(shí)的。可行的辦法就是把各門店的供貨數(shù)據(jù)集中起來，而這樣數(shù)據(jù)量將異常龐大，手工結(jié)算極易出錯(cuò)。對(duì)比雙匯連鎖店實(shí)施信息化以前，動(dòng)用幾十個(gè)人專門和供應(yīng)商結(jié)算，結(jié)果因出錯(cuò)而造成的扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，致使資金周轉(zhuǎn)非常慢。長(zhǎng)期下來，采購(gòu)成本成為了企業(yè)最頭痛的問題。而現(xiàn)在，雙匯連鎖店面對(duì)1300多個(gè)供應(yīng)商，出錯(cuò)率卻降至了最低。這些正是因?yàn)楣┴浬套约荷暇W(wǎng)即可實(shí)時(shí)查詢應(yīng)收款項(xiàng)的數(shù)目。他們可根據(jù)具體的需要采取月結(jié)或當(dāng)日結(jié)算的方式，這樣采購(gòu)周期縮小了，相應(yīng)的采購(gòu)成本也下降了。

　　其次，降低銷售成本的方法主要可以通過兩種方法實(shí)現(xiàn)。第一，每個(gè)門店要實(shí)現(xiàn)對(duì)幾千種商品的管理是一件非常困難的事情，而通過信息系統(tǒng)為供貨商設(shè)立相應(yīng)的管理權(quán)限，問題當(dāng)即迎刃而解。供貨商會(huì)自動(dòng)地定期查詢并調(diào)整各自商品的存貨量，并且一旦在商品銷售過程中發(fā)現(xiàn)了具體的問題或規(guī)律，他們將即刻與銷售商聯(lián)系并協(xié)商解決，從而幫助銷售商極大地降低了管理成本。第二，信息化管理系統(tǒng)將門店打理得井井有條，只需投入適量的普通工作人員即可勝任，這樣一來人力資源的成本自然得到了很好的控制。

　　最后，流通企業(yè)還要實(shí)行統(tǒng)一配送以降低倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送成本，這些在沒有信息化管理系統(tǒng)之前曾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的難題。例如雙匯集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)信息化之前，其60多家連鎖店卻要70多人完成配送工作，不僅工作量超負(fù)荷，且錯(cuò)誤時(shí)有發(fā)生。而現(xiàn)在計(jì)算機(jī)則可實(shí)時(shí)匯總各門店的需求，直接下達(dá)給生產(chǎn)和配送部門。這樣，500多家門店4個(gè)人即可及時(shí)無誤地管理，而實(shí)際上其中兩個(gè)人還是靈活設(shè)置以備缺貨的情況。

　　此外對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)成本，《第五項(xiàng)修煉》中還提到一個(gè)例子：客戶有個(gè)微小的需求波動(dòng)，如增加4箱啤酒，一級(jí)批發(fā)商可能就要增加80箱，依次波及二級(jí)批發(fā)商、制造商以成倍的數(shù)量增長(zhǎng)，這種效應(yīng)耗費(fèi)了企業(yè)驚人的資金。相反，應(yīng)用了SCM系統(tǒng)后，供應(yīng)商明確了需要的貨物數(shù)量，就無須占?jí)簬齑妗ｋp匯集團(tuán)現(xiàn)在已成功地實(shí)現(xiàn)了零庫存，雙匯倉(cāng)庫中能夠見到的貨物都是用戶預(yù)定的，完全不會(huì)占用企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)成本。

　　綜上所述，成本顯然是影響流通企業(yè)興衰的生命線，而現(xiàn)代流通企業(yè)率先引領(lǐng)信息技術(shù)的改革，有效控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，無異于主動(dòng)掌握企業(yè)繁榮的生命線，進(jìn)而整個(gè)行業(yè)格局也將得到良好的推動(dòng)。

　　規(guī)避“IT黑洞”

