中國加入WTO后，許多跨國公司，一改原來的“試水”策略，將其全球供應鏈延伸到中國，在中國建立新的大規(guī)模生產基地、設立新的合資公司及銷售網絡，以期降低其運營成本、更貼近消費者，并提高市場份額；而中國企業(yè)，也開始由過去的以建立合資企業(yè)或代工（OEM）等方式“被動”地融入全球供應鏈中，轉變?yōu)椤爸鲃印钡亟�立自己的全球供應鏈�?
　　被動戰(zhàn)略過時
　　對于老牌跨國公司而言，全球供應鏈管理是一個很老的概念，它應跨國公司的全球化業(yè)務拓展而生，研究如何在全球范圍內進行供應鏈優(yōu)化的問題。過去，許多中國企業(yè)花大力氣搞物流管理，努力把指定數(shù)量、指定質量的指定貨物，以最優(yōu)的成本，送達指定的地點，以期貨暢其流，并向物流索要“第三利潤源”，這不僅是企業(yè)內部運作優(yōu)化的需要，更是有效進行外部協(xié)作的必然要求。這些中國企業(yè)作為“世界工廠”的一分子，要在全球供應鏈的鏈條上生存，就只能被動地接受跨國公司全球供應鏈的安排�？梢哉f，這是一種全球供應鏈的“被動戰(zhàn)略”。
　　全球供應鏈的“被動戰(zhàn)略”有兩種基本模式：合資企業(yè)和代工。據(jù)中國海關最新統(tǒng)計，2003年中國對外貿易大幅增長，進出口總值達8512.1億美元，增長37.1%。自改革開放以來，合資企業(yè)出口和OEM出口均取得了快速發(fā)展。但這兩種方式也有其明顯的弱勢，就是它導致中國企業(yè)沒有國際市場上的自有品牌，而OEM則相對更加被動一些。
　　國內企業(yè)開始“走出去”
　　調查表明，我國加入WTO后，一些發(fā)展壯大了的中國企業(yè)，為了進一步拓展發(fā)展空間，不再局限于世界工廠的定位，開始突破被動戰(zhàn)略，希望融入全球供應鏈競爭的大環(huán)境。于是，他們制定了“走出去”或國際化戰(zhàn)略，利用“國內國際兩種資源”，開拓“國內國際兩個市場”，欲成為供應鏈的新一代“鏈主”。盡管這一變化尚未成大氣候，但這是一種全球供應鏈的“主動戰(zhàn)略”。
　　“主動戰(zhàn)略”的主要形式為對外直接投資和全球化并購。相對直接投資而言，并購可以更快地進入國際市場，但存在整合的風險。
　　現(xiàn)實中，國有企業(yè)投資海外的例子不少：中國海油投資印度尼西亞和澳大利亞水域的石油和天然氣；兗州煤業(yè)投資了澳大利亞的一家煤礦；華能集團投資了一家澳大利亞的發(fā)電公司；上海汽車也買下了經營狀況不佳的韓國雙龍汽車約一半的股份，此外，該公司還在進行談判，準備接手破產的大宇汽車在波蘭的子公司以及英國羅孚集團。
　　與湯姆遜彩電業(yè)務合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局；而其手機業(yè)務，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機市場霸主地位。通過全球化并購，TCL逐漸在各個市場逐個擊破，并且積累了豐富的國際市場運作經驗。
　　而寶鋼在打造全球供應鏈方面走得更遠。
　　寶鋼生產鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進口。這一點使寶鋼較早地考慮了原材料的供應問題，在采購上采取戰(zhàn)略供應鏈方式以及長期穩(wěn)定的合作關系。最近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家世界知名船東簽訂長期運輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應，保障了運輸能力。2004年，寶鋼決定累計投資80億美元在巴西建設一個鋼鐵廠，產品主要為當?shù)仄�車工業(yè)服務。這一計劃吸引了巴西淡水河谷礦業(yè)公司、法國鋼鐵集團阿賽洛的參與，是迄今最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進一步鞏固了與國際礦業(yè)巨頭和鋼鐵巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也直接嵌入了美資巨頭主導的全球汽車供應鏈條。
　　主動策略需要“洋為中用”
　　在許多產業(yè)的全球供應鏈中，中國既是主要供應源，也是技術創(chuàng)新中心、生產及設計基地，同時還是新興的消費者市場。中國在全球供應鏈核心地位的建設依賴那些致力于成功“走出去”的中國企業(yè)。在這中間，“洋為中用”，通過引進、消化、吸收跨國公司在其本國市場和中國市場的供應鏈管理經驗，進行中國企業(yè)的全球供應鏈管理模式創(chuàng)新，不失為一條捷徑。
　　隨著國際貿易的快速發(fā)展，國內市場競爭加劇，具有一套清晰的全球供應鏈戰(zhàn)略是必須的。當然，成功實施全球供應鏈戰(zhàn)略是一個長期的過程，并且充滿挑戰(zhàn)。許多企業(yè)已經開始了這個征途，未來兩年，中國企業(yè)將普遍加大對國際市場的開發(fā)力度，對全球市場資源爭奪將不可避免。如何在同行企業(yè)尚未真正走出國門之前率先完成全球市場布局？答案是，只有采取全球供應鏈主動策略，才能獲得建立長久競爭能力的機會。
　　中國企業(yè)在構建全球供應鏈時，可以借鑒跨國公司在全球供應鏈建設的經驗。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還需對參與國家的經濟往來、消費者偏好、物流基礎設施、銷售通路的構筑、信息系統(tǒng)及技術發(fā)展走向有所了解。長期來看，文化差異帶來的障礙會被消除。各國之間的文化差異不會成為發(fā)展全球供應鏈的障礙，因為競爭充分的市場會產生淘汰，讓適應市場規(guī)則者存留。
　　總結起來，中國企業(yè)可以在三個方面借鑒學習跨國公司在全球供應鏈管理方面的成功經驗：一是供應鏈戰(zhàn)略方面，這包括產品定位戰(zhàn)略、供應鏈類型選擇戰(zhàn)略、需求匹配戰(zhàn)略等；二是供應鏈規(guī)劃方面，這包括工廠選址、分銷中心規(guī)劃、倉庫規(guī)劃等；三是供應鏈運營管理方面，這包括市場預測、庫存計劃、生產計劃、采購計劃、運輸計劃、合作伙伴管理、倉庫管理、RFID等。