　　流通企業(yè)在“成本”的困境中努力尋找出路，然而與此同時(shí)“IT黑洞”也潛伏在企業(yè)信息化的過程中伺機(jī)造成更大的危害。劉小兵認(rèn)為，企業(yè)有效地規(guī)避“IT黑洞”，最根本的解決辦法就是企業(yè)中要有一批能站在更高層次看待信息化問題、了解企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃的人，才能真正切合企業(yè)自身發(fā)展的需要，提供最適用、最有效的信息化建設(shè)方案并通過最佳途徑予以實(shí)現(xiàn)。

　　劉小兵介紹說以雙匯集團(tuán)為例，目前其全國(guó)各地有500多家連鎖店，如果采用C/S模式，就要在每個(gè)地區(qū)設(shè)立一個(gè)信息管理中心。這樣，機(jī)房建設(shè)費(fèi)、硬件投入、軟件投入再加上維護(hù)人員的人工費(fèi)用，合起來將是上億的投入，如此發(fā)展下去企業(yè)的信息化建設(shè)投入將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。而且這種方法還有一個(gè)致命的缺點(diǎn)，系統(tǒng)中存在多少臺(tái)計(jì)算機(jī)，企業(yè)就要完成所有這些計(jì)算機(jī)之間的數(shù)據(jù)協(xié)同;任何一臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)問題，企業(yè)想要降低配送成本和采購(gòu)成本的要求就形同空談。以可樂供應(yīng)商為例，各地連鎖店雖然由同一地點(diǎn)供貨，但由于運(yùn)費(fèi)等原因，可樂的進(jìn)價(jià)是不一樣的。如果有一臺(tái)計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問題，到結(jié)算時(shí)形不成一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，和可樂供應(yīng)商結(jié)算時(shí)就要倒退到從前手工計(jì)算的狀態(tài)。同理，下邊的訂貨數(shù)據(jù)不能同步地反映上來匯總，統(tǒng)一配送的數(shù)據(jù)也需手工計(jì)算，倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送成本也就不可能降下來。而如果要求系統(tǒng)中所有的計(jì)算機(jī)保證在工作時(shí)間內(nèi)不出故障，這種要求恐怕只能在理論上實(shí)現(xiàn)。

　　因此在總結(jié)雙匯集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，劉小兵進(jìn)一步肯定了正是決策層對(duì)于技術(shù)方向的準(zhǔn)確把握，有效地規(guī)避了企業(yè)信息化建設(shè)過程中可能遇到的“IT黑洞”。其中尤以兩點(diǎn)最為重要，一是采用了B/S結(jié)構(gòu)，讓數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了集中。二是雙匯軟件基于Internet，對(duì)用戶終端的使用要求非常低，只要能上網(wǎng)（包括無線上網(wǎng)）就能使用軟件。對(duì)此劉小兵特別提到，降低用戶使用條件是非常必要的，特別是在中國(guó)市場(chǎng)，各地區(qū)之間信息化發(fā)展參差不齊，要想讓現(xiàn)代化的連鎖機(jī)構(gòu)滲透到信息化程度不發(fā)達(dá)的地區(qū)，最好的途徑就是降低用戶的使用條件。這方面最好的例子正如雙匯軟件的新客戶德農(nóng)農(nóng)資連鎖超市公司，他們把供應(yīng)農(nóng)用機(jī)具、化肥、種子的門店開在了田間地頭，只要德農(nóng)的門店終端能夠無線上網(wǎng)，信息化就能保證實(shí)現(xiàn)。同樣，對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，系統(tǒng)支持移動(dòng)設(shè)備的使用從而實(shí)現(xiàn)移動(dòng)商務(wù)，將極大地有助于決策者隨時(shí)把握全局。

　　目前，許多流通企業(yè)的信息化建設(shè)和應(yīng)用仍舊徘徊在兩難的困境中。然而只要靜下心認(rèn)真研究一下以雙匯集團(tuán)為代表的先進(jìn)的信息化模式，我們將不難發(fā)現(xiàn)，流通企業(yè)的信息化困境其實(shí)就如同一層窗紙，市場(chǎng)上的強(qiáng)者已率先捅破了這層窗紙，那么其他同業(yè)廠商借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)，也必然能夠摒棄漠視與躁進(jìn)的誤區(qū)，盡快找到最適于自己的信息化出路。